内外兼修，薪调数据用在“薪刃”上

作者人资之道刘洪 2022-03-15 14:23 22523

内容来自 2022-03-16 打卡话题观看本期直播

最近老板让我们调研一下外部薪酬水平，我们通过面试同行员工的方式拿到了一些数据，数据显示我公司在底薪方面比同行公司要低几百元，不过在提成和绩效部分我公司业绩较好的员工会有一定优势。面对这一结果，我却犯了难，不知道如何正确运用，是该给员工增加底薪呢？还是调整薪酬结构？或者是其他方法。请问各位大咖，做了外部薪酬调研，我们HR加下来该如何落地运用呢？

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摘要：外部多方面薪调，综合内部薪酬调查，形成优选方案报批试行

外部调研时面试同行得来的数据，这是薪调的一方面，这里面取的样量是多少，占多大占比？和公司岗位有哪些方面一致，又有哪些差别？而且来面试者一般都可能在原基础之上，报高所要求的工资，以防HR给他踩价---如此这些都影响了薪调拿运用的效果，所以既要参考来面试同行的数据，也要综合如专业薪酬报告、网络招聘尤其百度百聘的岗位薪资数据来综合考量、分析，整体薪资在行业中的水平、岗位薪值分位（25--90分位的区段），差值等，形成外部薪酬调查报告的事实、分析、结论，并结合内部薪酬调查，综合形成薪调的运用建议供公司薪酬委员会参考决策。

内部薪酬调查可以用线上或线下问卷调查，设计薪酬结构、水平、级差、满意度等方面来设计、开展、统计分析，以此摸透内部员工对薪酬的敏捷度、需求点，再与外部薪调数据进行对照分析，方才能有的放矢的运用薪调数据，结合自身发展阶段、业务模式，来定薪酬策略，从而最终科学、有效、合理完成薪酬的调整、分配，实现激励效应，促进公司发展。

该公司薪酬结构为：底薪（低）+提成+绩效，其中提成、绩效有优势，占比较高一些，也较符合业绩较佳人员的心理需求，利于长期有效业务激励，其他人员业绩不理想的人员也宜以此为榜样、为标杆，致力提升自身的业绩，创造更大更多价值。在这方面不仅至少要保持以提成、绩效为主的激励导向，如若业绩较好的员工占比业务人员在30%，这种提成、绩效的占比还可加大一些，以期带动优秀业务人员更上一层楼，后进人员向之看齐，进一步提升业绩。若业绩较好的人员不足10%，这就要分析考量对业绩好的人员提成、绩效予以保持，而对业绩中等的人员提成、绩效予以适当提高，或对底薪适当调高，以刺激业绩冲刺，但对业绩不佳人员，不建议提高底薪，而宜参照业绩中等人员原执行的提成、绩效标准，以此大幅度激励这部分后进上来。在这三者中，其调整幅度、比例，底薪调整等都要进行综合预测其薪酬的综合收入，不要因此造成更多新矛盾、问题，如只调中等人员的底薪后，同比调整前，与业绩较佳人员的比较，综合收入比业绩较佳人员多了不少，这就失衡，可能造成负面打击，而得不偿失。

这里薪酬结构的调配、调底薪等，在运用到该公司薪酬调整时，人资部要和财务部、销售部会同还要预算、分析公司赢利水平、成本费用，以决定财务的支撑、消化程度，这样才便于接地气、可操作执行。相关部门会签形成报告后，方才报公司总经办或薪酬委员会讨论审批，当然是先试行3-6个月，以便于后期发现问题、不足时，及时修订，在后期正式实施中就会顺畅有效一些。

在这其中，人资部门一定要多多听听业务部门负责人的意见，这事关业务人员的切身利益与人员管理激励，万万不可仅从人资的角度想当然这调那那的，一定要多次听取销售、财务部门意见，深入沟通协商，达到基本一致，形成1-3备选方案，报公司优选审定，方才科学，行得通，不然是多头受气，没把事关大家利益的事办实、办好，那就事与愿违了。

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