摘要：文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师
白睿：人家这叫学习地图，你那只是课程表
文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师
人才培养有很多困惑。
HR可能更多抱怨资源没有给到，预算不足，但是在人才全面培养中，培训学习本身就有3个80-20，成为我们实施全面培养的拦路虎。
人才学习80%以上并非来自正式培训，而是课堂之外；员工发展80%是直线经理的责任，而非培训部门承担；企业出现的问题，80%以上都不是课堂培训所能直接解决的。
企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为上一个培训课程，它是一个系统的工程，通过系统性开发对组织绩效起到关键作用的关键岗位学习路径图，协调内部业务专家，萃取组织经验，提炼学习内容、设计学习策略，并设计和实施混合式学习项目，有序构建组织人才培养体系。
不同层级能力标准不同
学习路径也不同
传统上基于岗位技能的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的能力特点和职业生涯发展形成具体的学习路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。
学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线，即"Y"型发展通道。
学习地图既满足员工个人发展的需要，也使得能力提升在组织发展的要求范畴之内。从培训部门来看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。
从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。
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学习地图就是
上完一堂课再上一堂课么？
学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越了通常意义上的课程体系，课程在这里仅仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。
员工能力的提升需要丰富的学习方式，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的内容，是决定学习地图效果的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习最好是"自助餐"的形式。
在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习等等，或是多种学习内容的行为组合。在进行学习活动设计时，从不同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升学习兴趣。
如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。
03
如何绘制学习地图
根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：
1. 整体型——针对公司全员的学习地图。
2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图。
3. 重点序列型——针对公司中的重点序列、重点岗位建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。
无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤都是一样的，包括四个步骤：重新厘定岗位要素、胜任力建模分析、内容设计以及体系建立。
步骤一：重新厘定岗位要素
通过重新厘定岗位要素，合并工作职责相近的岗位，划定岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。
步骤二：胜任力建模分析
针对不同的工作岗位进行胜任力建模分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、胜任力建模分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分，基于能力模型的学习地图紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求，好的企业学习地图需建立在良好的胜任力建模分析基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
步骤三：学习内容设计
学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。
1、学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的胜任力建模，建立对应的培训内容和培训方式，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习内容，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、行动学习等等。
2、分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索企业已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则可考虑进行模块化的学习单元的开发或者设计。最后，形成学习地图所需的学习资源。
3、学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
步骤四：逻辑体系建立
汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。
将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联。
文/白睿，组织发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师
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12楼 阿宝哥
太复杂了，太高大上，一般企业吃不消这样的成本，不接地气
11楼 snow2013
很容易就把学习做成课程表，其实和培训计划更像一点。
10楼 阿衰
动态管理的意思是表格要实时更新，哈哈哈哈
8楼 放飞心灵0
学习了
7楼 level
打卡
5楼 aa409387185
就怕最后地图画出来了，没有课程~
4楼 buzhidaozmyang
是一个系统工程
3楼 猪猪11
学习地图是针对一个岗位？还是一个关键人才？还是针对一个群体做的？
志谦
@猪猪11：看公司情况和具体规模，一般来讲，都是专门针对某一群体——管培生、新员工、关键人才、梯队人才等
当然，也要看不同的公司行业特点和组织架构
2楼 cainiao2013
谢谢分享
1楼 大卡
白睿老师——
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