中小企业人力资源管理全真实战（人才引进体系之总量规划）

作者少陵狂客更新于：2022-12-29 10:00 694

人才引进是人力资源总量规模管理的核心工作，人才引进体系则是用以人才招聘的一系列制度、流程、政策的集合。它聚焦于科学、优质、高效、可持续的人才引进工作主线，大多数成长中的中小企业都有一套基本的人才引进体系，在这里我们分步探讨一下人才引进体系的核心组成部分。

（一）人力资源总量规划

人力总量规划是人才引进的前提，人才引进极大影响企业的人员布局，因此人才引进的数量和路径必须符合全局意义的总量规划。所以企业必须制定中长周期的人力资源总量规划，通常来说这个规划是年度规划，半年度修订。制定规划一方面可以系统的控制人力成本，另一方面更重要的是控制整体的劳动效率。当人员规模的增长超过业务需求的限度，人浮于事是必然的规律，人力成本和效率同时失控。人员需求规划有很多种方法，如任务定员、效益定员、产量定员等等，特别要指出的是，在进行定员规划时，针对不同部门和岗位，可以采取不同的定员方法，比如生产型部门采用产量定员，销售部门采取效益定员，研发、支撑等部门采用任务定员等等，没有必要把不同属性的部门和岗位生搬硬套到同一个模子里，刻意追去整齐划一实际上是不尊重事实和规律的。下面通过一些案例探讨一下中长期人员规划的一般制定过程：

案例：某中小型软件研发公司，人员规模130人，其中研发70余人，解决方案15人，技术支持25人，市场5人，支撑职能10余人，管理团队数人，去年的人效比是1.6，标准值为2.3；基于公司战略，来年的主要目标任务包括以下：

A、全年完成新增合同1.6亿元（去年完成0.98亿）

B、全年完成项目交付6800万元（去年完成4950万）

C、实现软件产品化第一阶段（各产品线完成基线版本开发）

D、实现数字化改造第一阶段（完成所涉行业主力产品线生产工艺流程梳理和数据标准）

特别要指出的是项目交付的高峰期是第二，三季度，请问该公司来年的人力总量规划该怎么做？

有经验的HR们看到这个情况，基本上都会认识到形势的复杂和严峻。那我们该怎么做呢？

首先我们要对数据和目标任务进行解读。从案例提到的数据来看，有一个很典型的特征，就是人效比没有达标，低于预设标准值的30%以上。那么为什么会没有达标，从后面的目标任务我们可以得知。该公司的项目交付金额与新增合同金额有巨大的剪刀差。因为项目交付金额是实际收入，新增合同金额并不代表实际收入（没有交付只有预付款）。项目交付金额不能覆盖上一年度新增合同，这会导致任务积压越来越多，交付难度会越来越大，获得收入越来越难。再从目标任务第三、四项我们可以判明，该公司认识到这一状况，正在谋求转型。这也是几乎所有项目型软件公司的通病，就是软件工程无法产品化，所有的客户都需要定制化开发，开发周期长，效率慢，浪费多，成本高。所以公司将软件产品化作为一个基本任务列在年度清单上，数字化改造应该是产品化的第二阶段的主要内容，它指向的是数据驱动，也是未来核心竞争力的所在。

到这里，如果我们按重要紧急程度重新对四个目标任务排序，那我想大致上的顺序应该是2、3、1、4了。这应该很好理解，2项是公司生存的前提，3项是急迫要解决的问题，如果不解决，明年的2项会越来越难，1项顺位下降主要原因是产品化前不宜再对原有模式下的项目进行大规模扩张，4项应该是2项的第二阶段，重要程度也很高。

基于此，人力资源部对总量规模的规划就是不惜代价保2,3项，积极满足1,4项。基本规划如下：

A、人效比标准：经核算在现有项目开发模式下，无法达成2,3的预设人效比目标值，重新核定为9为标准值，这样为完成全年交付任务和公司转型目标任务留出一定的成本空间。

B、研发及交付人员规划：研发及交付人员原有95人，占公司员工的大部分比例，但原有模式下，人力资源在第一、四季度是闲置的，项目开发和交付一般集中在第二三季度，意味着在高峰期人力负荷很大，原有模式就是维持满足最高负荷的人力总量应对项目交付。这对降本增效阻碍很大，并且考虑软件产品化任务的突出性，将原有研发和交付人员进行整合。剥离后台和中台开发人员进入产品研发部，前台开发人员、测试人员、技术支持、集成实施人员组成项目开发部，推进原定项目开发任务，另为应对项目集中交付需求，与第三方IT人力派遣公司签订3家以上合作协议，保证在峰值期充足的项目开发人员临时供应。这样的安排并未增加额外的人力成本，也较好的支撑了产品研发任务，同时也避免了人力资源的闲置。

C、产品研发人员规划：软件工程产品化进程，产品经理是不可忽缺的。公司原有人员中符合这一岗位的人员不多，只有解决方案队伍中有类似工作内容，因此考虑把部分成熟产品线（如物流、质检等）解决方案高级工程师调任相关产品线产品经理，另外的产品线对外进行招聘；原后台、中台开发人员并入产品开发部，组成产品开发的基本力量，还需填补一些空白领域，并对原有结构进行体质改造，于是计划增补系统架构师2名，大数据开发人员3名，边缘计算开发人员3名，硬件开发人员2名。这样的安排对人力成本没有带来很大的冲击，同时也优化了原有的开发体系，为转型任务的实现奠定了基础。

D、解决方案人员总量：解决方案人员基本由涉及行业的中青年专家组成。除原有的项目支持任务外，重点放在数字化改造任务上。人员上不再增加，维持原有数量。

E、市场人员总量：年度新签合同增量不大，且新签订单主要基于行业发起，与市场销售人员主动开拓关联不大，因此暂不对市场部门增员。

F、支撑职能人员总量：根据以上安排，公司整体人员增量不大，支撑职能无论从工作任务还是强度上没有显著变化，维持原有数量。

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