事情是这样的:
最近有个客户遇到了人才供需的困境,她的公司是一家集加工与贸易为一体的企业,以海外市场为主,近几年也开拓了国内市场。企业为了与变幻多端的市场环境相适应,于是衍生了很多新项目,可是在新项目的人才配置上总是感觉乏力,于是她觉得需要招聘或者培养更多综合能力强的人来独当一面,以解决公司人才供给的匮乏。
说到这里,人才供给与企业发展之间的供需矛盾可能是很多企业面临的通病,所以今天就来聊聊这个话题。
现代组织发展过程中最显而易见的一个特征便是分工越来越专业化,那么先来看看为什么会出现这样的变化?
原因是:分工专业化是与市场环境竞争发展高度适应的产物
举个例子:在动物社会中,专业化程度越高的动物分工越细致,对当下环境的适应能力越强,以蜜蜂为例,它们可以铸造蜂巢作为抵御外界环境的屏障,同时根据自身需要分化出专门产卵生育的蜂王、专门与蜂王配种的雄蜂以及专门筑巢、保卫、喂养的工蜂,此为三种最基本的分工,凭借这套严密协调的分工系统,蜜蜂已经在地球上生存了1.5亿余年。
人类社会亦然:越趋于成熟的组织,其内部的分工也相应更细化更专业化;越趋于成熟的行业,其行业的产业结构就越细化越专业化。
而现实是,很多组织在一定阶段的高增速下,忽视了内部专业化团队及梯队的培养,在发展增速放缓或要谋求新的增长点时,就显现了后力不足的状态。
另一方面,科技浪潮催生了组织形态的迅速演化,原本组织竞争能力主要依靠组织机器的自身效率,但互联网时代下,传统的火车头拉着跑的速度已远远落后于自带驱动力的业务单元作战。而组成这个作战单元的个体能力与组合就是成败的关键,互联网时代下更加注重互联共生,各种优势能力的组合才是最高效的团队构成。
结论:与当下市场环境高度适配的组织形态决定了人才专业化培养是必须的手段
人才专业化培养的具体做法:
第一步:借助商业画布等工具辨析组织商业逻辑,聚焦最核心的商业结果
第二步:由商业结果来追溯关键岗位的专业能力,锁定核心能力维度不超过5项(能力项可根据发展程度不断精细化)
核心能力维度提炼的常用方法有两种:
1、标杆法:对组织内部现有的绩优人员为标杆进行能力项分解,共创核心能力维度项。
2、差距法:以组织外部的绩优团队成绩为目标,分析找出差距因素,从而确立需改进的核心能力维度项。
首次设定能力项不宜过多(通常不超过5项),否则将不利于后续培养端的落地,也不利于聚焦改善结果。
第三步:7-2-1实施法
70%-在岗培养(结合个人岗位发展计划)
20%-学习社群(实时的学习难点答疑,关注与保持学习热情)
10%-课程学习(专业知识的学习:移动学习端,组织内训等)