摘要:人力资源属于“与人接触”和“心智思考”交叉的“社会类型”职业,这类职业的根本属性决定了我们处理问题要智商、情商并用,如切如磋,如琢如磨,透过现象看实质,透过语言看动机,透过事情看人性。
看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。
今天这个案例非常好,非常考验HR工作者的职业功底,为什么这么说?
熟悉职业生涯理论的同学知道,按照霍华德的理论,所有的职业按照“与人接触”和“与物接触”、“心智思考”和“事物处理”交叉坐标体系,大体分为六种类型。而人力资源属于“与人接触”和“心智思考”交叉的“社会类型”职业,这类职业的根本属性决定了我们处理问题要智商、情商并用,如切如磋,如琢如磨,透过现象看实质,透过语言看动机,透过事情看人性。
老板要求销售经理们增加个人业绩指标,销售经理们以部门绩效达标为由集体反对,然后HR认为老板要求不太合理,就开始左右为难了。
如果仅从绩效本身的逻辑分析,老板的要求看起来确实不太合适。既然部门绩效达标了,没有理由去改变现有绩效框架,更没必要引发销售经理们的集体不满。
但做人的工作,很多时候就面临这种悖论,就事论事逻辑上的合理并不代表着真理,并不意味着符合职场的逻辑,符合老板的期待,符合公司的利益。
在这件事情上,同学们需要关注三个关键信息:
为什么销售部门绩效达标,老板依然对销售经理们的个人业绩不满?
重点是绩效仅是达标,显然距离老板的期待还有不小的距离。试想如果业绩远高于老板的期待,他还会没事找事去琢磨绩效的事吗?
对销售绩效不满意,可现有绩效体系内又找不出毛病,作为老板能怎么办?只能拿经理们的个人业绩说事儿。
如果HR仅仅盯着是否需要加入销售经理们的个人业绩这件事,那就属于头疼医脚,误诊了。
这个事情的工作重点是要尽快提高销售部门的绩效标准,保证公司销售数额达到老板的要求。
一家公司应该挣多少钱?哪些钱该挣没挣到?挣多少钱才能活下去,活得好,这些事儿没有哪个人比老板更清楚。
为什么销售经理们能够一起反对老板的要求?
我们常说,商场如战场,那么老板作为最高指挥员,却指挥不动手下,不仅有令不行?中层领导还集体抗上?
简单说,这家公司风气不正,执行力严重缺失。深层次讲,是组织架构和制度体系出了问题。
公司也和任何人类群体一样,需要有绝对权威的领导。只不过老板的权威地位不同于其他组织,是资本决定的。那么,销售经理作为中层,如果承认并服从老板的权威,大家就一起做事情。否则的话,不换思想换人,老板与其领着一帮散兵游勇,摩擦凑和着前行,不如逐渐替换掉现有中层,重新构建一个坚强有力、团结一心的领导群体。
还是那句话,老板善于搞业务,但帮助老板树立权威,构建高效快捷的组织体系是我们HR的专业。
为什么这家公司的HR认为老板的要求不合理?
人力资源要和老板站在一起,这不仅是应有的立场操守,更反应着专业水准和能力。
人力资源部门的性质就相当于公司的“国家机器”,我们当然要维护员工的合法权益,但做好本职的前提是履行好应有职能。
任何时候,都尽量站在老板的角度和层面上考虑和筹划人力资源各项工作,无论是干部布局,还是人才招聘;无论是绩效测评,还是薪酬体系;无论是业务培训,还是文化建设,都是如此。
就像这个案例中,人力资源没有反思绩效体系存在的问题,没有理解和捕捉到公司的真正需求,甚至站在销售经理们的立场上质疑老板的决定。
这家公司不仅业务部门不听招呼,职能部门也如此三心二意,当务之急,是要切实加强组织建设。
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11楼 jiya
学习了
10楼 xiaoxiao133
老师看问题的角度非常专业而且在理
9楼 天津百盛
打卡学习
8楼 晶生晶世
看销售经理到底是做管理还是业务,很多对外是经理、总监什么的,在公司内都只是个业务员
7楼 深潭
一件事情可以有不同理解的时候,以老板的思维为准
5楼 岩光映月泽
打卡
4楼 zdfgb
HR一定要学会透过现象看本质,现象是老板觉得员工认为管理者的需要提升业务能力,而本质是管理者能力不足以证明他的管理能为业务带来正向反馈
3楼 喵喵宝宝
感谢分享
2楼 蔷薇泡沫123
学习了
1楼 大卡
沈刚老师——
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