培训与合议并行

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-09-06 14:05 19961

内容来自 2022-09-07 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家规模比较大的销售型公司，目前有销售部门25个，销售流动性大，所以每个销售部门的负责人平均每天都需要面试2-3个人，因为他们的欠缺面试技巧，面试通过的合格人员不到半数。他们都是以感觉来选人，碰到一些能言善辩的面试者，他们会觉得这样的人沟通能力强，适合做销售，可入职后才发现不合适。我们内部也做过一些培训，但情况也没改善，只有个别人的面试能力提升了一些。
请问各位HR，你们都是怎样做的呀，有没有什么好的方法能有效提升用人部门面试官的面试能力呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：对面试能力的提升，既需要多种形式的培训，还需要更多认真面试，还需要适当的管理介入，多方使力，假以时日，效果才会逐渐显现。

针对题主想提升用人部门负责人面试能力一事，根据题主所面临实际情况，建议如下：

1、丰富培训

题主公司内部做过一些培训，情况虽没改善，但个别人面试能力提升了一些。这说明原有培训，还是有一些效果的。

毕竟培训如“树人”，不太可能立竿见影，需要持续进行，才可能见到不错的效果，但可以在具体培训内容、方式等方面针对性做些改善。

除此之外，我认为培训还可以丰富一些其他内容，比如：

1）外训

不管是请进来，还是送出去，都可以大胆尝试，毕竟这么大的公司，如果想在同行中有持续不错的竞争力，一定需要在人才建设和培养上多下功夫，必要的投入是需要的。

外来的和尚好念经，对受训人员的吸引力会更大，培训效果也会好一些，只是在选择外训机构、讲师、费用等，要根据培训需要，不能盲目。

送出去，要么到同行观摩学习，要么到专业度很高的培训机构，这时，要考虑好费用与培训协议、人选等，稳定性和培养潜质是很重要的两个方面。

2）交流会

学习、受训再多的理论或别人的实践，都需要不断实操，也就在实际的面试工作中不断实践、积累，要提升自己，在两个方面加强，可以起到不错的效果。

一是自我总结，也就是不断总结面试，包括有效的经验和需要吸取的教训，可以通过写工作笔记或定期进行面试工作总结的方式；二是交流沟通会，毕竟有25个部门，加上上级领导或HR，就可以组织近30人的讨论学习会，大家在面试过程中遇到哪些问题、怎么处理、结果如何等，不管是经验心得，还是遇到的麻烦，都可以与大家分享和讨论，毕竟都是部门负责人，大家都是平级的，工作内容也比较接近，在面试候选人方面，一定可以有许多共同语言，好好组织一下，大家多谈体会、做法和感想，然后在今后的工作中好好运用，面试能力会得到不断提升。

2、合议制

25个部门的面试工作，是各顾各，还是明祖与级宗兼顾着进行，比如：遇到较为重要岗位或判断不是太准确的时候，交给“合议室”判断、研究一下，发挥“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的优势。

合议室的组成，最好是大家的共同上级、大家公认的两三个面试能力略强的，合议的形式，可以多种，也不用太固定，比如：电话请示一下上级、为信咨询一下经验老道的、碰头时聊几句、专门叫来讨论一番等。

也就是说，面试确定录用人选时，在原来基础上丰富一些“判断”方式，不必“各自一个人说了算”。

随着这种形式的建立，并让大家逐渐养成习惯，然后，再加入HR的某些看法，最后在制度上慢慢形成录用审核、审批制度和流程。

合议过程，其实就是有意无意的在培训当事部门负责人，同样，在讨论过程中，大家交换看法与观点，也是大家共同学习、相互促进的过程，说直白点，是相互培训。

3、找好切入点

不管哪种新形式的导入或采用，都是不容易的，毕竟会改变以前做法，或者增加格外的事务，对当事人都是一种折腾、麻烦，都是需要重新认识、熟悉，一定有一个从抵触、接触、认知的过程，有时这个过程还是非常痛苦的，既可能知难而退，也可能半途而废，还可能不断找问题或麻烦来反折腾题主等管理层。

在我看来，先找那些较好接受新观点、新做法，或者与题主等管理者相对更为亲近、熟悉的人，哪怕只有两三个，有一个新做法开始，慢慢试行起来，从实践中去摸索经验，然后逐渐提升面试能力，让其他人看到效果，然后就容易加入进来了。

这其实与农村村官们要引入某个新技术、新产品帮农民脱贫是一个道理，如果去大面积说服大家，难度可想而知，不如自己先来试行，或者找一两家愿意配合的农民，只需要一年时间，看到收入和效果后，别人就容易跟上节奏了。

4、离职管理

正向培训、交流等，对提升面试能力能够起到积极的引导作用。