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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
这个案例表面上是老板责成人力资源部门对企业各部门进行工作效能分析，实际上是在要求人力资源部门纠正出现的严重工作失误。
因为人力资源部门“从绩效考核的分数看，各部门的分数和目标完成率都是不错的，很难分辨他们工作效能的具体情况”，还在有理有据地感觉各部门工作不错，而老板那里已经是冰火两重天，认为有些部门状态堪忧，亟需整顿，要求“把工作效能低的部门进行重组或调岗”。
针扎到腿上为什么感觉不到疼？因为扎到了别人。
在一个公司里没有谁能比老板更能准确感受到企业的经营状况。至少老板感觉良好，企业不一定好；但老板自己都意识到了问题，那肯定是有情况了。
但是人力资源部门作为企业的重要职能部门，竟然完全做不到与老板感同身受。别说发挥专业部门的预警作用，老板都看到危险，人力资源部部门却还什么也没发现。
如果人力资源部门继续这样把老板当成别人，不能发挥职能作用，替老板排忧解难，那么针很快就会扎到自己身上了。
至于要开展的这项工作是叫“绩效分析”，还是“效能分析”，用什么词儿完全不重要，重点是人力资源部门履职尽责，在最重要的职责上不能继续失能了。
关于“效能分析”，复杂问题简单化，重点从“三个维度”进行“两项分析”，做出“三类判断”。
“三个维度”：
时间维度，就是当下和过去的对比。
目标维度，就是现实与计划的对比。
竞争维度，就是同行业不同单位、企业内部各业务部门之间的对比。
“两项分析”：
数质量分析，重点是各部门员工的数量与质量状况。
性价比分析，重点是人力成本与利润产出。
“三类判断”：
一是对优化企业组织架构做出判断。
二是对相关部门的整合裁撤做出判断。
三是对部分员工进退走留作出判断。
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13楼 HRHONGYANG
学习啦！
12楼 chanelltt
人力资源做不到位也是因为缺乏全局思维吧。
11楼 shanggua
说出来简单，要做好两项分析都不容易。
10楼 浙江Cherry
打卡
9楼 wyzlhf
8楼 zane
部门效能做完还要做个人的效能，个人效能差的就需要调岗或其他的了。
6楼 Shirley40465
学习打卡中。
5楼 gvygbjkgk
谢谢分享！
4楼 落叶之美
看完就知道怎样做分析了。
3楼 知无涯2013
老师确实是把复杂的问题简单化了。
2楼 大卡
沈刚老师—— 本篇文章来自沈刚老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 东方宝石
如果有个例子，列表说明，多好。
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