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（本篇预计1600字，阅读时长8分钟）
对于部门重组工作，我们HR不仅是策划者，还是执行者，但是我们并非拍板者。所以，在推行部门重组工作时，应遵循以下“四个一”原则。
一、一个权威的组织架构方案
通常情况下组织架构方案的变更程序是由公司老板安排开始的。根据老板的要求，我们HR对现有的组织架构进行分析，同时结合老板的意愿，制定新的组织架构；亦或者由HR高层管理者根据环境变化，及时提出需要优化组织架构，本质上还是需要老板拍板。
新的组织架构制定，只是针对公司管理架构进行优化，在此部分不涉及到人员的安置。根据公司章程，该上会研究的上会研究，该备案的备案。通过上述方式，形成一个权威的组织架构，便于日后相关工作的开展。
制定组织架构的过程就是一个宣传造势的过程。组织架构制定的过程通常不会公开，但是越不想让员工知道的事情，往往因为走漏风声，在员工中间早已传播许久。这也正是我们需要的，让相关人员知道：新组织架构的落实，必然引起后续的人事变动。
二、一个合理的人员安置程序
在组织架构确定后，人员安置程序也相应启动。通常情况下，人员安置也遵循“二八法则”，即有20%的人员需要重点安置，剩下的80%人员普通安置。安置的方式根据组织架构优化合并的情况进行。
就像公司合并分立一样。如果是B部门并入到A部门，新部门仍然是A部门的名字，理论上原来A部门的负责人仍然是现在新A部门的负责人；如果是B部门和A部门合并，形成一个新部门，那么新部门的负责人就需要选拔。
选拔无非分为两类，一类是公开竞聘，另一类是推荐任职。公开竞聘的方式有很多种，可以选择笔试、面试等传统的方式，也可以选择人才盘点，通过绩效、潜力和能力三个方面，绘制人才九宫格，指导人员任用；推荐任职相对来说比较方便，在候选人数量不是很多的情况下，由公司高层开会研究确定。
即便无法聘任为部门负责人，还可以根据资历和能力，依次确认部门正职、部门副职以及专业经理职务，随后通过岗位职责进一步做明确分工。对于其他人员，其实大可不必过于担心。只要控制好重要的20%人员，剩下的自动站队。
部门合并完成后，可以简单的组织一个部门团建活动，在团建过程中让员工互相认识，然后给他们时间，在工作中就会慢慢熟悉，直至打成一片。部门融入问题倒不是最主要的问题，要相信他们的适应能力。
三、一个缜密的薪酬调整机制
组织架构发生变化，部门职责和岗位职责肯定随之变化，依托于岗位价值评估体系形成的薪酬体系，此时也应该尽快进行调整。部门合并，职责也会合并，意味着薪酬总额不会增加，甚至有可能降低。如果在薪酬总额不增加的前提下，通过调整薪酬组成部分，既满足人员晋升需要加薪的需要，又满足岗位编制减少，总人数减少的目的。
插一句题外话，薪酬是涉及员工八项切身利益中的一项，所以薪酬调整应本着友好协商、公开透明（形式透明，数据保密）的原则进行，避免产生不必要的劳动争议。
四、一个基础的法律法规托底
对于无法安置的人员，特别是管理人员，应予以协商，甚至解除劳动关系。影响员工工作的两大因素，一是报酬，二是职位。对于无法满足员工的报酬或职位需求，应视情况及时解决。不到万不得已，不采用裁员的形式。毕竟昨天打卡的某大厂HR因裁员被打进医院的惨状仍历历在目。
基础的法律法规告诉我们，公司在进行组织架构优化等一些管理行为时，应充分考虑到员工的诉求，尽力满足员工的需要，稳定社会面，构建和谐稳定的劳动关系。
说两句掏心窝子的话
组织优化很常见，但并不代表是一个简单的工作。组织优化是一个体系工作，也是一个工作量巨大的工作，所以在这段时间我们会比较忙，越忙越要遵循原则，毕竟遵循了原则才不会出现大的失误。
（本篇仅供参考）
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8楼 蚌壳里的沙粒
打卡
14楼 畅通人事黄丽红
如果薪酬不变，是不是就可以调整岗位呢？员工不同意的话应该怎么处理~
13楼 COLDer
当初也不知道是什么原因造成的这个局面
12楼 wtzlk
组织结构调整很微妙，稍不注意就会伤筋动骨
11楼 q51heecom
谢谢分享
10楼 兵兵有你
9楼 罗琳娜
对HR来说，要考虑的多了，比如劳动法，员工心态，人力成本，组织效率等等
7楼 S_1339465866
很敏感的话题
6楼 ahe001
5楼 廖不清楚
很多安排当副手
4楼 1434
多出来的管理者最好的方法就是离职，这点成本还是要花的。
3楼 nnrjlsm
学习了
2楼 Caspian
学习！谢谢分享
1楼 大卡
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