“90-10规律”之一：员工的学习成长，90%来自于课堂以外。
1、70%的学习成长，来自于工作历练。
①自我发展的意识和动力：有一点必须明确的是员工发展的第一责任人非员工本人莫属；除本人之外，90%的责任在于直接主管，而不是人力资源部门。员工对自己的职业生涯负责，公司负责提供足够的学习和成长的机会。人才培养方面，成功的关键是企业首先建立员工对自己发展负责的文化。从根本上解决员工动机和态度问题，让他们有自我发展的意识和动力。只有自己开始对自己的发展负起责任，才可能自己去协调过程中遇到的障碍和问题，让其自身能够得到快速的成长，否则直接主管和人力资源部门的努力就会事倍功半。用经典的“狼狗与兔子”的故事来说明老板与员工的工作动力不同，就是这个意思。
②挑战性的工作任务：对于基层员工来讲，挑战性的工作就是将流程化的工作规范化，有更多的时间去承接复杂的工作。对于管理者来讲，就是分权。在最终结果承担责任的压力下，去处理真实的问题和困境，在实践中学习。
在《管理的实践》中，德鲁克认为，激励每个人的成长和自我发展，是企业培养管理者的首要目标，在培养方法上，他坚持一贯的“责任”原则，认为培养管理者的核心，就是让其真正去承担责任。
真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来管理者。分权要讲究责权利的统一，分权但不分监督权。
2、20%的学习成长，来自于人际互动。
人际互动是指员工通过与资深人员的交往来开发其自身的潜能。主要包括导师制、360度反馈、情景模拟（角色扮演、文件筐、无领导小组讨论、）、交流分享会等等。
3、10%的学习成长，来自于正式课堂。
关于培训的价值创造“4-3-3模型”：这是作者根据根据实践和咨询经验对培训有效性进行的总结。40%应该来自培训前的需求分析、目标设定和项目设计，30%来自培训现场，30%来自培训后的巩固与转化。
①40%需求分析，系统的思考问题，正确的界定问题和分析问题背后的原因。问题的来源可以从绩效结果入手。明确培训的目的是什么？要达到什么效果？哪些业绩或指标可以衡量效果是否达成？
②30%来自培训现场，课堂的培训效果用NPS（净推荐值）来评估。
NPS=(推荐者数/总样本数)-(贬损者数/总样本数)，受访者可以从0-10分中，选一个分数代表他推荐的可能性。
评分的意义：0-6分是不愿意推荐的用户(贬损者)，对产品/服务的不满意，不可能向朋友推荐，甚至可能向朋友吐槽的用户。 7-8分是中立者，对产品/服务没太多感觉，感觉一般般。即使朋友有类似的需求，也不太会主动推荐。 9-10分是推荐者，对产品/服务自己用下来感觉不错，愿意向朋友推荐的用户。
③30%来自培训后的巩固和转化，柯氏四级评估模型。
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层级
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名称
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定义
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评估方法
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第四级
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结果层
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定期分享、交流学习成果，培训项目给企业带来哪些改变
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领先指标，期望的业务结果，期望回报率（ROE）投资回报率（ROI）
不是所有的培训都有第四级评估
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第三级
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行为层
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在日常工作中按照培训的技能、提炼的行为标准开展工作，并不断完善（部门负责人要进行追踪）
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五步走：
①确定关键行为；
②建立必需的驱动力；
③讲授关键行为；
④监控和衡量工作中的关键行为绩效；
⑤根据反馈调整。
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第二级
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学习层
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学到了哪些知识、掌握了哪些技能、哪些态度发生了改变
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考试或实操
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第一级
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反应层
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学员感觉培训如何
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NPS
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4、培训的发展：知识管理系统（LMS）和企业大学
1、工作历练、人际互动和课堂学习在人才培养中经常混搭使用，特别是知识管理系统（LMS）这种“即时”学习工具的出现，在以工作任务为基础上，将员工的经验转变为结构化的学习资源。
2、企业大学的创建风潮，实际上反映了企业加强人力资源管理的迫切需求，对人才的渴求，单纯加强培训环节无助于人力资源管理的整体改善。而人才培养的工作，培训仅占一小部分。要想获得一支忠勇善战的员工队伍，需要从人力资源管理的各个环节下功夫，单靠企业大学并不能承担战略助推器的作用。
企业必须发展到一定阶段和相当规模之后，才需要考虑创建企业大学。因为只有具备了一定的发展实践积累，企业才能够有沉淀，才可以提炼出相对比较成熟的教学内容。而属于企业自身的教学内容，是创建真正的企业大学的关键条件。
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