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精简机构、重组部门，是提高管理效率的措施之一，对于部门重组，HR可以有以下作为：
1、事先协商好重要事项
既然是部门重组，不管是“2合1”还是“3甚至更多合1”，要改变的“主要是这些原部门负责人的职责、权限、待遇、管理范围等”，而不太可能对“下属员工的工作做多大变动”。
所以，HR要紧紧抓住和围绕这个关键，在没有达成基本一致意见之前，最好不要急于实施“重组”，比如：谁来担任新的大部门负责人、其他剩下的原部门负责人担任什么职位，变化后的职位、待遇、管理范围必须清楚，公司领导、当事人对重组方案达成一致意见，还有什么意见或想法需要再提出来协商等。
HR要对这些“负责人”多次进行交流，将了解的情况与上级领导反复沟通，必要时要召集这些负责人多次开会，对重组方案进行研究，对重组后工作进行分工、计划等设计。
对达成一致意见的重组方案，HR要形成书面文件，并让当事人审阅，让公司领导批准后。
2、方案实施要全程跟踪
重组方案涉及的大小事项很多，比如：
办公地点搬迁、各个人员办公位置落实、电话/网络迁移、资料/文件打包搬运、房间锁钥配备、后勤配套跟进、公司重组会议等。
建议新部门负责人的事项由公司层面来负责，其他人员大小事项由新部门负责人统筹安排即分小组承包制。
这个过程中，计划赶不上变化，总会出现这样那样的意外或小事故，所以，现场一定要及时协调沟通，力争在一两天内重组或搬迁到位，进入“准工作状态”。
3、各项工作不影响进度
为保证“不因搬迁、重组”而影响各项工作进度，网络/电话/办公场所整理/办公用品等必须提前到位，大家短则十来分钟就可以正常工作，长则几个小时必须恢复如平常。
所以，重组或搬迁一般花在休息日进行，可以算半天加班，或者不计算加班，但要事先说明，大家必须将自己的设施设备及用品整理妥当、调试正常工作状态并向上级领导汇报后方可离开休息。
4、以职能部门重组试点
原来九个部门要重组为四个部门，最好不要全面同时铺开，这样，容易让原来公司正常工作一下子被打乱，或者说极可能出现几天的“混乱”状态。
建议先从职能部门的重组开始，而不是从业务或中间环节的部门开始，毕竟那些部门涉及的事项更多更复杂，而职能部门重组相对简单一些，从职能部门重组中获得一定经验，或者说基本稳定一周后再重组其他部门，一个一个大部门的进行，即使出现不可控的方面，也不至于影响到全公司。
5、扶上马，更要送一程
对于重组后的新部门，原则上是由新部门负责人全权负责，但是，由于新旧机制、制度、习惯等混在一起，大家都在相互适应，甚至难免会出现一些“不太服从新机制”的人或事儿。
这时，人资、财务、IT、后勤以及公司高层要时刻关注新部门的需求，随时保持与他们的联系，并且要主动关心和深入现场，建立“临时协调群”等是比较好的方式。
6、意见比较少的一个方法
重组后的新部门，谁来担当负责人，其他原负责人怎么处理，抓好“重组”的这个最为关键的问题，其他部门就容易处理，根据实际经验，以下方法值得借鉴。
上级领导兼新部门负责人、原负责人均为副职；让收入更高的原负责人提任新部门负责人，其他负责人成为副职或适当分工的下属；外招新部门负责人、原负责人为副职；原负责人资历更老的为新部门负责人，其他原负责人为副职或分工的下属等。
一般来讲，重组前后，各管理人员和员工的待遇是维持不变的，只有当新部门工作稳定、业绩起来后再考虑调整，这样做，一是保持稳定和公平，二是少增加公司成本。
以上几个方法，我比较倾向1和4，当然，需要根据题主所在公司的实际情况以及老板的意见来决定，总之，抓住了“负责人”这个关键，其他重组事项就比较好解决。
7、内外部事项
部门重组，不仅仅是公司内部的事情，如组织架构调整、相关制度修改或建立、公告全体员工等，往往还涉及不少外部事项。
比如：上市公司及时发布公告（包括部门重组以及管理者变动等）、对相关供应商和市场客户的告知函、汇报行业协议或主管部门等。
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1楼 小肥狼同学
学习
12楼 已是风尘中的叹息
事先协商确实很有必要，只有管理层面认可了方案，他们才会配合去落地实施。
11楼 淡淡的半个月亮
学习啦！
10楼 affr
打卡
9楼 陶然山水
其实谁当新部门负责人可以用内部竞聘的方式做，我们公司就是这样，结果也挺好的。
8楼 rebaccali
考虑得真全面，赞！
7楼 毛屋头
感谢分享！
6楼 amier
先试点这个方法挺好的。
5楼 liezy
4楼 Joyanne
部门负责人确定好了，让他去协调安排确实是个好方法。
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师—— 本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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