【案例解析】部门重组，HR要怎么做？

在人力管理工作中，有两项最难的、技术含量也是最高的工作，其中之一就是组织架构的设计。那什么是组织架构呢？

从定义上来说，组织架构是企业内部分工协作的基本形式，规定了管理对象、工作范围和上下级联络事宜，通过组织架构图可以看出其管理幅度、集权、分权、分工协作、上下级关系等。

可见，组织架构决定企业的规模，管理人员的配置，管理效率，而从这些年的企业操盘和咨询辅导实操来看，组织架构的标准要想做到创造利润最大化，那就要依照效率原则，一定要去掉泛滥的感情，要讲数据，因为公司滥情就会有内耗。

今天这个话题案例中的小伙伴问的是，他们公司准备进行组织架构调整，但却不知道怎么调整。其实说实话，能提出这样问题的HR，我是不建议由他们来设计的，正如我前面所说的，组织架构的设计是整个人力管理中最难的工作之一，其它诸如什么招聘、薪酬、绩效、培训等工作，只要找一个资深的、有经验的、功力深厚的专业HR就可以挑起这项工作了，但组织架构设计最好还是请第三方介入来指导你们一起设计比较好。这也不是靠今天这一篇文章就能说清楚的，我们今天就先来聊聊一些基础的知识吧。

首先，我们要想学习组织架构的设计，需要做哪些准备工作呢？

1、了解本公司的经营流程，并画出经营流程。

2、了解行政、人力、审计、财务、后勤五大部门的配置。

3、了解公司的经营流程、竞争对手的销售组织架构、本公司的客户画像、从而得出企业经营组织架构的构建。

4、了解公司的技术，产品水平，研发，交付，服务，设计出企业的产品流程和架构。

5、根据公司规模决定用何种组织架构。

6、组织架构设计分为短期与中长期，短期是设定 1-3 年要去实现的组织架构，5-10 年为中长期架构，所以组织架构具有未来的成长性与引流性。

7、错误的组织架构是基于当下的条件、人、想法而设立组织架构，正确的做法是基于战略的实现，部门分工。

其次，组织架构有哪些主要形式呢？

1、老板+管理者，通常适用于有限公司。

2、平台化，一般有3O等高管或事业部、分子公司等形式。

3、集团化，一般是由投资中心、经营中心、战略中心、业务中心、审计中心、财务中心、人力中心等各个职能中心组成，中心下会再设各类型的分子公司。

所以，我们设计组织架构的时候一定要具有前瞻性，不能只顾眼前；而且组织架构的设计要基于当下的资源，并有一定的可想象空间，因为只有可想象空间才能容纳更多的人才、更多的项目、更多的机会。所以，只要符合整体战略和设计原则的话，案例中这位小伙伴纠结的“合并后新部门会出现两个或者三个原来二级部门的负责人，这要怎么调整”的问题，其实并不是什么棘手的问题。

组织架构在设计的时候有两条线需要梳理清楚，即：经营线与职能线。

1、经营线：包含营销组织、生产组织、采购组织、研发组织等等，即直接产生业绩的部门与岗位。

2、职能线：是用来支持经营线的辅助线，通常包含行政岗、人力资源岗、财务、审计等等。

这里给各位介绍一下组织架构设计中要关注的四大中心，如果你们公司的规模当下比较小，没关系，可以合并某些中心，但是这些职能在设计的时候你是要考虑好的。

1、战略中心：

主要任务：制定并执行公司的的战略，是企业发展方向的制定者、执行者

包含部门：股东大会、董事会、监事会、战略委员会、审计中心、财务中心，随着公司的发展，还会成立投融资中心、薪酬委员会、公关委员会、考核委员会等

股东大会：股东在两人及以上即可成立股东大会（股东一个也要成立股东大会，有位置就有希望），股东大会是一家企业的最高权力机构

其架构为：

2、营销中心

主要任务：负责公司的产品推广与销售，客户服务，核心任务为：拿回现金

包含部门：销售部、市场策划部、客服部、网络推广部、外贸部、电话营销部、招商部、渠道部等

其架构为：

营销中心是以对外为主

个人建议一定要做互联网方向的生意，以产业为导向，进行互联网升级与改革→产业物联

未来 10-20 年重点发展方向：1）产业集群；2）产业带；3）产业链

3、产品中心

主要任务：提供产品与技术，产品中心的强大决定企业是否形成壁垒与模式，营销是不能形成壁垒与商业生态的，所有的商业生态是基于产品和技术建立的，企业的生产中心本质是产品中心

包含部门：采购部、研发部、制造部、质检部、个别公司还会包含仓储及物流

其架构为：

a、自己生产→制造

b、自己不生产让别人生产→OEM

c、自己没有生产流水线，提供研发标准，产品标准，让别人生产→ODM

4、行政职能中心（服务中心）

主要任务：是桥梁，是以服务到导向，确保公司的产品通过营销卖给客户，行政职能部门做好产品通过营销到客户的过程服务与支持，过程越复杂，对过渡部门的要求越高

包含部门：行政部（前台、行政助理、行政经理、行政接待、会务）、后勤部（食堂、门卫、水电、宿舍）、人力资源部（薪酬专员、绩效专员、招聘专员、员工关系专员），有的公司也会统称为行政人事专员，行政后勤即与事有关，人力资源即与人有关，建议企业不要把人力资源事务化，要扶正人力资源的位值

其架构为：

因此，我们在设计组织架构的时候，一定要注意组织架构的四大平衡：

1、董事会与监事会的平衡：董事会做战略做执行，监事会做监督。

2、营销与客服的平衡：从今天开始客服部不归营销中心，而直接归总经理管理，客服部主要任务是孤儿客户的管理（业务员离职后其客户为孤儿客户，孤儿客户不归销售部管理，而是归客服部）孤儿客户再产生的业绩，客服的提成为按原业务员提成的 20-30%。

3、生产与研发/质检的平衡：生产负责产品的制造、交付及技术型服务，研发负责新材料，新功能的改进与升级，生产与研发可以设立两个独立核算的部门，即生产不仅可以生产本公司产品，亦可 OEM，研发以本公司产品研发为主，研发的产品也可以外卖，形成内部市场化。

4、总经理与财务的平衡：总经理不管财务，财务归董事长管理，总经理花钱需做预算，在预算内开支。

而不同的架构选择，我们所对应的人、位值、权力、利益都是不同的，比如，六级组织架构对应的薪酬结构及管理方式如下：

可见，组织架构的设计并非只是单纯地画一个组织架构图那么简单，详细具体的操作细节我有机会可以给大家讲几场专题课程，来帮助大家深入的学习这方面的知识和操作方法。

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对于部门合并，提前放出风声给大家一个心理准备，然后召集这几个部门管理层探讨部门合并的事宜，看看他们的想法和建议，作为HR拟定方案的参考信息。

常规来说要，合并前要先明确合并后的部门职能、岗位编制、各岗位的职责、任职资格，这些可以通过与各部门管理层探讨出初步方案，然后找高层或老板，结合战略规划进行拍板。

接下来，分管理层、员工层进行人才盘点，通过绩效、潜力两大维度，了解人才的优劣势、梯队位置。

对于排名靠后的要考虑是否继续留用，不留用的要立即淘汰。留用的特别是管理层，要考虑清楚具体放哪个位置，谁是A角，谁是B角，谁不适合做管理要转为高级职员。

另外，对于优秀的员工，谁适合晋升管理者，或者作为管理梯队的预备队。通过这次的合并，也可以借势打造“能者上，庸者下”的企业文化，采取竞聘上岗的方式，进一步激活团队活力。

在这个整个过程中，要注意以下几点：

1.充分沟通。由HR负责人找这几个团队的管理人员，分别单独沟通，阐明公司的战略，各部门的情况，合并的初衷，他未来的发展机会等等。同时，也了解一下他们的想法，对未来工作开展、人员配合的思路等等。

2.明确权、责、利。对各岗位间的从属关系、岗位职责、岗位权力、考核目标与衡量标准、奖惩机制等都必须明确，并公布。这样大家再后期开展工作后，有据可依，有目标、有方向。

3.对于新晋升的人员，要表达出企业对他们的看重，给予他们施展才能的机会，希望他们好好把握与表现。同时，为人不要太高调，要谦虚，对于原上级，还是要给予尊重。

4.正式下文。公司要正式下文，阐述公司战略导向，明确合并后的部门组织架构，各岗位职责、权、利、管理条线。并对于管理人员进行正式任命，同时对新晋升人员的过往业绩、能力给予肯定，号召大家积极向他们学习，只要业绩和能力够，都有机会晋升。

5.应急预案。对于需要优化的人员，做好补偿方案，该给的还是需要和老板争取给的，减少矛盾纠纷，大家好聚好散。对于未能继续担任管理岗位的员工，要做好合理安排和充分沟通，未来还是有机会再通过竞选重合管理岗的。

6.拓展类团建活动。联系第三方公司，开展一些拓展活动，以团队破冰、协作等为主，一方面让之前不同部门的人更快熟悉彼此，另一方面也提升彼此的协作意识。晚上最好再安排下聚餐，大口吃肉、大口喝酒，增进彼此的感情。如果条件允许，可以开个“裸心会”，让大家都敞开心扉，减少隔阂。

7.送一程。这个“送一程”有两重含义，第一重是对于职级调整后，造成原管理人员离职的情况，大家好聚好散，HR可以组织个部门的欢送会。第二重是对于新晋升人员，要给予管理等相关培训支持，最好有高管1V1帮带，辅导解决日常的一些业务、管理等问题。

生命不是一场赛跑，而是一次旅行。遇到一件事，喜欢它就享受它;不喜欢就避开它，其实，人生就是这样。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       （本篇预计1600字，阅读时长8分钟）

       对于部门重组工作，我们HR不仅是策划者，还是执行者，但是我们并非拍板者。所以，在推行部门重组工作时，应遵循以下“四个一”原则。

       一、一个权威的组织架构方案

       通常情况下组织架构方案的变更程序是由公司老板安排开始的。根据老板的要求，我们HR对现有的组织架构进行分析，同时结合老板的意愿，制定新的组织架构；亦或者由HR高层管理者根据环境变化，及时提出需要优化组织架构，本质上还是需要老板拍板。

       新的组织架构制定，只是针对公司管理架构进行优化，在此部分不涉及到人员的安置。根据公司章程，该上会研究的上会研究，该备案的备案。通过上述方式，形成一个权威的组织架构，便于日后相关工作的开展。

       制定组织架构的过程就是一个宣传造势的过程。组织架构制定的过程通常不会公开，但是越不想让员工知道的事情，往往因为走漏风声，在员工中间早已传播许久。这也正是我们需要的，让相关人员知道：新组织架构的落实，必然引起后续的人事变动。

       二、一个合理的人员安置程序

       在组织架构确定后，人员安置程序也相应启动。通常情况下，人员安置也遵循“二八法则”，即有20%的人员需要重点安置，剩下的80%人员普通安置。安置的方式根据组织架构优化合并的情况进行。

       就像公司合并分立一样。如果是B部门并入到A部门，新部门仍然是A部门的名字，理论上原来A部门的负责人仍然是现在新A部门的负责人；如果是B部门和A部门合并，形成一个新部门，那么新部门的负责人就需要选拔。

       选拔无非分为两类，一类是公开竞聘，另一类是推荐任职。公开竞聘的方式有很多种，可以选择笔试、面试等传统的方式，也可以选择人才盘点，通过绩效、潜力和能力三个方面，绘制人才九宫格，指导人员任用；推荐任职相对来说比较方便，在候选人数量不是很多的情况下，由公司高层开会研究确定。

       即便无法聘任为部门负责人，还可以根据资历和能力，依次确认部门正职、部门副职以及专业经理职务，随后通过岗位职责进一步做明确分工。对于其他人员，其实大可不必过于担心。只要控制好重要的20%人员，剩下的自动站队。

       部门合并完成后，可以简单的组织一个部门团建活动，在团建过程中让员工互相认识，然后给他们时间，在工作中就会慢慢熟悉，直至打成一片。部门融入问题倒不是最主要的问题，要相信他们的适应能力。

       三、一个缜密的薪酬调整机制

       组织架构发生变化，部门职责和岗位职责肯定随之变化，依托于岗位价值评估体系形成的薪酬体系，此时也应该尽快进行调整。部门合并，职责也会合并，意味着薪酬总额不会增加，甚至有可能降低。如果在薪酬总额不增加的前提下，通过调整薪酬组成部分，既满足人员晋升需要加薪的需要，又满足岗位编制减少，总人数减少的目的。

       插一句题外话，薪酬是涉及员工八项切身利益中的一项，所以薪酬调整应本着友好协商、公开透明（形式透明，数据保密）的原则进行，避免产生不必要的劳动争议。

       四、一个基础的法律法规托底

       对于无法安置的人员，特别是管理人员，应予以协商，甚至解除劳动关系。影响员工工作的两大因素，一是报酬，二是职位。对于无法满足员工的报酬或职位需求，应视情况及时解决。不到万不得已，不采用裁员的形式。毕竟昨天打卡的某大厂HR因裁员被打进医院的惨状仍历历在目。

       基础的法律法规告诉我们，公司在进行组织架构优化等一些管理行为时，应充分考虑到员工的诉求，尽力满足员工的需要，稳定社会面，构建和谐稳定的劳动关系。

       说两句掏心窝子的话

       组织优化很常见，但并不代表是一个简单的工作。组织优化是一个体系工作，也是一个工作量巨大的工作，所以在这段时间我们会比较忙，越忙越要遵循原则，毕竟遵循了原则才不会出现大的失误。

       （本篇仅供参考）

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新的一年，扎堆焕新组织架构成为趋势，融创、德信精简提效，绿城、华润收编整合。其中德信组织架构调整：原8大区域公司合并为6大区域公司。

此次德信进行组织架构调整，主要出于相应的战略考量：在开年前进行组织架构调整，是顺应市场所做出的及时反应，完成组织自我净化和升级。

公司打算年后做组织架构调整，说现在二级部门太多，要从现在9个二级部门调整成4个二级部门。通常来说，变是因为遇到了问题，而变更部门组织架构是现有组织架构对于目前问题的解决起来较为困难，重新划分组织架构后，对于信息的传递，项目的推动，问题的解决会有大的帮助。一般来说，变并不是什么坏事，因为它是为了解决当前的问题，但是盲目的变就不好了。

盲目变，只会让后边的落地阻力加大。因此，在变之前，HR必须厘清来龙去脉，而不是被动的接受，否则公司从上到下都是盲目的。树上有没有果实不清楚，先用棍子捅一下试试看，这种心理可要不得，试问哪个企业能经得起这样折腾？

战略决定结构，结构也会反作用于战略，在开展组织结构调整时，首先要明确组织结构的根本目的是为企业战略服务的。战略作为目标，是企业前进的方向，而如何组织内部资源和能力，准确、高效的实现企业前进的方向，是组织结构调整需要思考的核心命题。

我能想到的是把同类的部门做合并，可合并后新部门会出现两个或者三个原来二级部门的负责人，这要怎么调整？作为HR，先考虑为什么调整，想起到哪些作用，再考虑怎么调整落地，否则依然是事务性思维，对企业的帮助非常有限。

组织结构设置的首要目的，就是让业务高效经营。职能部门设置与否，设置多少合理？不是领导说了算的，应该是客户和市场说了算的。这也是HR思考的维度。在落地时，我们不仅完成部门重组，更要跟踪对业务的影响。很多HR考虑的是团队如何融入的问题，而忽略了业务如何提升这个核心。

从现在9个二级部门调整成4个二级部门，为什么不是5个或者6个？到底几个最合适？HR有没有考虑过？层级扁平，有利于信息在组织内部的高效流转，提高整体运行效率，但也会导致管理幅度过大，造成失控。美的进行事业部改革时的指导原则“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，非常值得借鉴。

组织结构调整，部门重组，是企业的大事。在分析之前，我们首先要了解组织结构设置六大方法。

一、分层分类划分组织结构

确定层级，将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块，在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能，尽可下放至下属单位。当然，不同的集团管控模式，配套的组织结构设置方案，也应有所区分。

部门分类有几种模式，二分法为“业务部门和职能部门”，三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”，四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。HR完全可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。

不同区域分类也影响组织结构，比如市场区域，不同的地理位置，要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。

二、依据能力划分经营实体

具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。

三、依据职能划分部门

具备独立职能且工作量较大时，可设置相应部门。如内审部门，企业规模较小时，内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公，即挂靠在某一实际部门，实现“一套人马，两块牌子”。企业规模较大，需要完善内部风控职能时，可将内审部门独立设置。

四、新老业务划分组织结构

传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开，因为业务模式不一样，对于能力和资源的要求也不一样，所以新业务在组织结构上建立单列设置。无论是孵化团队还是新兴事业部，都应给予充分的经营权利，鼓励试错，鼓励突出重围。

五、人员能力划分组织结构

组织结构是针对事的分工，需要人来统领才能真正实现价值，所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时，可以将部门的职责范围扩大一些，设置不同职能中心。管理者能力弱一些时，则需将中心拆散，变为独立的职能部门。

六、业务模式决定组织结构

不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务，需要后端的研发和交付给予支持，所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求，所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。

今日头条主要负责C端运营，用户的喜好瞬息万变，所以采取中台+FT团队的方式拓展，中台负责为所有前端业务团队提供支持，FT团队以积木式结构应对环境变化。

组织结构调整部门重组没有想象的那么复杂，本质上都是组织的分工，通过将不同的责任模块进行细分和切割，独立变成自主运行的实体，所以只要将企业的战略和业务逻辑及价值流运行的逻辑思考清楚，加上流程梳理、职能域分解、ETA问卷、对标审视等技术方法，都可以设计出适合自己的组织结构并落地到位。

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化层级为团队：组织重组设计原则思维

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

组织架构调整目的是多样的，一般为战略服务，组织能力的建设需以战略定位和战略发展为基础进行组织架构的优化，实现资源配置，提升组织绩效。组织架构的调整需遵循四大原则：一是战略支撑原则，组织优化以支撑战略落地为基础，与公司发展战略进行匹配；二是循序渐进的原则，通过逐步优化，改变经营下沉、管理分散、管控方式单一的现状，根据业务发展阶段不同，不断完善组织架构；三是权责清晰原则，在组织架构基础上，梳理明确各层级、各部门职责边界，按照权责对等的要求搭建协同机制，做到分工明确、合作有效，为公司一体化、多元化融合发展提供支撑；四是面向市场的原则，以开放竞争、全面市场化发展的思路，建立面向市场、柔性的组织架构，配套相应的进出机制，激发组织活力，尤其是新兴业务的组织活力，培养公司参与市场竞争的思维和能力。基于专业化、协同化要求，明确不同层级组织定位要求及组织职责权限边界，确保管控有度。将总部定位为战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心、体系建设中心，二级单位定位为价值创造中心、生产中心；明确组织定位，将总部做强，生产部门做专，经营部门聚焦高端，形成上下协调的组织架构。

比如，组织扁平化一推广，便流行，很多企业纷纷效仿，“去层级”、“去中心”一时成为热词。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直型结构，减少管理层级，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性。古典学派提出的“管理幅度原则”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数将以几何级数增加。同时由于管理者自身的知识、经验、精力和能力有限，其所能管理的下属人数也很有限。由于信息量、管理幅度以及相互人际关系指数将随着下属人数的增加而增加，因此决策者在进行管理时，其信息和命令传递要从众多管理层到最人数最多的基层，不仅耗时长，而且传递过程中会出现信息的干扰、偏差、错误和失真。在数据信息指数增长的今天条，传统的层级结构的组织形式遇到了强大挑战，因此扁平化组织结构逐渐成为一种趋势。

很多企业在实施组织扁平化的时候，理解概念上难免有些“简单粗暴”：对员工素质没有盘点的前提下，盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，结果却是没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是。或者没有命令式的工作任务，要不自行偷懒，要不有任何想法，也不告知同事获知意见，而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据。还有企业本身，盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。

扁平化组织结构的精髓在于观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

顽固的层级制

“层级”是一个无处不在，却一点也不可爱的社会学名词。从自然界到人类社会无处不拥有层级高低，尽管很多人不是认同，但是“层级制”依然广泛存在。无论是天子、诸侯、卿大夫、士、平民还是婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗都是因为层级制能够体现一种尊卑的次序，能够满足人们对地位和权力的渴望。从管理学上来讲，层级制能够广泛存在，是与组织职能的有效性有关，换言之，随着人员数量的增加和规模扩大，人们对控制和协调的管理行为难度越来越大，层级的出现充分体现了区别级别间的权力和责任。层级制的优点自然不必多说，层级节制、责任清晰、行政目标和激励人们晋升都有效地应用在各个层级制的组织中。而信息传递缓慢和失真、效率低下，成为层级制和现代快捷管理不可调和的一对矛盾。

尽管对层级制有很多非议，但是很多大企业还是普遍认为，很难避免多层级制。对于大型、复杂的组织进行控制和协调，有必要的任命一批管理者分担任务、分享经验。而且监督和控制也是大型企业在管理行为中必须设计一项工作，也同时赋予给了诸层级的管理者，达到金字塔式的管理模式稳定与平衡。

表：传统科层结构与扁平化层级结构优劣势

简化组织层级的方法

那些减少了传统层级的级数，垂直关系朝向水平关系发展成功的企业，应用网络通信技术也是较为广泛。因为恰恰是这些即时通信工具的应用，信息能够及时共享和沟通成本骤降。因此高新网络技术是简化组织层级、尤其是信息流方面一个方法之一。

此外，近年的结构性裁员也是越来越频繁，组织的规模化是导致层级密布的主要因素，结构性裁员的频繁应用，成为简化组织层级的直接手段。美国在20世纪80年代开始，一直到现在，每年都有大型裁员企业出现，大部分原因均来自环境的变化，带来的竞争压力而不得不缩减庞大的科层组织机构。最开始是以每部门按照一定的比例进行“反应性”裁员，逐渐到现在是一条流水线、一项业务部门的“战略性”裁员。其发展趋势也是从单纯业务裁员而越来越关注管理结构和管理成本。2016年，Intel、东芝、诺基亚相继裁员，原因除却业务转型就是管理成本考虑。

充分授权也是组织扁平化变革有效方法，组织扁平化本身也是一种权力下移的组织特征，减少决策在时间和空间上的延迟，企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工创造力与凝聚力。充分授权同时可以增强员工的参与感与积极性，成为激活个体的创新方式。

只减层级，不组团队，势必导致职能错位

组织扁平化会使权力下移，同时还能使不同的部门和单位之间更容易地进行沟通和合作，组成临时性团队，团队人员也可以来自不同部门和不同级别，组织扁平化和团队组建互为补充，能够更好的发挥职能的针对性。单纯的减少层级势必促使管理人员的管理幅度大，同时也对管理人员的素质要求高。而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的管理者时，很多企业又配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，职能错位等现象产生。

层级向团队转化意味着权力已经不再属于管理者个人，而属于一个团队，团队中应该具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的人。一旦将运营流程整合并简化，可以将一个职能部门的负责人单独职权界限瓦解，随之消失的还有职能间的缓冲时间，市场、销售、生产和人力必须聚集在一起，决定调价和促销，必须快速响应，一天之内可以决策的事情，不必公文流传，上传下达的一个月时间。在互联网迭代的今天，快决策本身就是一种战略。

一家传统的食品加工企业的电商化案例给了我们很多启示，从传统的层级制组织到线上运营团的重组，从15级减少为5级，运营团队来自各领域相关人士中的中层管理者组织，他们拥有制定、实施、管理运营的决策权，在新5级的扁平化的组织结构中，他们来自一线员工和中层管理者这两个级别之间。这个企业还成立了很多以产品线为链条的团队，以及流程优化、薪酬激励和知识管理等团队。由于团队本身贡献价值能够有效衡量，所以团队与团队之间相互合作与价值交换成为了下一步主要探讨的课题，同时成为课题的是将层级级数减少到最低水平，因此“不授权的领导”和“不合格的中层”将成为主要裁员对象。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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文：黄红发

在稳定的商业形态中，人力资源的管理工作通常可以以选育用留评为主导。而在VUCA时代，人力资源的重心工作可能需要进行适当的调整——组织动态调整为主。快速进行组织结构的调整，以应对快速变化时代下的业务形态与市场动态的变化，从被动的拥抱变化到主动的求变创新。避免出现组织形态落后于业务形态，方能化被动为主动。

组织架构的调整以什么为依据呢？在我们咨询过程中，绝大多数企业以为提升企业的效率为主，用人力资源的专业名词叫提升人效。因此，在组织进行合并与整合的过程中，如何做到工作流程再顺畅，人效更高？这就是我们在进行调整之前就需要深度思考的问题。

案例中提到，从9个部分合并整合了4个部门，新部门出现两个或者三个原来二级部门的负责人，只要公司没有进行裁员，这是正常的现象。重点是如何对整合后的部门及人员进行角色定位与分工，流程与权责的规范，否则将出现一山二虎不相容的现象，其结果可能与公司合并部门提升人效的初衷相违背。

一、厘清部门合并的初衷

进行部门合并与调整前，需求搞清楚合并的初衷是什么？常见的一是以提升人效目的；二是以加速人才自动优化。

如果以为提升组织人效为目的。那么，需要考虑重点工作之一就是梳理相关工作的流程流畅性如何？原则上以减少跨部门沟通，部门内部自闭环解决为主，进行流程与组织的设计。工作效率的高与低，通常体现在工作流程的合理性上，特别是涉及到跨部门的合作方面。

组织为公司的一级流程，我们在进行部门合并时，需要对现在的流程，特别是效率偏低，或者是经常出现协调难度大，签批流程长等现象进行检视，能合并的进行合并，即案例中提到的同类的部门进行合并，相同问题出现的将多的进行合并，减少流程的跨部门频率，一般而言可以提升组织的效能。

其实，在进行组织合并的过程，也是公司利益的调整，可能因为调整会促使公司的效能效率的提升，但也必然会触动部分人的名或利或权。因此，我们需要在调整之前，一定要考虑到如何平衡好原管理层的名、利、权。将他们的需求点，尽可能的与公司的效能效率相结合，做到企业与原管理者双赢是最佳的。

我们在咨询辅导过程中，也有遇到个别企业出现合并部门是为了提升部门之间的“竞争”，让其觉得不被重视或受到排挤自动离职而达到减员的目的，即以加速人才自动优化，那就做好 “竞争”引导，重点是把握好“内部竞争”的火候就行，具体方法就不一一论述了。

二、新部门及管理团队的定位

新部门的定位，可能并不是原合并部门的定位的简单相加，需要对新的部门核心价值进行梳理与提炼，既要保留原部门之间的传统价值点，更需要突出新部门的新价值点，即公司合并的核心诉求。在明白了公司合并新部门核心价值之后，原则上可以优先在原有的部门管理者中选拔匹配度最高的人才担任新的部门负责人，同时未当选的原管理者进行合理的沟通与心理建设，让其认可公司新的设想与变化，积极适应新的岗位与角色。

这个过程是非常难的，选谁做新部门的负责人，那未被选上的原部门负责人又如何安慰？原来两位都是平行部门的负责人，现在一位成为上司，一位成了下属，如果公司之前部门墙不明显那还好点，反之他们如何相处那就不只是他们两位的事情，而是公司决策层及原部门团队之间的大融合的问题。这除了需要人力资源负责人、一级部门负责人，甚至是公司高层都需要进行研讨的关键工作。对未被选人管理层的考虑比被选上的管理者的考虑工作需要更多些，否则将易出现软抵抗的“内耗”。

因此，在进行部分合并之前，人力资源负责人、一级部门负责人、公司高层可能需要先进行预见性的分析，以减少合并后的内耗。做好部门定位，做好关键人才的角色定位，是企业在进行组织合并提效的关键因素，如果事先没有进行做充分的人才定位分析，将合并工作必将会引起一定周期的内部人才动荡。

三、合并过程中企业文化的价值

对于未被选上的管理层，如何从企业文化及大局观角度来进行安慰？对于他们来说，名与权当然都会下降，那可以从利的角度进行重点激励。

一是精神层：从二级部门负责人的岗位下退下来，其管理的压力必要的减少，如何帮其做好成长的规划，例如：帮助其对业务专研的深度，通过学习提升对知识的广度，通知项目提升综合的能力的宽度，在时机恰当时会有更好的机会。

二是物质层面，公司在合并后提升了人效，即公司的赢利能力得以提升，管理层及核心人才的收益也可以与公司共享，即公司的利润蛋糕做大了，虽然名与权小了，但个人年度综合收益并没有下降甚至还会有所提升，在做好心理安慰后，一般情况下也能接受。

三是新上司需要提升管理技巧，放弃行政权，通过个人的人格魅力与格局提升自己的影响力，日常工作中加强与原平级现下属的关系。

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一、要以战略为核心：

        鉴于题主所在公司的规模、所处生命周期、目前组织架构等诸多因素在题干中没有披露，因此在这里，本文的第一部分我想跟题主分享正常情况下组织架构调整应以什么为核心。

      企业组织架构的调整应该围绕辅助公司战略落地这一核心来进行。

      如果题主所在企业已经有明确的企业战略，且当前的公司组织架构已经不适合公司战略发展的要求，当然要根据企业战略发展的要求对公司的组织架构进行调整。

        如果题主所在企业没有明确的企业战略，在进行组织架构调整之前，公司最好拟订出来明确的发展战略，然后围绕战略要求来进行组织架构的评估及或有的调整。

        比如原来我在某金控集团任集团HRD的时候，发现集团的组织架构已经严重滞后于集团战略的发展要求，于是我通过走访、调研，研究出来一套适合集团战略发展的组织调整方案，上报集团领导获批执行。

      通过这个方案不仅理顺了集团公司和分子公司、孙公司的组织架构，同时还建立了集团的分授权体系 ，通过适当授权把分子公司、孙公司的所在业务板块的积极性、主动性提升。

      Tips1：组织架构的调整不能为了调整而调整，而是要围绕辅助公司战略落地这一核心来进行，否则组织架构的调整很可能会谬以千里。

        Tips2:如果题主公司不想拟订明确战略，公司经营“跟着感觉走”，建议题主早做打算离开这家企业——因为没有明确目标、且了解自己及环境的企业在现在的形势下是非常危险的。

二、重组落地有章程：

        那如何进行组织架构的调整呢？进行这一部分讨论的一个假设前提是题主所在公司有明确的战略，在这个前提之下，进行组织架构调整的步骤如下：

        第一，战略要先行提出对组织架构的新要求。

        基于公司战略、生命周期、企业发展内部阻碍战略落地的组织方面的问题这几方面综合分析，梳理出对组织架构调整的新要求。

        第二，组织架构调整方案草案拟定。

        组织调整方案草案拟定，组织调整方案草案基本要包括以下几个方面：

      （一）组织架构调整的背景及原因；

      （二）调整前与调整后的企业组织架构方案对比；

      （三）新组织架构下的部门设置及部门职责；

      （四）相关岗位调整及新增岗位设置；

      （五）人员编制配置及主要的人事任免。

        第三，组织架构调整方案的上报、审核。

       组织架构调整方案草案拟定之后，可以由题主按照公司既定内部审批流程提交相关领导进行流转审批，如有修改意见反馈，按照反馈意见进行调整、修改，修改之后的方案继续按照既定流程进行上报，直至方案获批，获批版本的方案为正式方案。

       在正式方案基础上，可以根据新的组织架构把公司新的运营流程、分授权体系、审批流程新方案作为配套文件上报审批，获批之后的业务新流程、分授权体系、新审批流程方案作为配套文件，待颁布组织架构调整方案时一并发布。

        第四，组织架构调整正式方案的发布。

        按照法定流程进行相关组织架构调整方案的发布，内容包括不限于此次组织架构调整的背景及目的、新的组织架构图、新架构下的部门职责说明、编制说明、组织架构调整实施计划、相关人事任免、业务新流程、分授权体系、新审批流程等正式文件。

       第五，按计划进行组织架构调整。

       按照组织架构实施计划进行组织架构调整，在这一步在处理降职或免职、辞退员工的问题上要格外谨慎，避免产生大幅度波动，并且预留好相关组织调整预算（裁员或相关岗位升职加薪用）。

       在组织架构调整完毕之后，按照新组织架构及之前发布的业务新流程、分授权体系、新审批流程等文件开展正常业务，组织架构调整完毕之前的相关业务流程、审批流程可以设置一个过渡期，过渡期内按照原有流程来进行业务推进及相关审批。

       Tips3：组织架构调整步骤仅供参考，建议题主根据公司实际情况进行增减，组织架构的调整涉及多方面的深层利益及博弈，处理起来要慎之又慎。

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精简机构、重组部门，是提高管理效率的措施之一，对于部门重组，HR可以有以下作为：

1、事先协商好重要事项

既然是部门重组，不管是“2合1”还是“3甚至更多合1”，要改变的“主要是这些原部门负责人的职责、权限、待遇、管理范围等”，而不太可能对“下属员工的工作做多大变动”。

所以，HR要紧紧抓住和围绕这个关键，在没有达成基本一致意见之前，最好不要急于实施“重组”，比如：谁来担任新的大部门负责人、其他剩下的原部门负责人担任什么职位，变化后的职位、待遇、管理范围必须清楚，公司领导、当事人对重组方案达成一致意见，还有什么意见或想法需要再提出来协商等。

HR要对这些“负责人”多次进行交流，将了解的情况与上级领导反复沟通，必要时要召集这些负责人多次开会，对重组方案进行研究，对重组后工作进行分工、计划等设计。

对达成一致意见的重组方案，HR要形成书面文件，并让当事人审阅，让公司领导批准后。

2、方案实施要全程跟踪

重组方案涉及的大小事项很多，比如：

办公地点搬迁、各个人员办公位置落实、电话/网络迁移、资料/文件打包搬运、房间锁钥配备、后勤配套跟进、公司重组会议等。

建议新部门负责人的事项由公司层面来负责，其他人员大小事项由新部门负责人统筹安排即分小组承包制。

这个过程中，计划赶不上变化，总会出现这样那样的意外或小事故，所以，现场一定要及时协调沟通，力争在一两天内重组或搬迁到位，进入“准工作状态”。

3、各项工作不影响进度

为保证“不因搬迁、重组”而影响各项工作进度，网络/电话/办公场所整理/办公用品等必须提前到位，大家短则十来分钟就可以正常工作，长则几个小时必须恢复如平常。

所以，重组或搬迁一般花在休息日进行，可以算半天加班，或者不计算加班，但要事先说明，大家必须将自己的设施设备及用品整理妥当、调试正常工作状态并向上级领导汇报后方可离开休息。

4、以职能部门重组试点

原来九个部门要重组为四个部门，最好不要全面同时铺开，这样，容易让原来公司正常工作一下子被打乱，或者说极可能出现几天的“混乱”状态。

建议先从职能部门的重组开始，而不是从业务或中间环节的部门开始，毕竟那些部门涉及的事项更多更复杂，而职能部门重组相对简单一些，从职能部门重组中获得一定经验，或者说基本稳定一周后再重组其他部门，一个一个大部门的进行，即使出现不可控的方面，也不至于影响到全公司。

5、扶上马，更要送一程

对于重组后的新部门，原则上是由新部门负责人全权负责，但是，由于新旧机制、制度、习惯等混在一起，大家都在相互适应，甚至难免会出现一些“不太服从新机制”的人或事儿。

这时，人资、财务、IT、后勤以及公司高层要时刻关注新部门的需求，随时保持与他们的联系，并且要主动关心和深入现场，建立“临时协调群”等是比较好的方式。

6、意见比较少的一个方法

重组后的新部门，谁来担当负责人，其他原负责人怎么处理，抓好“重组”的这个最为关键的问题，其他部门就容易处理，根据实际经验，以下方法值得借鉴。

上级领导兼新部门负责人、原负责人均为副职；让收入更高的原负责人提任新部门负责人，其他负责人成为副职或适当分工的下属；外招新部门负责人、原负责人为副职；原负责人资历更老的为新部门负责人，其他原负责人为副职或分工的下属等。

一般来讲，重组前后，各管理人员和员工的待遇是维持不变的，只有当新部门工作稳定、业绩起来后再考虑调整，这样做，一是保持稳定和公平，二是少增加公司成本。

以上几个方法，我比较倾向1和4，当然，需要根据题主所在公司的实际情况以及老板的意见来决定，总之，抓住了“负责人”这个关键，其他重组事项就比较好解决。

7、内外部事项

部门重组，不仅仅是公司内部的事情，如组织架构调整、相关制度修改或建立、公告全体员工等，往往还涉及不少外部事项。

比如：上市公司及时发布公告（包括部门重组以及管理者变动等）、对相关供应商和市场客户的告知函、汇报行业协议或主管部门等。

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组织瘦身，当然是减脂去肪加油干啊

——去重去人赋能就是组织瘦身应该做的

现代人很多都是重视工作同样重视身体，而那些真正在追求品质生活的人更是将身体交给健身专家来指导修正。

而同样作为组织的企业，其实在组织从追求体量的快速发展，到必须要追求品质及效益的稳定发展阶段。就必须要经历一个瘦身赋能的过程。

只有健康有用的组织器官，才能让组织能协调并稳定有效的运行。才能让组织管理者更为轻松。

因此，组织诊断与改善就成了一个较为专业的东西。也是我们HR能体现专业与价值的最好抓手。而这实际就是对组织与人进行的重新赋能。

一、为什么要瘦身？

每个企业在发展之初都会不断追求体量，以体现企业的强大。因此，一般有机会能经营有钱赚的业务，都会抓住它并落地下去。

因此，相似的业务同样会下手。而不同的地域也依然会占领。

在这样的疯狂的扩张决策下，企业会在很短的时间内，会由业务种类、业务总量、员工数量给撑得看起来象个巨人。而在业务量的下面，也就给予了财务运作的空间。因此，无论真实效益与利润如何，但体量在了。就给人的感觉这个企业发展很好，那么效益就应该不错了。

不然，是靠什么发展起来的呢？

虽然这样的发展观念是靠企业显得很庞大的体量来体现的。

但庞大的体量，往往掩盖了组织在快速扩张中的带伤前进。发展的业务，忙碌的员工，市场的信任让所有人都可能会忽视企业快速发展背后存在的各种管理问题。

因此，这时很多资本就让人看似信了其发展，所以就让人信了企业的发展。

因此就给了资本和企业偷鸡的机会。

而资本从来都是聪明的，他们不在与老板合作偷鸡。就是在绑架企业自己偷鸡。

当然，无论有无资本的投入，作为企业的老板都一定会想要自己的企业能真正的强大。是健康而不是虚胖。

如此的经历了扩张，在稳定下来后，就会发现浮肿的组织往往让人更加的劳累。

企业的组织管理运行缓慢，部门工作服务内容重合，有的业务与市场可以合并，而曾经紧急服务打市场做管理的人员也不再忙碌。

因此，在适当的时候，如何让企业这个组织能真正的健康运行，就必然成了必然。而让组织健身，砍枝去丫，强身健体，就成了必然。

做组织及业务的改善就是必须要做的了。

◆对组织要进行调整、合并或者外派的改善。

◆对业务要进行去重、另起或者砍掉的手术。

◆对人员要进行能力诊断，绩效诊断。做匹配，做提升或者做裁离。

二、如何来操作部门的重组？

这里的部门重组其实是一场组织的调整改善，需要我们做三个方面的事情：

一是做组织的主营业务进行分析。

在组织发展到一定的阶段，有的只是起增量作用的、功能重复的、还需要增加或者扩张的业务都需要进行分析整理，要知道市场与客户的资源都不是无限的，都存在一个效益性价比。

对于没有性价比空间的业务，在企业需要从管理要效益的时候，是必须要进行综合考虑是否保留的。

二是调整分析组织器官的功能状况。

其实就是做部门业务管理及服务内容的调查分析。从职责上去梳理，找到重复的，没有人管的，哪些是兼做的，哪些服务是已经不需要的，哪些服务是可以让归类到另外的部门更适合的。

将管理的内容进行诊断，以此修正规章制度与工作流程，明析职责、权利和义务。

因此，是否需要将部门打散重建，或者合并重组，或者整体并入，或者分裂管理服务就可以基本清楚了。

三是要做人员四个匹配分析的诊断分析工作。

在组织发展中，为了抓人才，可能有的薪酬虚高，而在工作中有人才的薪酬偏低。导致人员心态不稳。要知道，对员工最有效的的激励，就是对贡献的尊重。

因此，对员工进行能力、负荷、绩效与薪酬的四个匹配分析就很重要了。

将能岗匹配、能绩匹配，能薪匹配、绩薪匹配”四个方面的匹配状况进行分析，诊断清楚。我们就能找到哪些人在摸鱼，哪些人在做重复工作。哪些人需要加担子，哪些人需要加薪酬，哪些人可以外派另起业务，哪些企业已经不需要。

经此三方面的工作，我们：

先依据先位置再人员的方针，就可以基本找到哪些人是用的，哪些人适合哪里。

再根据个人能力与情感需求，就可以基本明确哪些人可以养老，哪些人适合鼓励另起炉灶，进行人员的另类安置。

然后对于实在没有需求，也无法扶持的人，进行友好协商的离职处理了。

当然，对于重组后的部门领导，没有其他的多想，能力至上的先内部竞聘，后市场补招，就可以了。给你机会比武决出，不行自然就只有怪自己了。

小结：

看似一个部门重组合并，其实是一个组织诊断改善的管理课题。

而看似一个不知道部门重组后的领导问题，其实是一个能力竞聘的问题。

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