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如果乍看问题,从心理上来说,容易犯一个错误,
就是你给自己的不会增加了合理的理由,
这种状态是不利于成长的。
你的心理动作可能是这样的:
因为,他特殊,
所以,不好找规律,
故此,这有点难呀,
进而,我没想到办法,很正常........
然后用了大量的词汇描述理由,比如:
要参与常规项目分成
要有战略型项目研发
要有创新成果
还不好量化和确定周期........
总之吧,事情乱,不好干,你不知道怎么办!
其实,你稍微结构化思考一下,问题立刻迎刃而解
你看哈:
常规的项目是确定在做的吧?
如果确定的,时间、周期、关键节点是可以把控的吧?
如果可以,你可以设置KPI指标呀
不确定的项目是规划当中的吧?
规划当中的可能不会有明确的最终结果,但至少有过程结果吧?
比如,1月份完成立项, 2月份完成评审等等
这可以叫GS-任务指标呀
千万别说周期不好设置,那是你不懂业务
根本不知道如何设置周期,
用最简单的问题去问你,
你们公司研发项目都不搞立项么?
你看看项目立项的要素都包括啥?
你不就知道了么?
你们在过程中还要其他产出吧?
比如说,创新成果
比如说,专利技术
比如说,软件著作权
这可以叫GS-情景指标呀
这么汇总下来,大致就是这样的
(简化版,给你看个意思)
事情分门别类,激励层层到位,
这不行么?
其实我认为他并不特殊,只是你结构缺失
因为很多岗位都是这样
我拿你来举例子
你负责六大模块,这是常规KPI吧?
你万一还负责个年会,这是任务指标吧?
你若是给公司做出个行业最佳雇主,这是情景奖励指标吧?
你能说它又乱又多不好衡量还很特殊么?
NO,那是你不会衡量。
关于我:企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师
1V1培养战略型HR价值突围
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激励是一门大学问
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还是工作思维的问题
8楼 每文520
我建议不要折腾研发了
@每文520: 如果一个HR把解决业务问题叫做折腾,那就失去了存在的意义
6楼 Tajnoy
钱给到位了,自然就激励了,何苦那么麻烦推绩效呢?
@Tajnoy:幸好你老板看不见
5楼 盛世光明软件
过程指标和结果指标
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崔文彬老师—— 本篇文章来自三茅专家崔文彬老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的多套热销课程!
2楼 grace1018717
老师,看到今天的话题,有个困惑想请教下 之前听课,曾听其他老师讲起过:研发技术团队,不要一个领导独大,最好是两个领导,可以分别带一个团队竞争,有利于绩效提升。后面工作中遇到一个研发领导带一个团队,做的很烂,但是老板都拿他没辙。我提过引进新的团队,专门负责新的产品项目,老板心动了,但是最后被研发老大搞黄了,我就成了炮灰。
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老师,看到今天的话题,有个困惑想请教下
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