摘要：对稀缺人才的考核激励或者管理，一定要大胆大胆再大胆，做到真正的“尊重人才”，因为唯有人才特别是稀缺人才，更是创造利润的重要来源。
对特殊技术和稀缺人才，如果采取与“普通人才”差不多或类似的管理、考核、激励等方法，是不太容易更好激发其潜能，也就难以最大程度让他们给公司做出“稀缺性的贡献”，对其稳定性也是不利的。
对其考核或激励等管理，我是这样思考的：
1、考评与激励建议
两个方面是相互联系、互相依存的，不能单独或孤立起来考虑，必须统筹兼顾，具体可以这样：
1）考评
名义上还是不叫考核为好，考评听起来更舒服一些。
考什么，评什么，依据、过程、力度怎样？
我认为，还是以公司对“业务和技术依靠”等方面的奋斗目标而定，也就是以完成目标为最低限度，围绕小于、等于、大于这个目标而进行相应的奖惩。
这样做，说服“人才”也容易，毕竟公司的这个业务，如果不能完成既定任务，就没办法生存发展，就会被同行和市场淘汰，届时，不但业务难以保住，恐怕这个团队也不能维持下去。
业务指标有哪些，技术人才如何挂钩/权重多大，技术在过程支持上有哪些具体事项/权重多大，违反支持事项/支持特别优秀如何罚奖等。
考评方案，不能由HR独自设计，也不能由HR与公司领导商量确定，要由HR、稀缺人才、其部门负责人、公司领导等共同讨论，甚至多次商量，争取达到大家意见一致。
在考虑权重时，过程指标应当是最重要的，毕竟是搞技术和研发的，结业务指标是起着支持、配合甚至售后解决某些技术问题的作用，有了足够的过程和售后技术支持，对业务的拓展与稳定是非常有帮助的。
最后，在评价时，最好还是遵照客观事实来进行，既看到工作的结果，更看重任务实施的过程，既关注主观积极、主动、能动性，又兼顾客观事实、困难、问题、环境等，既看到个人勤奋努力程度，又考虑带领其他成员共同努力的情况，既看到个人不断学习向上的精神，又顾及对其他成员的传帮带等，不机械搬用结果，要适当采取集体讨论的方式对结果进行调整，以最大程度真实反映“人才”的努力、贡献和业绩。
在考评力度上，一定要比普通人才的力度要大得多，甚至可以几倍，毕竟公司更希望从这类人才身上获得比普通人才几倍甚至几十倍的业绩或回报。
从这个程度上讲，胆子可以更大些。看看NBA/CBA或者足球界那些稀缺人才年薪是普通人才多少倍，就可以获得很大的启发，毕竟人家这种运作经过实践N次检验是非常成功的。
2）激励
可以有很多种，物质、精神、荣誉、家属等，只要想得到的，都可以考虑运用。
这些方面的东西，我认为在时间、空间上要有所分步实施，也就是：
在成绩、考评还没有开始实施前，公司也要对这类人才有所“表示”，以增加吸引和稳定他们的力度，比如：津补贴、特殊人才奖金等。
工作过程中，他们有比较积极的表现，即使没有出现好的结果，也要给予特别表扬，比如：公开表彰、给予特定头衔、技术命名、优待家属等。
考评出来后，就要及时兑现承诺，不能找借口或理由，这样，对人才的稳定和信任就是非常大的打击，对相应的业务发展影响是非常大的。
激励的方式方法非常多，不怕做不到，就怕想不到。只要从“他们做出贡献”和“为他们支付成本”之间认真比较一下就知道，对他们的大方，公司获得才是最有保证的。
3）先与领导一起确定基调
对这类稀缺人才，考核的最低最高限有没有，激励的天花板有没有，这当然与他们所做贡献要匹配，但是，没有结果之前，贡献就是一个未知数。
所以，在确定考核方案、激励办法前，HR需要与公司领导商讨一个大致框架、范围、基调，如果要调整，也是在讨论时，领导给予“人才”必要的承诺，HR是无权做主的。
有了基本的范围，与“人才”商讨时，才有针对性，谈的效率才高，如果有部分内容意见不一致，也好留着下一次商量时再碰头，直到所有“关心的问题”达成一致。
2、君子协定还是需要
这类稀缺人才，公司是花了大力气、高费用吸引来的，公司在大力考评、激励的同时，还是需要完成与人才之间的相关协议。
比如：劳动合同、保密协议、竞业禁止协议、培训协议、特殊人才激励与保留协议等。这些协议，只要合法制订，就有法律效力，给“人才”讲清楚，如果大家都完全遵守、不违反它们，就永远也不会出现“动用这些协议”的时候，签订它们，也是保障“人才”的各种权利，当然，公司也会相对安心。
3、系统考虑更安心
对这类特别人才的管理，不能等到“入了职”才来想办法考评和激励，而应在吸引、招聘、面试他们时，就要充分沟通到位，也就是要全方位真诚以待，不能以任何“哄骗、隐瞒”等方式吸引入职，如果事后让“人才”知其真相后，一定会愤而离职。
搞技术和研发的，相对来讲，比较直率，喜欢“是就是，不是就是不是”，喜欢用“数据、事实说话”，不喜欢来虚假的东西，对那些“吹牛、浮夸、乱承诺不兑现”等行为也最为反感。
也就是“以真心唤诚心”，提前考虑、周全沟通，而不是“人来了，再点菜”，要先点好菜、筑好巢。
4、不宜御磨杀驴
真正的高新技术企业，在市场和同行中立足或拥有竞争优势的一定是“特殊的技术”，因为这类的技术，才能产生生产力和带来直接的效率，才能在产品上拥有特有的竞争力，不是谁都可以仿冒、仿制的。
在这类人才身边，公司一定会安排一些“助手、学员”，也会对“人才”做出适当带领、培训的要求或责任，假以时日，这些助手学员能力、本事也会越来越强，与师傅比肩、不相上下，甚至在某些方面达到或超过师傅水平。
在这个时候，做为HR或公司老板，要充分感谢他们以往的贡献，更要对他们在行业中的影响力表示充分的尊敬，要有感恩和长远发展的惜才胆略，不能御磨杀驴，要知道，他们在行业中的影响力是非常大的，不要以为表面上似乎有“后辈”可以取代，但是，在许多软实力方面，后生们是远远不能与他们相比的。
如果不再重视他们，或者想办法挤走他们，以减少一定的人才成本，这样的短视做法，一定会给公司和业务的发展带来莫的伤害，甚至第二天就可以见效。
5、完善其他人才激励措施
随着“稀缺人才”吸引、考评、激励等措施的日益完善，公司其他技术研发人员的管理也要跟上节奏，可以在原有基础上适当做一些完善。
比如：除了项目奖以外，其他工作平时的月/半年/年度考核结束后，还是要有相应的奖金考虑，这个额度到底多大，需要各级领导讨论决定，建议开始时不宜过高，以免今后增加时显得尴尬或力不从心。
对稀缺人才的考核激励或者管理，一定要大胆大胆再大胆，做到真正的“尊重人才”，因为唯有人才特别是稀缺人才，更是创造利润的重要来源。
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11楼 890726
技术开发性人员激励应该以奖励为主，最好不要进行惩罚机制
9楼 豪杰春香
同意老师的看法，我也是这么想，要想有效激励核心人才，要拿出诚意
8楼 changmiaomiao
确实，考评比考核好，如果是觉得缺乏针对性的奖励，那么目的是奖励，考评更适合
7楼 青草气息
谢谢分享
6楼 纠纷天下
打卡
5楼 小甜甜123156489
学习了
4楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
3楼 叶治国
稀缺人材可以用灵活上班时间，团队建设成效，项目进度等来进行激励和考核！所有人员进公司前都必须告知公司的基本要求也就是底线，对稀缺人才可以给予一定的方便！但正常的考核还是要跟上！要让稀缺人才感受到公司尊重人才，但所有基本规定不能为个别人改变！
2楼 空白鸽
我曾经在一家IT 公司有过类似的经历，最后激励上是采用的项目奖金+奖金池（二次分配），但当时我提出来了一个积分制，我认为这个制度非常适合IT 企业的人才评级管理。
作为技术人才，可能划分为不同的等级，我简单的定义为1-10级，我玩过一个非常棒的推理游戏叫天黑请闭眼，就是不同分段是不同的等级，有平民-杀手-警察-侦探-神探等等。
我们建立一个评分机制，最后不同的人通过参与不同的项目获得不同的积分，
秉骏哥李志勇
@空白鸽：有意思的分类。
空白鸽
@秉骏哥李志勇：我们建立一个评分机制，最后不同的人通过参与不同的项目获得不同的积分，而累计的积分决定了他在公司的技术等级，他项目工资部分就依此来评定，如果他的社会经验丰富，没关系可以基本工资高，但是项目工资就是以在我公司参与的项目来定，我认为这样可以大大激励员工的参与，增加趣味，且定期公布排名，发放个小礼物。
1楼 yinyinyin
打卡学习