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这几天华为任正非的一篇《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章刷屏了朋友圈。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”这句话被到处转发。
其实，追求利润和现金流，本来就是企业经营最应该坚守的准则，而不是“寒气”袭来，你才有这个认知。
那么，企业如何御寒，如何有质量地活下去呢？
今天，我想从财务的视角，带你找到企业利润与现金流改善的突破口。
一、 从财务会计转向经营会计
有很多企业家朋友，都比较注重给股东、
投资人、公众看的财务会计指标。
这些指标固然重要，但是并不能帮助企业有效地识别经营问题，判断一线的真实情况。这也是很多企业始终无法做到数字决策的本质原因。
而经营会计从经营出发，能够帮助管理者更直观地看到，收入与费用、差距
与结果、生存与改善等方面的问题，才能真正实现经营质量的提升。
经营会计体系的设计，有4个基本的原则：
财务会计针对“企业整体”VS
经营会计针对“业务单元”
很多企业都是以公司为单位，进行财务描述和分析的。
因此很多细节的数据和运营情况，要么被平均，要么被掩埋，即便是企业内部的人，也很难看出问题、因果。
而经营会计以各个事业部、业务线、部门甚至职能为主体，每个主体都有自己的收入、成本、利润、费用。
这样就能够让更多的企业管理者，建立经营的意识，对经营过程和结果负责。
财务会计“对外”VS
经营会计“对内”
经营会计的唯一目的就是服务经营。
为每个业务单元提供即时的财务数据，以达到对经营决策与问题解决做有力支撑的目的。
因此，经营会计不拘泥于形式，指标、口径简单易懂、方便易用、聚焦经营即可。
反观财务会计，专业度较强，非专业财务人士难以看懂，无法直观地指导经营决策，主要侧重于对外部提供财务信息。
财务会计“看过去”VS
经营会计“看未来”
财务会计只能处理已经发生的会计信息，是在看着后视镜开车。
而经营会计更关注未来的目标，通过不断地将实际结果与初始设定的目标进行全方位的比较，以此来检验经营成果。
财务会计“记录价值”VS
经营会计“创造价值”
经营会计一般针对业务特点与业务单元的一手数据进行分析，结果直接支撑业务决策、运营举措。
因此，在这样“把控现在、回顾分析、修正偏差”的循环中，经营会计本身就是在通过数据创造业务价值，沉淀业务经验。
而财务会计的着眼点，是把已经发生的价值记录下来，是通过尽可能多的大数据，来进行未来的风险预判和决策持续优化。
总的来说，经营会计体系是一个不断发现风险、发现成本，寻找机会、保持和提升现金流的管理过程。
每一个决策所引发的连锁反应，都会及时地被经营会计所实时动态捕捉，从而进行迅速反馈和优化。
有了这套体系，企业才有可能支撑起更敏捷、更健康的业务增长战略。
二、CEO必须亲自管理的3大经营指标
1. 毛利率
一定要重视毛利率持续下降的现象，无论有什么样的理由，CEO都必须要重新审视经营策略。
要对市场机会、客户价值、核心竞争力等方面进行全面深入的分析，进行风险预测与判断，才能做出要不要降低成本、提高售价、优化流程，收缩业务等决策。
2. 预算
预算，永远是有限的，关键在于如何结合经营会计去进行基于合理业务决策的预算规划。
因此，企业需要建立全面的预算管理，按照年度、月度，甚至周别进行经营会计中的预算及花费管理。
对于不符合之前规划的预算项目，需要围绕预算制定的合理性、是否有可下调空间、实际花费是否超支等等维度，进行一一的监视，做到及时发现问题并解决。
3. 资金占用费
很多企业账上的利润很多，但手头的现金却非常有限。
收入、利润往往变成了应收账款、库存产品设备等等形态，导致企业看似是盈利的，却沦落到要贷款来发工资、奖金的地步。
因此，企业要学会建立现金管理办法，根据资金占用的金额、时间，让每个业务单元以此付出相应的资金占用费用，作为自己的“利润扣减项”。
这样一来，企业上下才会对预算、毛利、回款等指标真正上心，才能与企业一起为最终的经营结果、利润、现金流负责。
三、如何从经营会计到经营分析
稻盛和夫曾说：“无论是在公司还是在出差，我都会第一时间看每个部门的《经营会计报表》，透过销售额和费用的内容，就可以像看故事一样明白每个部门的实际经营状况，经营上的问题也一目了然地浮现出来。”
在经营分析中，很多管理者往往对以下4个维度的问题分析不够深入：
1、销售情况健康度分析
a、公司的产品是真的全部都卖到最终客户手里去了嘛？占比多少？
b、有多少产品还在渠道商的仓库中？占比是否合理？
c、库存周转天数是否合理？有多少库存超过180天需要进行财务计提？
2、公司的产品线结构健康度分析
a、公司是只靠单一产品线在存活嘛？
b、多产品线的占比是否合理健康？
c、高、中、低端产品的配比是否合理健康？
d、以上的问题按照行业进行分析，在行业中是否合理健康？有潜力？
3、价格分析
a、价格变动周期是否合理健康？
b、价格决策模型即决策流程是否合理？
c、“决胜性定价”及“保持市场份额式定价”是否合理健康？
4、其他长期财务行为健康度分析
a、供应链采购合同是否有优化空间？
b、渠道激励政策、渠道利返、渠道市场投入支出费用等项目是否合理，是否有优化空间？
由此可见，真正的财务思维是在看懂数字的基础上，看到业务背后的健康度，由此来进行经营层面的各种分析和改善。
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1楼 阿童木30023
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