并不是所有的“小白兔”都爱吃“红萝卜”

作者吴飞强更新于：2022-05-07 17:09 25072

内容来自 2022-05-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

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摘要：这种培育模式的结果将出现两种结果：一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。另外一种就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做状态越差，自信心下滑，便出现了离职的想法。

看到今天的案例话题内容，相信这种现象每个HR都经历过，尤其是以销售性质为主的团队中是比较常见的。很多人在做员工的时候业绩非常好，状态也不错。直属领导感觉其可培养，是个干部的苗子，可当真正提拔上了干部的岗位时，通过一段时间的锻炼，就会发现出现了两种截然不同的结果：一种基本上是工作能够正常推进，可以应付过来。另外一种就跟案例中的描述是如出一辙。自从提拔到干部以后，就出现了自身的业绩开始下滑，逐渐影响状态，没有头绪，内心烦躁。来自公司和上级的压力随之而来，反而越做状态越差，自信心下滑，便出现了离职的想法。

出现这种现象的根本问题在哪里了？究其原因有三点最为核心：

第一：公司没有完善的干部培养机制。

现在很多的小微企业中的企业文化、管理制度和运营流程基本都是老板的文化，老板的制度和老板的流程。那么员工的提拔和晋升自然也是由老板来物色。基本是靠感觉来实现的。这就导致了自己提拔上来的干部经常会找自己汇报问题，老板成功的变成了“救火员”无法从每天的事务性工作中解放出来。最后感觉永远不敢放手，干部老是长不大！这就是企业没有完善的晋升和干部培养机制带来的后果----老板想法很多，大都无法落地。感觉小牛拉大车，企业没有长大就变老了！

针对这种情况，我个人认为在企业中倡导一种理念---永远向上干一级。就是在公司各部门中日常倡导员工在站在主管的位置和思维上去做工作，主管站在部门经理的位置和思维上去做工作，部门经理要站在总监的位置和思维上去思考......当然这个过程中要改变员工的心态和思维，然后要给员工提供资源的支持和相应的技能培训。通过一段时间的历练以后，可以设置相应干部晋升的考核标准，如果有人可以达到了，那就可以直接提拔晋升了，因为之前的很长一段时间里的历练，他直接上到这个位置上了也非常的熟悉业务和考虑问题的方式。所以这个干部的成活率就会大大的增加，减少了公司的培养成本。如果没有达标的就在工作中再历练和培养。做好后期的干部梯队建设。

第二：合理的晋升机制应摒弃单方面的提拔和培养方式

领导的直接提拔是简单粗暴的晋升模式，虽然人人都有升官、发财、当老板的梦想，但还是要在恰当的时间和阶段来进行。切不可因为职位有人离职空缺而揠苗助长。这样操作的后果是不仅没有达到老板的预期，给本岗位产生价值，反而由于员工不能很好的胜任干部岗位影响了自身的状态和信心，产生挫败感。

解决这一问题的比较好的方式就是采用干部竞聘晋升的方式来为空缺岗位选拔干部。竞聘的方式是员工自愿申请来参与本岗位的竞聘，首先他会对自己的自身能力和心理做过自我评判的。那么在工作过程中出现问题是他早有心理准备的，就不会很快出现案例中的想离职的念头。而是想办法去解决问题。所以“我要做”比“要我做”的力量大得多，更重要的是，这两种思维的出发点的截然不同的，那样采取的行为就不同，结果自然就不同了。

第三：扶上马后一定要多送一程

虽然有古话说“师傅领进门，修行在个人”，但员工一旦培训期通过，直接进入管理岗后，毕竟培训的知识和现实中出现的问题还是千差万别的，所有在员工晋升上岗后对上岗者工作进行跟踪的机制也要比较完善，才能提高干部的成活率，通过一段时间的跟踪评估，若发现其管理不称职或业务不过关者，在过程中要为其提供资源支撑和管理组织培训，从员工的自信心和生活方面多交流了解，给员工解决目前工作上遇到的困惑或难题，晓之以理，指之以路，保其要胜任岗位。主要是在跟踪过程之中加强对于员工的关怀，让其更有信心和底气这样选拔出来的干部才是企业和工作需要的，而不是老板和领导需要的。