绩效如何有效落地而非流于形式

作者千淘王锋更新于：2022-01-24 16:26 24008

内容来自 2022-01-25 打卡话题观看本期直播

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一，我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。那么今天我们特设年前绩效专场，一起聊一聊绩效的话题，欢迎各位老师来分享绩效干货！

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摘要：绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一，我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。

绩效管理一直都是HR最为头痛的模块之一，我们在调研过程中也发现很多HR反馈企业的绩效激励程度不够、绩效的专业度不高、绩效指标找不准、企业管理者对绩效认知不足等诸多痛点。出现这么多的原因主要还是在于绩效考核都是人力资源部在做，未能有效与用人部门联系起来上承战略，下接落地，真正有效的起到激励作用。

一、未能有效发挥绩效激励的原因

1、为什么要做绩效，做绩效的目的是什么？

根据美世3P人力资源管理理论我们可以看出通过职位分析（POSITION）、绩效考核（PERFORMANCE）最终实现的结果是员工发展（PERSON），绩效考核帮助我们选出了优秀的员工，来助力企业战略发展的需要，用20%的人员创造80%的价值。绩效最终的目的就是通过激励提升员工的主动性、积极性，推动企业发展。

绩效如何有效落地而非流于形式

2、薪酬与绩效密不可分

根据企业薪酬设定的依据固定工资、浮动工资、其他福利，我们可以发现浮动工资其实就是我们所提到的绩效工资，设定合理的固浮比，对于我们在激励过程中起着非常重要的作用。不同的岗位设定的标准或者依据也是存在差别，为什么很多企业在设定浮动工资时，总感觉不能有效的起到激励作用，原因在于未能对职位进行合理分析，设定合理的比例，采用一刀切，导致该激励的未激励，未起到激励作用。

3、绩效考核是否合理，未做绩效反馈或者绩效沟通

在做绩效指标设定过程中，人力资源部与用人部门脱离，未能有效沟通，或者设定的目标与战略脱节，或者与公司实际情况不符合，另外就是设定的目标太高，员工无法达到，失去信心等等。

二、如何高效设定绩效考核，发挥绩效考核的作用

1、弄清楚设定绩效考核的目的：

（1）绩效考核设定一定是公司战略为终极目标，对终极目标分解，分解到各个业务单元或者相应的部门，再有部门到岗位，而非某一个人，绩效指标不会因人的变动而变动。

（2）绩效目标是需要持续沟通、定期评价、进行结果反馈的，要遵循PDCA循环，而非静止不动的。

2、符合公司实际而非追求时尚

目前我们熟悉的考核方式有KPI、OKR、BSC等等，每种考核方式有特定的场景，不要随意的套用，否则得不偿失。

（1）三者相同点：

首先，遵循PDCA，一是基于战略进行目标设定，KPI/BSC/OKR，定量/定性，自上而下/自下而上，调整节奏；二是实施管理，明确沟通频率、沟通方式和经常辅导；三是考核评价，完成周期绩效评分，对目标进行经营检讨，对员工进行定性；四是绩效结果应用，将绩效结果运用培训、人才发展、薪酬、员工岗位异动等模块。

其次，遵循SMART。S(Specific)具体的，指目标需要具体清晰，且能够通过合理的公示进行有效计算，目标要符合 5W1H；M（Measurable）可度量的，指目标需要量化或者能够准确度量，而且这些量化的数据可以获得，我们在制定目标时不仅要考虑是否量化指标，还要考虑数据收集的可操作性和成本与意义。A（Attainable）可实现，指目标能通过努力去实现，目标过高或者过低都缺乏意义，过高员工失去信心，过低失去挑战。R(Relevant)相关性，指目标首先要与承担目标者的工作相关，而且是自身可控的，我们分解时一定要考虑承担者自身可努力的地方在哪里，要评价努力和贡献，而不是本人不可控的目标，此外目标还要与组织、其他部门相关。T（Time-Bound）有时限，目标一定要基于一定时期的要求，目标没有时限要求就失去了意义。

（2）三者不同点：

第一：KPI是对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数；BSC是围绕企业战略目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面对企业进行全面的测评体系；OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

第二：KPI在于考核个人，首先要保证组织目标能够分解到个人，其他没有分解的要把工作中的重点提出来，这样能够合理的评价人；BSC衡量组织，BSC是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效，我们在实践过程中经常通过战略地图和平衡积分卡来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素；OKR聚焦目标，O承接战略，为目标，KR关键结果，我如何知道我是否到达这里？如何知道自己得到了？通过目标的定性和关键结果的定量来进行。

第三：KPI/BSC是一种静态思维，业务逻辑和业务结果是可以预测的。OKR是一种动态的自我管理思维，OKR所对应的环境是动态变化的，业务逻辑和业务结果有时无法预测，需要经实践去验证，是互联网时代产物，而且OKR崇尚增量思维，希望不断创新挑战，OKR通过目标的清晰化为授权建立基础。

第四：指标来源不同，KPI指标来自自实践过程，包括三个方面：财务指标、常规管理指标、员工岗位职责分解的指标。BSC指标按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践中方便应用于分解到个人。OKR一部分目标来自于上级资质的O或者KR，另一部分来自于员工本人工作岗位的重要工作结果。

第五：指标值形成不同。KPI/BSC指标值设定基于两点：公司有明确要求的必须严格遵循并分解；没有明确要求的通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求指标值要有挑战性，但因KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有太大挑战。OKR包含O和KR两个方面，O如果是上级KR分解而得，因其蕴含挑战性，其量化至少持平或者高于上级KR的值；KR量化会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据来制定，而且在制定过程中，通常由个人提出，但因其评价不要求与考核关联，个人在指标沟通过程中很可能会提出挑战性的目标。

第六：调整周期不同。KPI/BSC因战略、职责在一定时期内保持稳定，因而指标经常保持不变，至少在一个考核年度内基本保持不变。OKR一般在一段时间聚焦的重点会随着时间推移，重点肯定会发生变化。

第七：激励方式不同。KPI/BSC崇尚没有考核就没有管理，希望通过外在的压力来推进绩效实现，这是一种外在的激励方式；OKR管理方式通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长方式，通过营造内驱力来推动绩效。

3、引导部门加入绩效考核而非人力资源部单一作战

对各个用人部门做好《非人力资源管理的人力资源管理》，让其真正理解绩效管理并非人力资源部门的管理，需要用人部门配合，才能真正发挥其价值或者作用。从而真正起到激励作用，而不让其夭折。

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