理论上都适合，现实是：老板认为适合就适合

十几个创业团队、没啥竞争力小公司、HR操作不对等等，这些原因、理由、借口等，就说明企业不适合或不搞绩效了吗？任何事情都需要“思维宽一点、借口少一点”，针对本案，我是这样理解的：

1、工作/管理/绩效的关系

在企业或单位，不管是员工/部门还是单位的任何事情或工作，如果不受控，也就是领导、管理者对下属不闻不问，工作只是安排，就只等结果出来，过程丁点不去理睬，也就是没有管理的情况下，那么，其结果可想而知，遇到极其自觉而且有相关水平、能力的下属，结果还基本有保障，但也不能保证每次/天天/事事都顺利，下属难免有情绪波动、身体出状况或者其他第三方影响的时候；如果不自觉或不太自觉而且能力不咋样的员工，工作结果就很难如领导所愿了。

有了管理，特别是过程监控到位，适时为员工排忧解难、较准方向等，这就是管理者存在的价值所在。只是管理，没有奖优惩劣、做好做差都一样，特别是在分配机制上，如果搞大锅饭、你好我好大家好，能够做得比较好的员工，也可能没有了积极性，最后大家就是和稀泥，损失最大的无疑就是公司利益了。

所以，任何工作，没有管理，就没有结果，同样，没有绩效，就没有管理，工作就是一盘散沙，结果就乱成一团糟。

2、任何企业都适合

所谓绩效，就是绩效考核或绩效管理，反过来讲，就是管理绩效，通过对绩效的管理，达到让员工、部门、企业的绩效越来越好，从而员工收入、企业利润实现双赢，甚至社会效益、环境环境等都多赢。

任何企业，搞绩效，肯定都是冲着以上想法来的；即使不搞绩效，就是平时进行的管理，也是这些目的，细细理起来，任何管理，其实了是在追求“更好绩效”，只是不如“绩效管理”那么重点拿起来显摆；管理嘛，范围比绩效大得多，绩效是管理之一，还有诸如培训、行政、营销、外部等管理。

企业，是因为有了“人”才存在的，如果没有“人”，“企”就“止”了。这里的“人”，既是一个群体，也可以指“个人”，就具体的数量而言，并没有严格的限制。

如果是公司，有公司法规定人数，但就企业而言，范围比公司要大得多，小到只有一个人的企业，这样的企业，在现实中是不少的，比如不少的小卖部，但法律上也是允许成立的。

不管或大或小的企业，要搞绩效，要有所区别吗？我看不是，就是只人一个人的企业，要搞绩效，也完全是可以的。

比如：就拿小卖部来说，下个月的营业额要比上个月多多少、今年要比去年完成多多少，如果完成或超额完成多少，就准备拿多少来存起来、拿多少来扩大规模/进某些有利润的货，如果完不成，就缩小哪些利润较少的货/缩小家庭哪些开支项目/自己要从哪些方面来开源节流、提升服务质量等，差不多就是自己高度自觉的进行自我绩效管理，因为只有自己一个人，既是老板又是员工，没办法，生意如果不好，家庭和自己的生活就会受影响，生意好了，生活质量就会高起来。

两人、三人、更多人的企业如果要进行绩效，还需要再举例说明吗？我认为，没有不适合绩效的企业，只有相对部分不适合的绩效方法。

那些认为不适合绩效的观点，要么少却了坚持的毅力，要么前进动力不足，要么害怕这担心那，要么是短眼光看现在/没有长远的眼光，多数责任是出在***身上，即使HR有责任，也是暂时的、技术层面的，而不是战略性、方向性的。

3、一些不懂绩效的人，是怎么做的

大道至简，绩效也是一样，不要把绩效当成高精尖的东西，其实非常简单，甚至根本是绩效外行的人都或多或少的在使用着：

还是拿我自己来说吧，我记得在高中时，有一次自己某次考试成绩不理想，心理郁闷，觉得自己努力不够，但为了让自己把此次失利记得深刻些，于是决定扣出“中午吃饭”的权利，不要小看这一顿饭，没饿过的是不清楚，特别是我们那时，本来就是每餐都没吃饱过，而且营养也是严重不均衡，这一饿，下午上课才知道厉害，不但头晕没精神，而且身体也慢慢没力气，连说话走路都显得困难，好几次都想去买点东西吃，但硬了挺住了，除了喝水，还是顶到了吃晚饭。通过这一饿，我清楚怎么努力学习，后来的成绩进步不小，而且各科都是齐头并进。这一饿，几十年过了，至今记忆深刻。现在看来，当时的这种做法，也不失为一种绩效的影子。

再看一些家庭教育孩子，不也是有绩效的方法吗，比如：考试不好，责骂、做错题、不准玩游戏；与父母长辈等顶嘴，举例教育、罚站/跪、骂/打等；为了激励孩子勤劳，每做一次家务给多少钱；与同学打架了，父母带着给同学赔礼道歉、被责罚等。生活中，这样的例子还少吗？

生活就不能代表或体现工作了吗？相反，生活包括工作，工作只是生活的一部分，没有生活，一定就没有工作，没有了工作，但生活还得继续。不懂得生活，或者不能从生活中吸取营养的人，工作上又怎能是一把好手呢？

4、适合与不适合，是方法，而且是相对的

再好的方法、策略、36计等，也不存在“一招鲜”沿用到永久的，诸葛亮的空城计也只能用一次、七擒孟获每一次使用的计策也是不同的，毕竟人、事、物、境也就是人机料法环随时都在变化着，如果还用原来的方法，岂不是刻舟求剑？

绩效的方法，有那么多，比如：工作计划法、KPI、BSC、目标管理法、OKR等，是单用一个还是综合使用，真得根据企业的实际需要来慢慢摸索、调整、优化，没有哪一个“大师”第一次给企业做绩效管理就能够让老板全方位满意的，即使老板自己亲自来搞，也一定达不到。

曾经有两个老板，找到我，一个是想让我出一套管理制度，要做到十年来他的企业还能用，另一个是让我搞一套绩效制度，要让他和全体员工都满意，而且保证公司业绩提升多少。起于礼貌，我没有直接回绝，而是委婉的说实在没时间。其实啊，我当时的心情和想法就是想说“你以为我是神仙，我没那本事，你也没那本事，另请高明吧”。类似于这样急功近利、一本万利、臆想天开的老板不少，遇到这类型的老板，你是没办法伺侯的，只有他不断遇一钉子和麻烦后才会转变自己的想法。

改革都需要摸石头过河，都不可能一下子就成功或到达彼岸，绩效也是一个道理，需要不断的完善、修改等，才能更适合当下的要求和环境。

就拿那些自以为不得了的企业来讲，使用OKR、BSC还是其他，就是从这些企业走出来的所谓HR大家，有的甚至讲一次课就好几万几十万的，不管是绩效，还是其他管理，也一定是循序渐进的慢慢改善的过程，哪有一锤子买卖的，即使有，一定是骗局和哄人的。

还有，别人用得好的，你拿来就不一定能用，今天用得顺的，明天后天再用就不灵，这个道理，有一定工作或生活经验的人，都是非常清楚的。

5、改变环境，还是改变方法

适合与不适合，谈的是方法与环境（包括人）之间的匹配度，如果是适合的，当然不说后话。

如果不适合，准确讲暂时还不适合时，如果想变得适合，是改变环境困难，还是改变方法容易？这个选择不难做出。

还是那句话，困难再多，方法一定能找到，你暂时找不准，并不等于别人找不到，也不等于领导没有方法；如果想改变环境，其难度可想而知，不管是环境包括的人，还是物、财、机、料等。

推行绩效，不管是老板不满意，还是各个部门有意见，HR首先要想到的是，不能去改变别人，要改变自己，特别是思维，重点是绩效涉及的具体方法、方案、小细节等，改变不是自己一个人说了算，要集合大家来讨论，多数人同意了，不就OK，不满或意见，一个一个的解决，搞掉一个就少一个，只要坚持，就会越来越完善，持续改善，更上层楼，也就逐渐更加适合企业了。

所以，HR工作，贵在坚持，不单是绩效，其他工作也是一样，如果有了困难就畏缩，不能坚持，不能想办法来做得更好，那么，任何工作，都是不可能做好的。

6、老板是决定因素

企业要不要搞绩效，要怎么来搞绩效，包括绩效工资从哪里出来、考核力度、基础管理水平、结果运用等，哪一项不要老板同意？

即使HR绩效管理的水平有限，暂时做出来的考核方法不太适合，即使其他部门意见再大，老板也不能一棍子打死HR，不给HR任何改善机会，老板完全可以责成HR不断改善、摸索，直到找到相对适合企业的绩效管理方法为止。

老板给了不少机会，即使这一波HR人员达不到你想要的水平，也完全可以再换一批，直接找到你认为水平不错的HR者。

如果是其他部门对搞绩效有很大意见，或者对HR抱抵触态度，在HR交流沟通等各种方法搞不定的情况下，老板也理应站在HR角度，协助把其他部门搞定，而不是拆HR的台，除非老板不想搞绩效，不然，你老板换那些自认为不得了的其他部门任何一个牛叉人来搞绩效试试，我看，也不见得比HR厉害到哪里去。

不支持HR搞绩效的老板，我看，连我前面举那些不懂绩效的人都不如。不过，说回来，这样的老板，在我们周边真还不少。