前赴后不继，提名是好计

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-03-29 13:28 22084

内容来自 2022-03-30 打卡话题观看本期直播

我是一家400多人生产型企业的HRM。由于去年流失了一大批中基层管理者，今年老板要求我做好基层管理人才的培养。于是我在各部门挑选了一批有潜力的员工，并制定了定期培训的计划。然而到实施阶段许多员工都未能参加，事后问明原因，原来是一些直属领导不批准他们参加。部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代，也有可能是完全不重视培训。请问各位老师，遇到这样的情况我要怎么办？

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摘要：流失原因要搞清，对策要找准，再培训一批是不是适合？需要反思，救急的好办法：提名是也。

前面流失了一大批中基层管理者，后面准备组织培训有潜力员工时，却遭遇“许多员工都未能参加”的滑铁卢，这事儿，确实给公司和HR狠狠的打了一记耳光，也就是：简单对待管理，认为“人”走了我再招就是。

殊不知，这是“根本没搞清楚原因”就在实施对策，岂能不闹笑话、不遇尴尬啊。对这事儿，这样来处理比较好：

1、为啥走

走了“一大批”，其中的原因是什么？搞清楚没有？拿到真实原因没有？是不是遍访了每一个流失的？对其家属或紧急联系人有联络没有？

中基层管理者走了一大批，相当于金字塔底座跨了一大部分，整座塔，怎么能稳固得了。这是公司的大事儿也，从上到下都要重视、深入分析原因，真不能只看表面、闻过即止啊。

不管是因为个人或公司的原因，要么待遇低了，要么工作郁闷，三个字“一大批”就足够说明问题，绝不是个人原因，而是公司原因，而且很可能是涉及待遇、福利的原因，多半还与具体的管理扯不上直接的关系。

这个主要原因不找准、不针对找对策，再怎么物色或培养新人，都是无济于事的，新来一个，就会走一个，说不定还会带走另外一个，这样不改善、不疏解的让新人来，是极不负责的霸王硬上弓的做法，是强制、高压式的管理。

要找准原因并不难，挨着联系，打电话、微聊都可能，人之已走，其言也真，再旁问紧急联系人、周边同事等就能够佐证，可以组成“原因核查组”来进行，最好三人以上，以便可以相互证实和签字。

2、能不能改

这些流失原因中，主要的几个原因是啥？

站在公司或管理角度认真仔细分析和权衡，到底能不能改善？能够从哪些角度、多大程度来改善？能不能分步逐渐改善？能不能从结构、组成或其他非直接的方面来改善？

多多的分析，多站在为什么“流失”角度来看待这个问题，就一定能够头脑风暴出“可以改善”的办法，而不是“绝对的不能改”。

都“一大批”了，再不改，难道“集体全部”，“人”走“企”止的道理，难道没有危机感？

3、为啥不来

正面找“流失的原因”及“改善的办法”，同时，反向分析“为啥不来参加培训”的原因，可以这样来做：

1）召集开会

即：让这些有潜力拟被培训的员工参加，以公司的名义通知，只是开会，不是培训，届时，HR与老板都参加，而各部门负责人不参加，最好是临时通知，马上到会，让部门负责人没有多余的时间去“交待什么”，只有几分钟通知员工参加的时间。

这样，HR就可以让员工各抒已见的说理由，HR最好事先联络好一两个平时处得比较好的，带头讲讲“心理话”，HR承诺保证“事后公平对待，不会追究”的，毕竟这样讲了，对改善公司管理有帮助，而且能够让老板直接听到，说的真心话，又不是说假话胡话，是很好的事情。

这样，就能够带动其他员工壮胆讲真话。不管是“领导害怕被替代”，还是“其他各种原因”，HR都详细记录和录好音，HR不宜当场表态，如果非要说，可以讲“大家有什么想法或意见，要及时向公司提出来，不能闷着不讲，这是不负责任的，讲了出来，公司才可以针对性提高管理，公司毕竟是大家的公司嘛”。

至于老板要讲什么，HR是不好多干涉的，但可以如实记录下来，如果会后，老板要追究那些领导的责任，或者做出比较急的改革动作，HR还是要劝一下，或者让老板过几个夜再决定。

2）找领导们聊

这边在召集员工开会，那边同时进行一个会议，也就是“找找这些领导”，让HR负责人或某中高管出面，代表老板进行这个沟通会。

也就是了解一下这些有潜力员工为啥不来参加培训、为啥不批准他们参加，如果推脱说“有重要的事”或“其他工作影响”，就要说“之前不是说过，培训是大事”吗？

或者顺着他们讲的事情，往下捋，多捋几层，让他难以自圆其说，必要时找找相关的证人、事实，让其尴尬起来。

这样，事实、录音都有了，会议当然要有专门的记录人。

这两个同时召开的会，HR一定要事先征得老板的同意，并表达清楚这样做的理由、原因等，目的不是要处理谁，是要找准真正的原因，避免领导们事先打招呼。

4、反思培训

前面找“走了的原因”和对策，后面找“不来参加的原因”。

只要真相或事实出来后，就可以看出“培训”这个办法，到底是不是解决“流失了一大批”的适应办法，我认为，目前来看，它显然不是，因为根本没有得到各个领导的认可、支持，就很难得到较好的落实和实施，况且培训的时间总是要花一些的，况且效果如何还很难讲，如果没有“很多实操性的培训”，他们怎么能够胜任？没有领导们的支持和实操培养，他们怎么可能成长？也怎么可能脱产培训？

所以，这样集中式的培训，显然于“流失了一大批”没有多大帮助。

5、领导提名

如果流失的原因是因为“待遇”或者这个原因是公司不愿意花多大力气改善的，那么，为解燃眉之急，比较好的解决办法就是：让领导们提名。

也就是各个领导下的该部门流失了哪些中基层管理者，就相应的提名多少，说明原因、业绩、理由、如何管理、如何培训和提升、待遇如何操作等。

由于是他们提的名，对人员熟悉，管理、要求、考核也能拿捏住，但公司领导要审核，主要是对待遇的控制，不能超过公司的预算，或者要经过讨论后决定。

提名，现在是领导们的权利，但是，责任也要相应承担起来，在不明显违反相关规定的前提下，HR和老板是可以同意他们提名的方案的，毕竟现在是救急。比如：以前有过比较严重违纪或业绩确实很差的员工，还是不能同意的。

6、HR跟踪好

对于批准的提名方案，HR要及时跟踪到位。包括：

岗位胜任情况，一是现场抽查工作情况，包括实地看如何管理，比如开会、安排工作、检查工作等，二是抽部分员工了解情况。

培养提升情况，包括培养方案、实施计划、落实情况、提升检查等，对存在的问题，要及时给予领导们提出来整改，届时再抽查，否则，随时可以向老板汇报。

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