摘要：本文亮点，学完本篇文章，你将收获以下知识：
1、关键岗位有限，新成长起来的人该如何激励和挽留？
2、如何解决“员工期望不断有新的发展”与“企业可提供晋升资源有限性”之间的矛盾？
首先：楼主要明白几点：
第一点：如果公司管理层以及部门骨干人员都进行了绩效考核，都有目标任务，你看看他们会不会重用自己的下属？下属得到重用，综合工资高出外部市场，谁还会轻易跳槽？
第二点：公司的晋升岗位都是有限的，难道只有晋升才能留住员工？晋升了薪资没有优势，能留得住员工？
第三点：如果你明明具有才华，而你的上级要人品没人品，要才华没才华，还听不进别人意见，他之所以坐在这个位置上，就因为跟老板打过江山。在这样的人手下做事，你愿意继续留下？
所以如何激活与保留新生代员工，是我们每一个HR都需要去思考的问题。
有人说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。我感觉这个话说得特别有道理。
其次：我们要弄清楚；“员工发展”和“晋升”两个概念
所谓员工的发展：就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。
所谓晋升：则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，一般会带来更高层次的职务或更多的经济激励回报。
最后：对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。
如何解决“员工期望不断有新的发展”与“企业可提供晋升资源有限性”之间的矛盾？
其核心就是为员工发展创造平台和机会。
那么楼主如何解决公司目前存在的难题呢？可以分两步走
第一步：建立企业管理规章制度、绩效考核管理制度，薪酬与激励制度
编 制岗位职责说明书，对岗位价值进行评价，提取关键绩效指标等一系列工作。
总之笔者的意思是，要实行绩效考核，至于哪些岗位需要实行绩效考核，楼主要结合公司实际情况而定。
当管理层以及部门骨干还有下面的员工都纳入绩效考核，薪资都与考核挂钩，身上有任务时，管理层会更加重视下属的能力，也会珍惜下属的才华，大家的利益都捆绑在一起。
当管理层到骨干员工以及下面的员工，绩效考核成绩很好时，都会得到相应的奖励，这样员工能力得到重用，综合收入不低于同行，就算公司没有晋升，对方也不会轻易跳槽。
同时对于绩效考核结果总是不达标的管理层或者是骨干员工，该安排培训就要安排培训
培训回来还是无法胜任，那该降职降薪就降，让能者上，如果总是认为对方与老板一起打江山，明明能力已经跟不上企业发展脚步，还要保持在重要的岗位上，这对公司发展无疑是有害的。
第二步：做好员工岗位技术与管理职务的双通道体系建设
那么如何做呢？
第一：横向扩展工作机会
鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术或专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。
对于创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，往往需要一人当三人用，希望大家是多面手。 所以创业型企业在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力，让员工在工作中接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。
第二：纵横两方面设置发展评价标准，匹配激励资源
企业为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入增长，因此光有机会，没有经济激励，长期看也是不行的。建议企业可以考虑配合以能力、成果来设计的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。
建议中小企业在设计员工的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，对岗位类别区分核心竞争力领域与非核心竞争力领域，由此明确哪些岗位类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。
对于核心竞争力岗位序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，如果美工的设计是公司核心竞争力，那么这个岗位序列的员工就必须向专家层面发展。可以依据其设计的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准，同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于设计水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是以其在设计实际为客户带来的价值为判定依据。
对于非核心竞争力岗位序列，按照企业发展的能力要求，依据岗位领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。
围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，同样是根据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并以此确定员工职级是否晋升。
标准设定要实用而非绝对的科学。由于公司处于快速发展阶段，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也在不断扩展。这个时候需要根据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或费时费力降低效率等问题。
第三：为员工设计多样化角色，鼓励员工发挥创造力。
员工都需要认可，这种认可并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的肯定。因此企业可以依照灵活性的优势，设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多地发挥长处。例如，对擅长美术设计的员工称其为首席美化大师，对擅长摄影宣传的员工称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任，他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且更加用心发挥他的特长。
总之，数字化生存时代的核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值。
好了，今天的分享就到这了，感谢您的阅读。
上榜得茅豆
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9楼 yolie
所谓员工的发展：就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。
8楼 大霞
非常认同
7楼 恶灵骑士
德不配位的领导真的气死人
6楼 Remembereveryday
是这样的
5楼 adsf342342345
发展和晋级还是有区别的
4楼 无限极
如何激活与保留新生代员工，是我们每一个HR都需要去思考的问题。
3楼 小小小包纸
天天为这些问题头秃
2楼 budgdfg
所谓晋升：则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。
1楼 大卡
韦大大老师——
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