只要人行，管他是个什么“型”

【观点】题主认为：部门的功能定位总根据子公司的战略发生变化，一开始是“管控型”，然后变成“服务型”，最近由于企业数字化转型升级，功能定位又变为“运营型”。部门定位一直根据子公司战略变化，自认为工作内容没多大变化，但是领导又让我们从心态和行为上有所变化。

从表述看，没有说明这个是什么部门，那就假设是人力资源部门啦！而作为人力资源部门，其实“管控型”“服务型”“运营型”都是人力资源部门需要实施的职能之一，我认为本身并不存在所谓的定位变化，问题出在题主对于人力资源管理的认知。

下面，我就以北大方正集团总裁兼CEO谢克海，在哈佛商业评论发表了《HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式》为例，说说一休哥的观点。

【正文】

“钻石型模式”是一个比较新颖的人力资源管理模型理论，一休哥认为，这个模型有回归管理本质的因子，深刻理解这个模型，更加有利于理解人力资源管理的定位问题。

这是一篇比较烧脑的文章，如果你决心读下去，务必要一字一字地理解，并联系实际工作进行思考。为了辅助阅读，我们先对几个蚯蚓文进行解释：

CHO~~首席人力资源官

BU~~业务单元

HRAP~~人力资源全员伙伴

HRBP~~人力资源业务伙伴

HRCP~~人力资源组织伙伴

HRSRC~~人力资源共享研究中心

HRSSC~~人力资源共享服务中心

HRCOE~~人力资源专家中心

 三支柱模式的缺陷

三支柱模式，设立了HRBP/HRCOE/HRSSC三个角色，其中HRBP明确服务于BU，在管理中唯业务是从，角色较为单一，也可能受到BU的影响，重心产生偏移，逐步与HR脱节，有时候HRBP都在迷茫，自己到底是谁的人。

而HRSSC也在很大程度上偏重于服务HRBP，对于BU的需求穷于应付。因此在三支柱模式里，HRCOE服务对象容易不清晰，战略职责未能有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向BU偏移，也因此无法为组织提供明确的战略级支持，未能充分发挥HRCOE的价值。

所以在三支柱模式，HR对于战略、对于组织发展极可能缺失，也因此近期管理界突然有一个职位很火，即OD，其本质便是从组织层面切入公司战略，再推动组织和人才战略相匹配，从而产生价值。这也算是对三支柱的一种补充。

 钻石型模式的架构

钻石型模式是基于三支柱发展而来，想理解钻石型模式，就必须先理解三支柱为什么“支不住”，简单地可以归结为站位不高、视角不全，即HRCOE的作用很难得到有效发挥和过分强调BU。而钻石型模式，则是从站位和视角两个症结入手，提出了新的模式。

钻石型模式强调，HR的组织结构，通过从企业全员、业务单元、CEO三个视角，搭建O（CHO）~C（HRSRC/HRSSC）~P（HRAP/HRBP/HRCP）的钻石型模式，其视角更加全面，服务对象更加明确，职责更加清晰，帮助HR系统地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能真正发挥战略价值。

细心的同学可能已经看到了问题，在钻石型模式中，我们没有看到HRCOE，这是因为谢克海认为，现行的三支柱，HRBP独大，HRCOE和HRSSC被忽视，要改变这种现象，就必须进行重新裂变，即HRCOE转换为HRAP和HRCPH，增设HRSRC。这样的变化后，则形成了CHO统领全局，HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色相互链接配合的模式。其中，CHO是核心，HRSRC和HRSSC是内部的基础平台，而HRAP/HRBP/HRCP则是HR的外部输出与输入的端口。

 钻石型模式是如何运作的

现在我们已经知道，钻石型模式HR共有六个角色，我们依据六个角色重新划分HR职责，则清晰很多，但由于角色比较多，是不是就不适合中小企业的HR管理呢？也就是说，你学钻石型模式，要怎么用？这就是这篇文章想尽量阐述明白的核心，也是对于HR工作的一种重新认知。

在这个模式中，CHO角色，一般小企业都不会设置，但我建议大家还是要去了解CHO的工作职责，即使你暂时当不了CHO，但认知这个角色及其职责，有利于你拓宽工作思路。还有就是HRSRC和HRSSC两个角色，我们可以暂时不管，因为那些都是日常的工作，很容易学会，容易学的，其价值就不大了，但却是基础，你们自己要好好学哦。我们重点说说ABC三个角色。

HRAP/HRBP/HRCP三个角色，才是决定我们自身价值和努力方向的重要指引，必须认真理解角色的内涵。

HRAP，人力资源全员伙伴，是站在全员的角度，服务于员工和企业，是员工和组织环境的“感应器”，主要负责全员激活度管理和组织竞争力诊断，提升组织竞争力、活力和创造力，聚焦倾听、捕捉、分析一线存在的问题，将问题清晰呈现，引起关注，力求解决。可以说，HRAP兼顾工会的角色，需要发现员工内动机和公司治理方面的问题，不仅仅停留在所见即所得的浅层次判断，更要进行深度解读和分析，也因此，要求HRAP要具备足够的感知能力、信息整合能力、问题分析能力，以及综合判断能力，同时系统的HR专业能力也是不可或缺的。

HRBP，人力资源业务伙伴，要站在BU Head的角度，服务BU，根据业务需要找到业务发展的关键人才，通过HR手段帮助业务团队提升专业素质和能力，同时在BU层面落实HR制度、流程、方案。HRBP必须进入BU的决策层，主动思考并推动解决BU的关键人才“谁上谁下”和组织环境问题，支持BU的发展和战略实现。这是一个很关键的问题，即HRBP绝不能再扮演BU接单员和保姆的角色，必须参与决策和解决组织环境、关键人才问题。

HRCP，人力资源组织伙伴，是站在CEO的角度，服务CEO，聚焦人才战略以及组织问题，一方面关注企业高层及核心岗位，帮助组织识别潜藏在优秀人才中的“问题人”，找到顶级人才，为“谁上谁下”的问题提供重要参考意见；另一方面，关注组织发展，帮助CEO梳理组织愿景、业务战略、人才战略、执行与结果等各个环节，对组织作出整体分析判断，通过系统性调研发现问题，形成方案推动落实。同时要关注HR各项核心工作的战略运营，对涉及HRAP/HRBP/HRSRC/HRSSC的各项重大战略性“规定动作”完成情况进行跟踪并推进。HRCP重点对人、组织、战略、全局的研究分析，能对队伍建设、组织建设、文化建设等重大长远问题，提出重要的意见和建议，是HRD或CHO的“参谋长”。

由于HRCP研究的是复杂、敏感、具有战略高度的各项问题，并涉及组织的核心层面，因此要求HRCP应具备大局观和战略眼光，以及人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动力，还要有良好的沟通影响能力和商业敏感度，才能达成组织价值的实现。

在清晰理解HRAP/HRBP/HRCP三个角色之后，我们可以以此作为一个标准，从全员、BU、CEO三个视角，分析自己当前的工作或认知，与这个标准存在什么样的差距。如从全员视角，以人为本，审视公司是否能从“以薪留人”转变到“以心留人”，公司是否营造了“想干、能干”的组织环境；如从BU视角，分析公司各业务模块之间是否平衡，资源配置是否合理，关键人才是否匹配等。

这么讲你可能还是会觉得困惑，那这样吧，把你的全年工作计划拿出来，然后对照钻石型模式HRAP/HRBP/HRCP/HRSRC/HRSSC五个角色，将你的计划逐一分解出来放进去，看看是什么情况？

其实，等你分解完了一定会发现：原来，我只不过是一名HRSSC专员而已！哈哈哈哈！！

 小结论

从上面分析我们似乎可以得出，在深刻理解钻石型模式五个角色之后，对应其职责，我们可以从全员、BU、CEO三个视角重新审视公司的HR整体工作与战略、BU、员工之间是否相匹配，从中发现原有HR工作存在的不足或漏项，从而进行改进，切实提升HR工作效能。与此同时，以HRAP/HRBP/HRCP的能力特点为模型，分析自己的能力现状，找出重点需要提升的地方，恶补！如果你的能力已经具备三个重要角色的维度，无论公司如何定位人力资源部门，你都可以轻松应对，而不是产生不断“变型”的困惑。

其实，细心的同学已经发现了，除了HR的专业能力之外，针对HRAP/HRBP/HRCP更强调的能力是综合能力，且略有不同，其中包括了感知能力、信息整合能力、问题分析能力、综合判断能力、人员甄别能力、分析洞察能力、组织推动能力、良好的沟通能力……

看过一休哥文章的同学是不是觉得似曾相识呢？对呀，没错，以上能力其实都跳不出一休哥提出的“六个基本能力”，具备钻石模式三个重要角色的能力维度，再加上足够强的综合能力，那么，你就是HRD的最佳人选咯：

书写表达能力

观察理解能力

沟通应变能力

驾驭感召能力

学习创新能力

自我保护能力

你，记住了吗？加油哈！

（亲们，我现在是乡村振兴驻村第一书记，这是我们村的景色，欢迎大家来看我！带你们玩哈！）

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