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01
所有的劳动关系矛盾，都来源一句话：领导说这个员工不行！
为什么不行？因为不行，所以不行！
证据呢？没有不证据！
然后，员工不干了：我任劳任怨，叫做什么就做什么，现在一句不行，就想打发我走？没门！
结果，劳动仲裁见！法院见！
所以，问题在哪呢？
在领导，因为领导空口无凭。
要我说，不在领导，在管理体系。
领导受制于管理体系的管理，是管理体系的运作人，而不是管理体系本身。
可现实是，领导成了管理体系的化身，但又说不出个子丑寅卯出来。
02
试用期不合适，并不是什么大问题。
毕竟正因为可能存在能力不匹配岗位的情况，才有了试用期这一说。
这说明什么？说明试用期辞退，是被劳动法允许的。
但是，允许的前提是，你得符合劳动法。你得知道劳动法是怎么规定“依法解除”试用期劳动合同的。
那劳动法怎么规定的呢？
简单来说就是：
明确岗位职责→试用→试用工作跟踪确认→不符合→说明原因整改→整改还是无效→沟通调岗→调岗还不符合→沟通辞退
这个流程非常细致。
不仅有理有据，白纸黑字证明了员工产出达不到工作要求标准。同时还给了二次调整机会。
所有机会都给了，依然不符合，那不劝退还等什么呢。
03
按照上面说到的流程，再结合案例企业实际，有几个问题就随之浮出了水面。
问题一：在面试时，是否就岗位内容职责做了充分的沟通，存不存在“面试拧螺丝，工作造飞机”的情况？
问题二：试用期是否有阶段性的明确的任务指标，并明确说明了，何种程度称之为“不达标”？
问题三：任务跟踪结果，是否有和员工沟通清楚，是否有沟通记录？
问题四：在不符合的情况下，是否有充分沟通，进行岗位工作内容的调整？
问题五：最终想要辞退时，是否做到了有理有据，并且，有人情味？
从案例仅有的文字内容来看，至少工作记录和“不达标”情况是没有的。全凭领导一张嘴。
04
那么就这件事本身，人力资源要做以下事情。
事项一：明确当初的面试沟通各环节是没问题的，包括工作内容确认、面试环节与评价。
事项二：明确部门领导所说的不合适的具体表现，以及相关的书面证明材料，能找到的、能补齐的，尽快找、尽快补。
事项三：明确员工现在的情绪状态。
已经被员工知道有这么一回事了，那就不能再没计划地乱来。想清楚，做好准备再沟通。
现在的状态是，稳定员工的情绪，获得员工的理解，最为关键。
为什么这点很重要？
因为如果员工是真的不合适岗位，痛苦的不仅仅是公司，员工也如此！
换位思考一下，让你每天做自己不喜欢的事，凡事没成果，天天被领导说，你抑郁还是不抑郁？
这也是试用期不合适谈辞退最好的突破口。要懂得把握。
事项四：一切准备妥当了，再和员工沟通。见招拆招。
05
这只是一件很小的事。但处理不好，都很难受。员工真闹起来，谁都不好下场。
因此，要引以为戒，用系统性思维，长远考虑。
所谓的长远考虑，也就是把上面说到的各个流程，落实到位。
没有的要补全，有的要看是否有提升的可能。
总归就一句话，所有的劳动纠纷，归根结底都是基础流程不完善所导致的。
当然，流程好建，执行却难。因为执行人不一定接受与认可，或者觉得麻烦，懒得动。
那就要再深入一步，在组织内部，要做好宣贯，让规范理念深入人心。
有效管理，不是碰到问题解决问题，而是把问题扼sha在摇篮中。
那就需要大家都具备这种意识。让意识最终形成规范的习惯。
在这种公司思路指导下，人力资源也就知道要做什么了。
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