【实操技巧】对特殊技术人才如何进行有效考核与激励？

      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

    【实操技巧：对特殊技术人才如何进行有效考核与激励？

        我们是一家从事高新技术的公司，目前技术研发人员的奖金主要来自于他们参与业务项目的分成，但是他们还有一些工作缺乏对应的针对性激励，比如年度的战略性技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果、公司老板临时安排的一些技术创新类的工作，他们的工作总体不好量化，时间周期也不确定，所以一直没做激励政策。现在有个新的业务对技术人才的依靠比较强，行业也比较缺乏这方面人才。所以想请教各位老师，如何对这种稀缺技术研发人才进行有效的考评和激励，能够稳定和激发他们更好地创造价值。

      对特殊技术人才如何进行有效考核与激励？】

      【摘要：本文第一部分享了明确考核目的在决定考核指标、考核方法等方面的重要性并分享了两种考核方法供题主参考；本文第二部分分享了适用于特殊技术人才的激励政策“组合拳”设计思路。】

一、明确考核的目的：

        题主所说的特殊技术人才让我联想到了我所经历公司的投研人才的绩效考核，其实两类人有特别多的相似之处：

        比如投研人才的工作内容会涉及到公司战略层面长期项目的投资分析、外部变量骤变情况下的或有项目的投资测算、老板临时安排的金融创新方面的工作等。

      不管我在我经历过的金控集团总部还是现在的私募公司，对于投研类人才的考核有一个共同之处——考核目的相同——这两家单位对投研人才的考核目的不是只着眼于短期的成果输出，还要兼顾战略层面相关的工作时间的投入，那考核目的就很明确：不管何种类型的项目，考核目的都是为了促进投研人才全身心的投入以及稳定输出。

      那究竟采取什么样的考核方法适合呢？

      金控集团采用的是目标管理法。

       目标管理法是通过将集团的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。当时是进行的月度考核，在上月月末，研发部门考核人和被考核人应该对下个月需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致，并填写在相应的表格里，双方签字确认之后，此表格提交给集团人力资源部备案。在每月考核期结束时，考核人根据被考核人的工作状况及规定的考核标准来进行考核。

      考核完毕之后，考核人要跟被考核人进行绩效面谈，如双方无异议，则对绩效考核结果签字确认，签字确认之后的绩效考核表提交给人力资源部汇总，由人力资源部提交给投研部主管副总裁进行终评。

      现雇主采用的是等级评估法。

      在工作分析的基础上，将投研部门的各个岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为五个等级选项，如“优、良、可接受、需改进、不可接受”，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。

      Tips1：以上就是针对投研人才相同考核目的之下两家公司采用的不同的考核方法的情况，至于题主公司针对贵司研发人才应采用何种考核方法？那必须根据题主公司实际情况，先确定考核目的，然后再选用适合公司实际情况的考核方法。

二、激励可打组合拳：

        至于激励措施，实际上可以分为几个方面来进行设计，当然激励的依据直接与考核挂钩的。

         第一，奖金激励。

        绩效考核结果可以作为月度奖金、年终奖发放依据，根据不同考核结果的等级，赋予不同的奖金系数，这个需要结合贵司的薪酬福利制度来综合考虑。

        第二，佣金发放。

        如果贵司投研部人员参与的项目有了现金收入，并且有了盈利，对于项目的纯利润，投研部相关人员是可以进行“佣金”发放的，其实佣金是激励的主要物质手段之一。至于分配比例如何，这仍然需要结合贵司的实际情况、投研人员的参与程度来综合测算。

        第三，升职依据。

        比如题主可以在贵司的《绩效考核》制度里规定“绩效考核成绩连续几个考核周期皆为优秀，如其他条件同时满足贵司职级晋升要求，则优先参加贵司晋升评审。”，具体几个周期，那就要看题主所在人力资源部的智慧了。

        第四，加薪依据。

       比如题主可以在贵司的《绩效考核》制度里规定“绩效考核成绩连续几个考核周期皆为优秀，但尚未满足贵司职级晋升要求，则优先考虑予以加薪奖励，具体加薪流程参照公司《薪酬福利制度》执行。”跟上一条一样，细节如何完善那就要看题主所在人力资源部的智慧了。

        第五，外派培训。

        绩效考核成绩达到公司《绩效考核》制度规定要求的，在同等条件下，可以优先考虑外派培训。

         第六，内训讲师候选人。

        绩效考核成绩达到公司《绩效考核》制度规定要求的，在同等条件下，优先考虑作为内训讲师候选人。

        第七，旅游基金。

        绩效考核成绩达到公司《绩效考核》制度规定要求的，按照公司《薪酬福利》制度奖励旅游基金。

        Tips2：本文第二部分是我在激励方面能给题主提出的激励措施参考，至于如何使用，其实可以单独使用，也可以作为“组合拳”来灵活组合使用，对于激励措施来说，“牌”多一点没坏处。至于激励措施如何在《绩效考核》制度里呈现及使用，那就看贵司的智慧了。

        Tips3：本文仅供题主参考，至于未来贵司对研发部门人员的考核与激励，建议还是落实在贵司《绩效考核制度》中，以制度来规范管理，让管理有据可依。

查看原文

    看完案例描述，在进行绩效考核前，首先要结合企业战略目标，企业实际情况，企业岗位类别，企业员工特点等，来确定企业采用哪种绩效考核，绩效考核最忌讳的是一刀切。针对今天案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、针对不同岗位选择适合企业的绩效考核方法和激励机制

在具体的实操中，一个公司可以从：业务、组织和人  这三个维度来考虑区分。

业务层面：针对企业产品的成熟度、收入规模、市场前景、发展阶段等方面，不同类别的产品和业务，针对不同的发展阶段，结合公司的战略要求需要设定不同的考核指标。

组织层面：需要从团队或部门的特性考虑，区分重点，但关系是相互依存的，需要拧麻花形成合力，实现在整个企业层面的利益联动。

人的层面：则根据组织层级及岗位类别，如高层、中层、基层的基本职责要求不同，考核的关注点也不同。而在岗位类别上，营销类的岗位和研发类的岗位显然是需要有不同的考核关注点的。

岗位类别的划分：主要会按照岗位的性质来判断，上限就是公司的岗位数。多数企业分为：管理类、专业类、技术类、事务辅助类、操作类等。

岗位分层：主要分为三层，一是：基层，主要指一般职员，操作员员工，二是：中层，主要指专业技术骨干；三是：高层，主要指核心人才；

岗位分类：主要分为操作类；辅助类；专业类；技术类；管理类这五类。

在具体设计考核要素与岗位关联的时候，要从企业的客观实际出发，确定考核内容。

那么，我们来看看研发类人员岗位的考核侧重点是什么呢？

研发类技术人员工作的特点有以下：

第一个特点：研发人员属于典型的高智力投入知识型员工，具备专门的知识和技能，更注重工作自主性、个性化和多样化，更重视自我尊严和自我价值的实现。因此研发人员的考核思路、考核指标都比较独特。

第二个特点：由于研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同，这些特征主要表现在对专业领域的忠诚度、对工作环境的要求等。

第三个特点：研发人员的劳动过程大多依靠大脑的思维而进行，他们的工作产物属于智力成果，需要许多时间来思考、计划、搜寻信息及灵感，甚至和其他专家谈天，许多事情无法被观察，其工作绩效往往需要时间检验才能见分晓，有的时候阶段创造性的成果难以测量。

研发人员从事的工作极大程度上依赖于自身智力的投入，产品无形，难以准确度量。

所以、研发部门常见考核指标包括：项目研发计划实施进度、质量和成本控制，对于高度重视创新的企业，还要将科研创新指标作为引导指标。

那么这些指标如何考核呢？

1、项目进度的考核：要依据客观外部环境和内部人力资源条件作出相对公平的评价。

2、项目研发成本的考核：对于公司有历史基线的，可依据历史基线进行考核，这样的考核更有针对性和可量化性。

3、研发人员工作成果的考评：标准通常通过对研发任务进行层层的分配与目标确认，要求每个     人根据其所承接的任务，给出自己的工作计划。考核工作是审核其工作计划的合理性，并且根据其工作计划来评估研发进度、研发规范和研发质量等关键指标，而对其工作业绩进行考核。

此外、如果公司研发产品实行战略领先的策略，需要考核研发创新指标。

注意：企业的研发不是独立的，需求来自市场，同时要和财务对成本控制相关联，对于研发人员的考核，要逐步引导被考核人保证按时高质量完成任务，不断提升企业产品质量，同时要控制研发成本投入，确保研发产品快速投入市场产生效益。

二、结合岗位类别特点，选择适合的考核方法

      这里我们可以借鉴谷歌的OKRs绩效考核方法，这是聚焦于目标与关键结果的一种考核方法。

OKRs有以下特点：

一是、关注有限的重点：通过优先级来判断明确工作重心，这一点类似KPI；

二是、公开透明：同级、直接上级、高管层、大老板的目标都互相共享，确保“上下同欲”。

三是、是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。

可以采用：工作周报邮件+季度OKRs+半年度关键考核”的目标管理及人员考评机制。

举例：如以季度为单位，对目标进行管理。

     那么以年度第一个季度为例，为大家说明具体流程：在每年的11月，需要集思广益下一年的第一季度目标，在系统内部分享及沟通；

     在每年的12月，公司层面沟通下一年的第一季度目标，员工结合组织目标，起草个人目标；

      次年1月初，在公司，团队不同层级的会议上，汇报团队及个人的目标；在1月至3月，根据目标实施监控；在3月底，为目标完成度进行打分并沟通，随后，重复上述过程设定第二季度目标。

   OKRs要可量化，在OKRs中，最多5个目标，每个目标后面最多包含4个关键结果，公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致。

    每个人的OKRs在全公司都是公开透明的，OKRs结果不用过于考核，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。

对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。

对于企业目标而言，OKRs化单向发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。

通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；

此外，一旦目标公示，在众人的关注之下，消极怠工的情况就会及时避免，也为同级评估反馈提供了良好的基础。

这里需要注意以下两个问题：

第一个，公司虽然不会根据OKRs的结果，对当季表现进行考核并且有配套的激励机制，然而这并不是说公司不考核员工。

公司每年都会做两次正式的关键考核，由自评和他评两部分构成，考核之后会有相应的薪资、奖金调整机制。

第二个，公司的季度考核，严格意义上以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定，这是一个更敏捷的目标管理流程。

然而、对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。

所以、公司的OKRs流程中，需要包含另外一个机制，叫做：工作周报邮件。

每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：本周工作回顾、下周计划和支持需求。工作回顾或者计划都会简单地把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将其发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。

但、在实际中推行OKRs时，大家需要关注以下几点：

要点一，没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与、这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。

要点二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗。

例如：公示、分享、模范等方式。

要点三，不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，直接上级、同事一定看得清清楚楚，把本来就应该属于他们做的事情还给他们，同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观地反映实际。

要点四，不要试图找到可以解决所有问题的神奇钥匙。

OKRs、周报的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。

所以、我们可以学习、比对和借鉴，但不能轻易地相信这种因果关系。

   谷歌不是因为有了OKRs，才如此不同的，只是谷歌通过OKRs，大幅度地提升了自身管理的效率和能力。

 好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

查看原文

每一项职责都需要单独计费？这是纯计件吗？

——做管理要激励，一定分清正常激励与特殊激励

话外音：

昨天才在分享中说了业务部门将员工关系的处理内容全部推给人力部门，是一个工作管理上的不足造成的职责认识不清。

而今天的话题其实很有些类同，那就是对工作职责与工作报酬的认识不清，有可能造成事事都讨价还价。（不知道只是本话题题主个人认识，还是该企业就是形成了这样的激励讨价风气？）

曾经我所在前公司有个员工，不仅对车辆功能、技术工艺、质量标准很是了解，所以让他做了车辆总检。但他同时还有一手优秀的机械设备维修技能。而设备经常使用总会有问题的。当设备管理员不能及时处理时，会不时的请这个总检去帮助维修。

一次可以免费，两次三次，如果都没有激励，你说他还会愿意去吗？这都不是我的工作，为什么总要我去做无偿贡献呢？

所以，后来为这种非职责外的维修给他按设备维修的工时费用提升一个点的方式进行计算维修报酬。

从此，请他修理的人可以很大方的去找他，而他有空也能挤时间去做维修多挣点报酬。

回话题：

一个合格的员工应当提供合格的工作结果，才能获得正常的薪酬。要想获得超出正常报酬的薪酬，自然需要做出超出合格标准的工作贡献。

而，这就是薪酬会分为保健与激励两部分的根本原因。

一、做HR一定要做岗位的职责管理。——薪酬是按职责与贡献来的

说到激励，我们就不得不说起薪酬。

欠常说薪酬有两个功能，保健与激励。事实上这个功能来源的劳动奉献是什么？估计有的HR从来没有去考虑过。

那么薪酬两个功能值的来源到底是什么？

事实很简单。

都说薪酬的本质是交换。相对的功能自然需要相对的劳动奉献。

因此，薪酬保健的部分收入，自然是你需要完成本职的基本工作。而激励的部分，更多的是考虑你在岗位上做出的超出合格以外的优越贡献，与超出本职以外的特别贡献。

所以，在做岗位管理的时候，我们对于岗位的职责同样要辩识理罗得清楚。让岗位责任人清晰的知道，什么是你的本职工作？什么是合格的标准？什么是超越自我？

本职的工作合格的完成了，代表你能获得基本的工资收入。如果你做出的成果非常优秀，自然能获得更高的报酬。所以，我们会在薪酬中设立浮动工资，就是期待员工能将绩效往高了做，而不是好坏都一个样，不一样的成绩穿一样的工资。

所以，在本职工作中会产出正常保健薪酬，同样会有着激励功能的绩效收入。

而这些本职工作是不用进行单独设计什么奖励，再行激励岗位责任人的。

但当企业希望或者需要员工做出其他较为重大的奉献，或者虽然不很重要但却需要长时间进行的其他工作的时候，我们就需要另行为员工设计激励的内容。

所以，在这个时候，作为岗位责任人，你可以向企业提出我需要报酬，需要加薪。因为我的贡献超出了合格的标准，超出了正常的工作范围。

当然了，如果只是偶尔的一次，就不要再谈什么其他报酬了。

毕竟，没有人喜欢一个丁点付出都要说回报的人。但同样现在不会有付出再多劳动，做出再多贡献都不说报酬的“老实人”。就算真的不说，他最终也会默默的离开。

二、回头再看看话题中的管理问题。

1、人才区别

对于人才的解释，可以承认基本所有人都可能是人才。只是可能用的地方不对。因为所以，说技研人员是人才没有问题。

但如果将所有技研人员都看做是稀有的、特殊的技术人才，那就有点过分了。学设计搞研发的人何其多，而在技研部门做基础的产品设计、工艺设计的人更是不少。

因此，对于稀有、特殊的人才，是需要有概念与标准要设立的。才能对特有、特殊的人才进行激励。不然，都是稀有、特殊了，都有那激励的钱，那不成了份子钱，还对真正的稀有、特殊人才有着什么激励作用？

所以，本话题中的人才还需要进行区分设计。

一般情况，对于特殊、优秀、稀有等概念的人才有着一个共同点：确有真才实学、能力和业绩特别突出、业内和社会认可度的人才。

2、职责区分

在岗位工作管理中，没有对于本职工作与特殊工作，合格成绩与优秀成绩的区别管理。

因此，才形成啥事都要激励的情况。

我们来看看话题中“比如内容”的情况。

◆年度的战略性技术研发项目。——应该算正常职责吧？难道技研部门不需要这样的年度研发项目的么？

◆阶段性的技改技措。算正常职责吧？——应该算正常职责吧？技研部门做技改出技改措施不是正常的吗？

◆有创新成果。——只有在以前没有或者很差的情况下出的成果才算创新成果。那么这样的可以按带来的贡献度，进行单独奖励。毕竟有创新代表新的效率与功效。

◆公司老板临时安排的一些技术创新类的工作。——这样的工作，如果很难工作量很大，是可以设计激励的。但鉴于是老板的临时安排，如果不很难的创新，建议可以考虑不设。技术人员也不能连老板面子都不给吧？

◆有个新的业务对技术人才的依赖比较强。——技研人员就是要进行技术攻坚的。正常的攻坚研发，其实是正常的工作。只是如果时间要求超短，劳动强度太大，工作环境超差，则应该单设激励。

所以，面对这种技研的激励状况，其实我们只要将正常职责与超正常职责的进行一梳理，就会明白，只需要对超正常的工作奉献进行激励就好。

这是由劳动价值交换的原则决定的。否则，就是给自己找麻烦。

因此，不要将技研看得太神秘。只是专业性不同而已。对于我们非技术人类来说很专业，很特殊，对于同样是学技术搞研发的人来说，那就是正常。

小结：

要对技术研发人才进行激励，一定要做好人才分类、工作分类，贡献分类，我们才真正的做到有效的激励设计。

毕竟，人如果没有嘴叼的习惯，其实粗茶淡饭也一样可口的。所以不同的贡献才应该值得进行不同的激励设计。

查看原文

HR根据新业务的发展需求进行考核与激励

什么叫根据新业务的市场需求进行考核和激励？其实说简单点就是，你的新业务在未来1年内，或者1-3年内，预期目标是什么？要达到什么样的目标？

这个所谓的目标，我们也可以理解为是战略规划、战略目标，既然要实现战略目标，那么就要在第一年内，实现什么样的效果？第二年内，再次实现什么的结果？第三内，是否可以实现预期的规划？

当我们把规划做好之后，再根据战略目标进行目标分解，就是我们常说的战略地图、战略绩效分解等流程，然后根据这些指标，进行考核。

如果你的企业没有做这些前置的工作，仅仅是拍脑袋去研究这些细节的话，那么做的这个考核方案，肯定也是“空头支票”一张，基本上没有效果。

接下来，我们和大家谈一下激励，其实这个激励，我们可以将目标按照季度进行拆解，一个季度内完成指标和任务，我们假设奖金设置10万的情况下，奖励25%，第二季度完成指标和任务额情况下，再奖励剩余奖金的35%，第三季度完成的情况下，再奖励剩余奖金的25%，第四季度完成指标和任务的情况下，奖励剩余的奖金15%，如果奖金数额有剩余的，第一年内的指标及任务全部完成的，就将剩余的奖金全部奖励完，如果没有完成的，剩余的奖金就直接扣除。

这里面设置激励政策，为何是第一笔奖励是总金额的25%，后面就是剩余金额的百分比了呢？就是为了预防奖金全部奖励完了，但是实际的激励效果会和研发进度、研发结果大相径庭，导致公司的损失扩大，与其这样，我们不如在奖金分配机制上，作出一些简单调整，这样子，可以起到更有利、更有效的作用！

下面，我们就和大家简单地讲一讲核心技术人才的考核指标，其实这个指标数据，最终我们可以做成“年度考核任务书”，或者做成“年度研发考核指标书”，名称定成什么类型，都可以，但是核心思路不变即可。

第一个指标，研发项目阶段成果达成率。各项目实施阶段成果达成数量/计划达成数。

第二个指标，科研项目申请成功率。项目申请成功数/计划申报总数。

第三个指标，研发成本控制率。实际研发产生的费用/计划预算数。

第四个指标，项目开发完成准时率。开始实际发生的周期/计划开发的周期。

第五个指标，其它功能性指标。这个指标，各位HR根据企业实际情况，进行增加或筛选。

也许大家认为设定5个指标可能太少，5个指标少不少，主要是根据你企业的新业务的需求制定的，如果企业新业务的开展过程比较顺利，研发的进展也是比较顺利，那么说明企业规划这个项目和技术研发是配套的，否则，就会产生摩擦力，会导致企业新业务失败的。

笔者这里再和大家强调一下，因为是新业务的技术研发，核心人才带队去做，肯定也会有工作开展方面的障碍问题，我们必须积极引导这些问题，去解决这些问题。也就是说，指标设定的是否科学，就成为关键，而不是贪求指标数量，想跟已经日常管理的考核一样，做到大而全、小而全，什么内容都要去设定一下。

毕竟是新项目研发，我们要以鼓励的心态去做绩效考核方案，而不是以严苛的要求去做考核方案，如果那么做的话，就会适得其反！

总之，HR根据新业务的发展需求进行考核与激励，不要随随便便地设定指标，也不要随随便便地修订指标，一定以宏观的态势去做这项工作，那么业务研发和激励匹配起来，肯定能将各个环节工作做好的！

故，思路决定出路，如果你的思路就是狭隘的，那么最终考核的结果也是有问题的，最终结果就是竹篮子打水一场空！

查看原文

如果乍看问题，从心理上来说，容易犯一个错误，

就是你给自己的不会增加了合理的理由，

这种状态是不利于成长的。

你的心理动作可能是这样的：

因为，他特殊，

所以，不好找规律，

故此，这有点难呀，

进而，我没想到办法，很正常........

然后用了大量的词汇描述理由，比如：

要参与常规项目分成

要有战略型项目研发

要有创新成果

还不好量化和确定周期........

总之吧，事情乱，不好干，你不知道怎么办！

其实，你稍微结构化思考一下，问题立刻迎刃而解

你看哈：

常规的项目是确定在做的吧？

如果确定的，时间、周期、关键节点是可以把控的吧？

如果可以，你可以设置KPI指标呀

不确定的项目是规划当中的吧？

规划当中的可能不会有明确的最终结果，但至少有过程结果吧？

比如，1月份完成立项， 2月份完成评审等等

这可以叫GS-任务指标呀

千万别说周期不好设置，那是你不懂业务

根本不知道如何设置周期，

用最简单的问题去问你，

你们公司研发项目都不搞立项么？

你看看项目立项的要素都包括啥？

你不就知道了么？

你们在过程中还要其他产出吧？

比如说，创新成果

比如说，专利技术

比如说，软件著作权

这可以叫GS-情景指标呀

这么汇总下来，大致就是这样的

（简化版，给你看个意思）

事情分门别类，激励层层到位，

这不行么？

其实我认为他并不特殊，只是你结构缺失

因为很多岗位都是这样

我拿你来举例子

你负责六大模块，这是常规KPI吧？

你万一还负责个年会，这是任务指标吧？

你若是给公司做出个行业最佳雇主，这是情景奖励指标吧？

你能说它又乱又多不好衡量还很特殊么？

NO，那是你不会衡量。

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师

1V1培养战略型HR价值突围

查看原文

在做激励体系设计时，很多老板都会强调所处行业的特殊性，而忽略企业自身的问题，实际上，每个行业都有其独特性，但又能找到共性。

就说技术研发吧，很多企业特别爱强调临时工作太多，工作总量不好量化，时间周期也没法确定，周期还长……这还怎么做激励？

作为老板却没有反思过，为什么研发的临时工作占比过大，是不是该公司整体缺乏规划和目标，导致一直在做紧急不重要的事？

曾经走访过一家药品研发公司，他们的研发激励非常简单有效：按工作计划执行，按时保质完成就可以拿到相应的激励。

我问研发人员，是不是完成的工作不好量化，或者说质量确定可以参考的标准？他一针见血地说，对于外行来说，可能觉得我们的工作很难量化，但对于我们部门负责人来说，谁有没有按时完成，质量是否达标，一眼就可以看清楚。

我又问他，员工会不会故意把计划写的比较宽松，确保能够按时完成？他说计划都是从上到下层层分解出来的，员工没这个权力。

说到最后，不是研发这个岗位特殊，导致无法有效激励，而是公司缺乏管理，没有数据支撑，再好的激励模式也无法落地。

说到研发的激励，至少应该涉及两个层次。

研发的管理层，需要为结果负责，以及与战略密切相关的事项，还有一些过程管理动作负责。如项目的利润，战略性的技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果，项目进度，开发质量等。

研发的技术人员，主要对分配下来的工作计划负责，只要质量过关，就可以拿到相应的激励。

研发虽然高端，但说到底也是不同类型的项目，与建筑行业的项目有什么本质区别？为什么建筑行业的项目激励非常及时有效，如施工进度，提前一天奖励一万块；无安全事故，奖励；项目优良率超过标准，奖励；成本节约，奖励……整个激励的维度非常有针对性。

研发是不是也可以项目进度、项目利润、有效BUG率？

最后的问题又回到了原点，不是研发难激励，而是公司管理不给力，无法支撑有效的激励体系。这可能才是老板们该重视的核心。

查看原文

“比如年度的战略性技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果、公司老板临时安排的一些技术创新类的工作，他们的工作总体不好量化，时间周期也不确定。”这个可以考虑以结果为导向进行激励，要么公司与大家讨论定个时间节点作为激励目标，要么以重要点攻克为激励目标，或者直接以最终产出的结果为激励目标。

从长效激励来说，对于核心技术人才、稀缺技术人才，最好参与企业年终分红，或给予股份。可以建立个员工持股平台，然后将他们纳入平台中，这样他们才能感觉是在为自己工作，感觉公司的发展与自己息息相关。当然，额度很重要，即最终能拿到手的钱，如果额度低了，那么也没激励效果。

研发人员常用的考核指标有：

研发计划完成率、研发验收一次通过率、产品故障率、技术方案差错率、技术支持计划完成率、技术改良数量、产品用户满意度、新产品收益、研发成本控制率、科研项目申请成功率等。

当然，具体要结合企业的实际情况来设计。

另外，体现技术创新竞争力有两个指标分享给大家：

1.新产品产值率

指一定报告期内新产品产值占企业产品总产值的比率，用以衡量企业技术创新程度、创新竞争力。

2.新产品利润贡献率

指新产品的利润总额占全部产品利润总额的比重，反映了新产品所带来的效益情况。

两个指标结合分析：

两项都达成目标值，说明新产品研发成功，研发部绩效较高，企业创新竞争力较强；

新产品利润贡献率达标而产值率不达标，说明已研发出的新产品价值较高，研发部应加大研发投入，扩大新产品数量，进一步提升企业创新力；

两项都未达成目标，说明研发部绩效较差，企业的创新力较弱，总经理应会同营销总监、研发总监，分析状况，总结原因，及早提出对策并落实改善；

新产品产值率达标而利润贡献率不达标，说明对于新产品研发投入较大但质量与效果较差，投入成本并未带来应有的收益，企业损失较大，研发总监应及早总结原因，改善部门现状。

此外，目前对于研发人员的考核用的更多的是OKR。一方面是由于研发工作的属性，另一方面研发人员的自驱力相比于其他员工要高。而OKR以季度为周期，考核结果不挂钩月薪，挂钩年终奖金、晋升等。

努力的意义，不在于一定会让你取得多大的成就，只是让你在平凡的日子里，活得比原来的那个自己更好一点。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

对特殊技术和稀缺人才，如果采取与“普通人才”差不多或类似的管理、考核、激励等方法，是不太容易更好激发其潜能，也就难以最大程度让他们给公司做出“稀缺性的贡献”，对其稳定性也是不利的。

对其考核或激励等管理，我是这样思考的：

1、考评与激励建议

两个方面是相互联系、互相依存的，不能单独或孤立起来考虑，必须统筹兼顾，具体可以这样：

1）考评

名义上还是不叫考核为好，考评听起来更舒服一些。

考什么，评什么，依据、过程、力度怎样？

我认为，还是以公司对“业务和技术依靠”等方面的奋斗目标而定，也就是以完成目标为最低限度，围绕小于、等于、大于这个目标而进行相应的奖惩。

这样做，说服“人才”也容易，毕竟公司的这个业务，如果不能完成既定任务，就没办法生存发展，就会被同行和市场淘汰，届时，不但业务难以保住，恐怕这个团队也不能维持下去。

业务指标有哪些，技术人才如何挂钩/权重多大，技术在过程支持上有哪些具体事项/权重多大，违反支持事项/支持特别优秀如何罚奖等。

考评方案，不能由HR独自设计，也不能由HR与公司领导商量确定，要由HR、稀缺人才、其部门负责人、公司领导等共同讨论，甚至多次商量，争取达到大家意见一致。

在考虑权重时，过程指标应当是最重要的，毕竟是搞技术和研发的，结业务指标是起着支持、配合甚至售后解决某些技术问题的作用，有了足够的过程和售后技术支持，对业务的拓展与稳定是非常有帮助的。

最后，在评价时，最好还是遵照客观事实来进行，既看到工作的结果，更看重任务实施的过程，既关注主观积极、主动、能动性，又兼顾客观事实、困难、问题、环境等，既看到个人勤奋努力程度，又考虑带领其他成员共同努力的情况，既看到个人不断学习向上的精神，又顾及对其他成员的传帮带等，不机械搬用结果，要适当采取集体讨论的方式对结果进行调整，以最大程度真实反映“人才”的努力、贡献和业绩。

在考评力度上，一定要比普通人才的力度要大得多，甚至可以几倍，毕竟公司更希望从这类人才身上获得比普通人才几倍甚至几十倍的业绩或回报。

从这个程度上讲，胆子可以更大些。看看NBA/CBA或者足球界那些稀缺人才年薪是普通人才多少倍，就可以获得很大的启发，毕竟人家这种运作经过实践N次检验是非常成功的。

2）激励

可以有很多种，物质、精神、荣誉、家属等，只要想得到的，都可以考虑运用。

这些方面的东西，我认为在时间、空间上要有所分步实施，也就是：

在成绩、考评还没有开始实施前，公司也要对这类人才有所“表示”，以增加吸引和稳定他们的力度，比如：津补贴、特殊人才奖金等。

工作过程中，他们有比较积极的表现，即使没有出现好的结果，也要给予特别表扬，比如：公开表彰、给予特定头衔、技术命名、优待家属等。

考评出来后，就要及时兑现承诺，不能找借口或理由，这样，对人才的稳定和信任就是非常大的打击，对相应的业务发展影响是非常大的。

激励的方式方法非常多，不怕做不到，就怕想不到。只要从“他们做出贡献”和“为他们支付成本”之间认真比较一下就知道，对他们的大方，公司获得才是最有保证的。

3）先与领导一起确定基调

对这类稀缺人才，考核的最低最高限有没有，激励的天花板有没有，这当然与他们所做贡献要匹配，但是，没有结果之前，贡献就是一个未知数。

所以，在确定考核方案、激励办法前，HR需要与公司领导商讨一个大致框架、范围、基调，如果要调整，也是在讨论时，领导给予“人才”必要的承诺，HR是无权做主的。

有了基本的范围，与“人才”商讨时，才有针对性，谈的效率才高，如果有部分内容意见不一致，也好留着下一次商量时再碰头，直到所有“关心的问题”达成一致。

2、君子协定还是需要

这类稀缺人才，公司是花了大力气、高费用吸引来的，公司在大力考评、激励的同时，还是需要完成与人才之间的相关协议。

比如：劳动合同、保密协议、竞业禁止协议、培训协议、特殊人才激励与保留协议等。这些协议，只要合法制订，就有法律效力，给“人才”讲清楚，如果大家都完全遵守、不违反它们，就永远也不会出现“动用这些协议”的时候，签订它们，也是保障“人才”的各种权利，当然，公司也会相对安心。

3、系统考虑更安心

对这类特别人才的管理，不能等到“入了职”才来想办法考评和激励，而应在吸引、招聘、面试他们时，就要充分沟通到位，也就是要全方位真诚以待，不能以任何“哄骗、隐瞒”等方式吸引入职，如果事后让“人才”知其真相后，一定会愤而离职。

搞技术和研发的，相对来讲，比较直率，喜欢“是就是，不是就是不是”，喜欢用“数据、事实说话”，不喜欢来虚假的东西，对那些“吹牛、浮夸、乱承诺不兑现”等行为也最为反感。

也就是“以真心唤诚心”，提前考虑、周全沟通，而不是“人来了，再点菜”，要先点好菜、筑好巢。

4、不宜御磨杀驴

真正的高新技术企业，在市场和同行中立足或拥有竞争优势的一定是“特殊的技术”，因为这类的技术，才能产生生产力和带来直接的效率，才能在产品上拥有特有的竞争力，不是谁都可以仿冒、仿制的。

在这类人才身边，公司一定会安排一些“助手、学员”，也会对“人才”做出适当带领、培训的要求或责任，假以时日，这些助手学员能力、本事也会越来越强，与师傅比肩、不相上下，甚至在某些方面达到或超过师傅水平。

在这个时候，做为HR或公司老板，要充分感谢他们以往的贡献，更要对他们在行业中的影响力表示充分的尊敬，要有感恩和长远发展的惜才胆略，不能御磨杀驴，要知道，他们在行业中的影响力是非常大的，不要以为表面上似乎有“后辈”可以取代，但是，在许多软实力方面，后生们是远远不能与他们相比的。

如果不再重视他们，或者想办法挤走他们，以减少一定的人才成本，这样的短视做法，一定会给公司和业务的发展带来莫的伤害，甚至第二天就可以见效。

5、完善其他人才激励措施

随着“稀缺人才”吸引、考评、激励等措施的日益完善，公司其他技术研发人员的管理也要跟上节奏，可以在原有基础上适当做一些完善。

比如：除了项目奖以外，其他工作平时的月/半年/年度考核结束后，还是要有相应的奖金考虑，这个额度到底多大，需要各级领导讨论决定，建议开始时不宜过高，以免今后增加时显得尴尬或力不从心。

对稀缺人才的考核激励或者管理，一定要大胆大胆再大胆，做到真正的“尊重人才”，因为唯有人才特别是稀缺人才，更是创造利润的重要来源。

查看原文