案例提问：到底哪些企业适合做绩效？这个问题问得略有点宽泛。如果非要按照问答题的模式来回答，我想这样说更接近正解：即在企业发展成熟期的企业最适合做绩效管理。因为成熟期的企业，公司管理模式已固化，企业文化早已形成，全体人员各就各位，平行小跑即可。

但是，换作小公司来讲，画面感就不会不这般如沐春风了。

怎么会这么说呢？

因为，绩效管理和绩效考核是两码事儿，绩效管理当中包含了绩效考核，而绩效考核只是绩效管理当中的一部分。绩效考核每个公司都能做，但做的效果怎么样，那得看全公司上下对绩效的认可和全力以赴的程度了。

前不久，重庆某家18人的小公司的老板跟我说，她想在公司内进行绩效考核。

我问她，你们公司有多少人？

她说20人左右，明年想通过推行绩效考核的管理方式来加倍盈利，让我给她推荐一些比较好用的绩效考核工具。

我又问她，你们之前接触过绩效考核了？你对绩效考核的看法是怎么样的？

这位美女老板给我的回答：没了解过，自己没我少文化，这些年她一直是做门店销售生意，但是看到企业品牌的门店生意很好，听说他们是做了绩效考核。回到店里发现自己品牌的销售业绩总提不上来，想做所以想做绩效考核。

通过了解，我得知她那几家门店年销售额在400万左右。

我在问她预计明年的销售目标是多少？她的回答是2000万。

我很诧异为什么她的销售目标的幅度跨越这么大？美女老板说她听过几场大师的绩效管理课，据说做绩效考核可以提升销售业绩。

然后我再了解她公司的组织架构以及公司的经营模式销售产品销售等。这位老板一一回答。

听完老板的回答之后，我心里直摇头。

首先，这家公司的产品属于纺织床品，家居品；

其次，该公司的员工多数是自己那群七大姑八大姨的亲戚，这些关系瓜瓜藤藤地缠绕在公司内， 而且公司成立时，好些个亲戚都出了“种子钱”，每个亲戚的内心都认为我是股东，我一定要有一定的职权。

这家公司已经成立已有5-6年的时间，但是公司的发展缓慢。

于是，女老板便四处寻良方拯救公司，听完她的话，我认为她对绩效考核是不是有一定的误解？她认为公司发展慢是与有否做绩效考核有直接挂钩？一旦做了绩效考核马上就能够立马见效？

再次，在于近两年来的市场行情不容乐观，实体店销售受到波动较大线上销售。如果说这位老板一直从事线下销售。那么明年的2000万销售计划估计是痴人说梦。

最后，我仅建议她绩效管理可以试着推行，先让这些亲戚对绩效考核有意识，同时可以拓宽一种销售渠道即新型网销店。

其实吧，想要绩效考核管理看得见结果，规模过小的企业实行在撑不起来，效果微乎其微。

因为老板一眼就能够看穿所有员工的工作和工作做得好坏，这个时候做绩效的效果并不是很明显。

假如老板想跟上潮流，真的想做绩效，那么可以用OKR工具或者用目标管理法。

另外，规模过小的公司如果执行KPI绩效考核办法，执行起来难有点大，因为考核指标得不到精准确定。

因为小公司一人多职，一人多岗，咱们在设定指标是无法聚拢。

例如在大型企业里面，人力资源部分有招聘板块、绩效板块、培训板块、薪酬板块、员工关系板块等。这些岗位是1人1岗，1个萝卜1个坑。

那么大家再把思绪回到一个只有20多人的小公司，当中。我们还能区分得这么细吗？

1做行政兼人事兼财务有时候还兼采购。如果我们采用kpi考核，请问我们考的是哪一个重点？

其实，在一般的企业内，绩效管理考核要有一定的效果，这就关系到绩效管理的工具。

在一般的绩效管理工具中，有用的KPI、OKR、3S、BSC、目标管理法、杠杆超越法、关键绩效指标法、平衡积分卡法等等。

关于怎样做绩效管理，我想其他老师一定分享出专业的文章，大家可以看看其他老师的分享。那么今天黄老师给大家要分享的是绩效管理的考核评价当中，直线经理最常见的8个误区和应对办法。​就是说，绩效考核的“叛官”在评判员工绩效表现时，如何做到心中秤平衡的话题。

我在2006年开始接触绩效考核，那是一家民营企业，800左右，老板想引进绩效考核，便招来一名绩效经理，我被安排到这个项目组，这组共有3个人负责。在推行绩效考核管理这项工作后，并没有取得良好的效果，最后这名经理被老板当众批评，负气离职了，这就相当这一任绩效经理在800人的公司推行的绩效考核以失败而告终。失败的最终原因是中层管理人员共同抵制推行绩效考核，在推行过程中，他们非但不配合，而且还异常团结给绩效经理出难题。

虽然失败，但我也做了一些总结，各部门的直线主人在评价环节常常会陷入误区：

1、晕轮效应

书面上的解释是：晕轮效应是指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

有些员工工作能力不咋D，但是拍马屁功流即一流，有时主管会被一些不实的表面形式蒙蔽双眼，该给高分的员工得不到高分，不该得高分的员工却不费吹灰之力得到。

作为绩效考核组织者，我们在对管理人员进行绩效考核管理培训时，注意强调直线主管人员

必须要克服晕轮效应，消除主管的偏见。

2、趋中倾向

书面上的解释是：趋中倾向是指有些主管将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中。使评价的结果缺少好与坏的差异。

比如，A线组长本月完成了6张订单的产出量，B组长完成了5.8张订单的产出量，但是差距不大，将就按6张订单来打分，都打满分吧。

大家看，这些的评分方式对A组长或A线员工来讲，是不是很不公平？差距虽然不明显，但还是有差距呀。

作为绩效考核组织者，我们在对管理人员进行绩效考核管理培训时，注意强调直线主管需要密切地与员工接触，彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况。

再不济，咱们可以采取强制分配法，顺序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

 3、过宽或过严倾向。

书面上的解释是：过宽或过严倾向是指一些主管人员在绩效评价的过程中有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。

比如，在绩效评价者群体中，出现这种现象，对下属的评价都凭感觉处理。对不喜欢的员工多上一次WC都多瞪几眼，对玩得好的员工就会放宽条件；

作为绩效考核组织者，我们在对管理人员进行绩效考核管理培训时，注意建立评价者的自信心或举行角色，互换培训；以采用强制分配法消除平价误差。

4、年资或职位倾向。

书面上的解释是：职位倾向是指给予那些服务年资较久，担任职务较高的被评价者较高的分数。

一个新任经理给20年司龄的老下属评分，新任经理看这头“老黄牛”太不容易了，一把年纪了，月月工资如数上交老婆管，一根烟都要省着抽。这头“老黄牛“本月迟到了5次，都是因为去送三胎上学导致的，哎算了，谁家还没个难事呢？本月给“老黄牛”打90分，记优秀吧。

或者下属给上级评分时，碍于对方是自己的领导，我给她打低分，事后她肯定给我穿小鞋，惹不起，我还是给她高分吧。

作为绩效考核组织者，我们在对管理人员进行绩效考核管理培训时，注意强调直线主管需要立起对事不对人的观念引导评价者针对工作完成情况，工作职责进行评价。

 5、盲点效应。

书面上的解释是：盲点效应是指主管，难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点或不足。

有些主管对自己要求不严格，在工作中出错不当回事，当下属于出错了，他们的内心深处独白：这又有什么，我经常犯这种小错。算了吧，不纠下属这事，给他加分。

作为绩效考核组织者，将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定性作用。

6、刻板印象

书面上的解释是：刻板印象是指个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

人生如只如初见那该多好呀？但有些初见不一定美好，也是犯相的。有些主管听到其他员工说A的不好，于是主管也顺势认为A就是有这样那样的缺点，于是每月绩效评分，A总是拿不到高分。

作为绩效考核组织者，我们在对管理人员进行绩效考核管理培训时，提醒主管人员对员工进行评价时，应注意从员工的工作行为出发，而非员工个人的特征出发。

7、首因效应。首因效应是指人们往往根据最初的印象去判断一个人。措施管理者应当采用多角度的考核方式。（不举例了，自行理解）

8、近因效应。近因效应是指最近或最终的印象往往是最强烈的可以冲淡之前产生的各种因素。措施在进行绩效考核前先由员工进行自我总结以便使评价者能够全面的回顾被考核人员在整个绩效考核周期的表现。（不举例了，自行理解）

END

查看原文

十几个创业团队、没啥竞争力小公司、HR操作不对等等，这些原因、理由、借口等，就说明企业不适合或不搞绩效了吗？任何事情都需要“思维宽一点、借口少一点”，针对本案，我是这样理解的：

1、工作/管理/绩效的关系

在企业或单位，不管是员工/部门还是单位的任何事情或工作，如果不受控，也就是领导、管理者对下属不闻不问，工作只是安排，就只等结果出来，过程丁点不去理睬，也就是没有管理的情况下，那么，其结果可想而知，遇到极其自觉而且有相关水平、能力的下属，结果还基本有保障，但也不能保证每次/天天/事事都顺利，下属难免有情绪波动、身体出状况或者其他第三方影响的时候；如果不自觉或不太自觉而且能力不咋样的员工，工作结果就很难如领导所愿了。

有了管理，特别是过程监控到位，适时为员工排忧解难、较准方向等，这就是管理者存在的价值所在。只是管理，没有奖优惩劣、做好做差都一样，特别是在分配机制上，如果搞大锅饭、你好我好大家好，能够做得比较好的员工，也可能没有了积极性，最后大家就是和稀泥，损失最大的无疑就是公司利益了。

所以，任何工作，没有管理，就没有结果，同样，没有绩效，就没有管理，工作就是一盘散沙，结果就乱成一团糟。

2、任何企业都适合

所谓绩效，就是绩效考核或绩效管理，反过来讲，就是管理绩效，通过对绩效的管理，达到让员工、部门、企业的绩效越来越好，从而员工收入、企业利润实现双赢，甚至社会效益、环境环境等都多赢。

任何企业，搞绩效，肯定都是冲着以上想法来的；即使不搞绩效，就是平时进行的管理，也是这些目的，细细理起来，任何管理，其实了是在追求“更好绩效”，只是不如“绩效管理”那么重点拿起来显摆；管理嘛，范围比绩效大得多，绩效是管理之一，还有诸如培训、行政、营销、外部等管理。

企业，是因为有了“人”才存在的，如果没有“人”，“企”就“止”了。这里的“人”，既是一个群体，也可以指“个人”，就具体的数量而言，并没有严格的限制。

如果是公司，有公司法规定人数，但就企业而言，范围比公司要大得多，小到只有一个人的企业，这样的企业，在现实中是不少的，比如不少的小卖部，但法律上也是允许成立的。

不管或大或小的企业，要搞绩效，要有所区别吗？我看不是，就是只人一个人的企业，要搞绩效，也完全是可以的。

比如：就拿小卖部来说，下个月的营业额要比上个月多多少、今年要比去年完成多多少，如果完成或超额完成多少，就准备拿多少来存起来、拿多少来扩大规模/进某些有利润的货，如果完不成，就缩小哪些利润较少的货/缩小家庭哪些开支项目/自己要从哪些方面来开源节流、提升服务质量等，差不多就是自己高度自觉的进行自我绩效管理，因为只有自己一个人，既是老板又是员工，没办法，生意如果不好，家庭和自己的生活就会受影响，生意好了，生活质量就会高起来。

两人、三人、更多人的企业如果要进行绩效，还需要再举例说明吗？我认为，没有不适合绩效的企业，只有相对部分不适合的绩效方法。

那些认为不适合绩效的观点，要么少却了坚持的毅力，要么前进动力不足，要么害怕这担心那，要么是短眼光看现在/没有长远的眼光，多数责任是出在***身上，即使HR有责任，也是暂时的、技术层面的，而不是战略性、方向性的。

3、一些不懂绩效的人，是怎么做的

大道至简，绩效也是一样，不要把绩效当成高精尖的东西，其实非常简单，甚至根本是绩效外行的人都或多或少的在使用着：

还是拿我自己来说吧，我记得在高中时，有一次自己某次考试成绩不理想，心理郁闷，觉得自己努力不够，但为了让自己把此次失利记得深刻些，于是决定扣出“中午吃饭”的权利，不要小看这一顿饭，没饿过的是不清楚，特别是我们那时，本来就是每餐都没吃饱过，而且营养也是严重不均衡，这一饿，下午上课才知道厉害，不但头晕没精神，而且身体也慢慢没力气，连说话走路都显得困难，好几次都想去买点东西吃，但硬了挺住了，除了喝水，还是顶到了吃晚饭。通过这一饿，我清楚怎么努力学习，后来的成绩进步不小，而且各科都是齐头并进。这一饿，几十年过了，至今记忆深刻。现在看来，当时的这种做法，也不失为一种绩效的影子。

再看一些家庭教育孩子，不也是有绩效的方法吗，比如：考试不好，责骂、做错题、不准玩游戏；与父母长辈等顶嘴，举例教育、罚站/跪、骂/打等；为了激励孩子勤劳，每做一次家务给多少钱；与同学打架了，父母带着给同学赔礼道歉、被责罚等。生活中，这样的例子还少吗？

生活就不能代表或体现工作了吗？相反，生活包括工作，工作只是生活的一部分，没有生活，一定就没有工作，没有了工作，但生活还得继续。不懂得生活，或者不能从生活中吸取营养的人，工作上又怎能是一把好手呢？

4、适合与不适合，是方法，而且是相对的

再好的方法、策略、36计等，也不存在“一招鲜”沿用到永久的，诸葛亮的空城计也只能用一次、七擒孟获每一次使用的计策也是不同的，毕竟人、事、物、境也就是人机料法环随时都在变化着，如果还用原来的方法，岂不是刻舟求剑？

绩效的方法，有那么多，比如：工作计划法、KPI、BSC、目标管理法、OKR等，是单用一个还是综合使用，真得根据企业的实际需要来慢慢摸索、调整、优化，没有哪一个“大师”第一次给企业做绩效管理就能够让老板全方位满意的，即使老板自己亲自来搞，也一定达不到。

曾经有两个老板，找到我，一个是想让我出一套管理制度，要做到十年来他的企业还能用，另一个是让我搞一套绩效制度，要让他和全体员工都满意，而且保证公司业绩提升多少。起于礼貌，我没有直接回绝，而是委婉的说实在没时间。其实啊，我当时的心情和想法就是想说“你以为我是神仙，我没那本事，你也没那本事，另请高明吧”。类似于这样急功近利、一本万利、臆想天开的老板不少，遇到这类型的老板，你是没办法伺侯的，只有他不断遇一钉子和麻烦后才会转变自己的想法。

改革都需要摸石头过河，都不可能一下子就成功或到达彼岸，绩效也是一个道理，需要不断的完善、修改等，才能更适合当下的要求和环境。

就拿那些自以为不得了的企业来讲，使用OKR、BSC还是其他，就是从这些企业走出来的所谓HR大家，有的甚至讲一次课就好几万几十万的，不管是绩效，还是其他管理，也一定是循序渐进的慢慢改善的过程，哪有一锤子买卖的，即使有，一定是骗局和哄人的。

还有，别人用得好的，你拿来就不一定能用，今天用得顺的，明天后天再用就不灵，这个道理，有一定工作或生活经验的人，都是非常清楚的。

5、改变环境，还是改变方法

适合与不适合，谈的是方法与环境（包括人）之间的匹配度，如果是适合的，当然不说后话。

如果不适合，准确讲暂时还不适合时，如果想变得适合，是改变环境困难，还是改变方法容易？这个选择不难做出。

还是那句话，困难再多，方法一定能找到，你暂时找不准，并不等于别人找不到，也不等于领导没有方法；如果想改变环境，其难度可想而知，不管是环境包括的人，还是物、财、机、料等。

推行绩效，不管是老板不满意，还是各个部门有意见，HR首先要想到的是，不能去改变别人，要改变自己，特别是思维，重点是绩效涉及的具体方法、方案、小细节等，改变不是自己一个人说了算，要集合大家来讨论，多数人同意了，不就OK，不满或意见，一个一个的解决，搞掉一个就少一个，只要坚持，就会越来越完善，持续改善，更上层楼，也就逐渐更加适合企业了。

所以，HR工作，贵在坚持，不单是绩效，其他工作也是一样，如果有了困难就畏缩，不能坚持，不能想办法来做得更好，那么，任何工作，都是不可能做好的。

6、老板是决定因素

企业要不要搞绩效，要怎么来搞绩效，包括绩效工资从哪里出来、考核力度、基础管理水平、结果运用等，哪一项不要老板同意？

即使HR绩效管理的水平有限，暂时做出来的考核方法不太适合，即使其他部门意见再大，老板也不能一棍子打死HR，不给HR任何改善机会，老板完全可以责成HR不断改善、摸索，直到找到相对适合企业的绩效管理方法为止。

老板给了不少机会，即使这一波HR人员达不到你想要的水平，也完全可以再换一批，直接找到你认为水平不错的HR者。

如果是其他部门对搞绩效有很大意见，或者对HR抱抵触态度，在HR交流沟通等各种方法搞不定的情况下，老板也理应站在HR角度，协助把其他部门搞定，而不是拆HR的台，除非老板不想搞绩效，不然，你老板换那些自认为不得了的其他部门任何一个牛叉人来搞绩效试试，我看，也不见得比HR厉害到哪里去。

不支持HR搞绩效的老板，我看，连我前面举那些不懂绩效的人都不如。不过，说回来，这样的老板，在我们周边真还不少。

查看原文

小公司做绩效“不太难”

在HR们日常交流沟通中，经常可以看到同行在群里询问自己是十几人的创业团队，又或者是没啥竞争力的小公司，是否合适做绩效考核。每次遇到这种情况我就很疑惑，绩效考核真的只适合于某一部分的企业么？还是说有些企业是由于HR操作方法不对导致的不适合。面对这一问题，HR你怎么看？到底哪些企业适合做绩效呢？其实小公司做绩效并不太难。

作为“打工人”，在开题之前，先说一句话，绩效的实际发放水平，最能看出一个老板的心胸，绩效设计水平，最能看出一个HR的水平高下。对HR来说，千万不要不要抱怨“我太难了”。希望在老刘的指导下，贵公司做的这个绩效管理方案或制度具有真正的指导意义，也不枉老刘一番苦心。

只有十几号人、又没啥竞争力的小公司就不用做绩效了吗？错了，小企业肯定要做绩效。昨天下午，我从温州回杭州，跑到人工智能小镇，专程与一位HR沟通绩效管理工作时，就专门提到了这个问题。不是小公司要不要做绩效的问题，而是小公司绩效要做到什么程度的问题。不做绩效，对HR来说，是一种“懒政”，是一种对现实的回避，更是一种对人生的不作为。凡是企业，无论大小，没有绩效怎行?不关心粮食和蔬菜，明天准备关门大吉么？好了，咱们不再过多论述是否做绩效的重要性，直接上“干货”，给大家聊聊小企业如何做绩效？

一、绩效的本质是“赚钱”

绩效的本质是“赚钱”，“有钱就任性”，这才是绩效的硬核。之所以说绩效推不动，主要还是钱有没有给够的问题。我们解决问题就要解决问题的本质，而不是水过地皮湿的那种。一般来说，绩效考核讲的是多劳多得。这里面就要解决一个问题：做到什么程度该“奖”？这个奖励就是绩效，对于中小企业而言，不要把所有绩效活动都覆盖员工，人家一个保安硬套一个巡逻了多少次，抓了多少个贼，规范停车多少次，给领导敬了几个礼，这些量化考核完全没意义。既然保安等后勤工作是定性的工作，就不能使用绩效考核的办法，因为定性的事情不好测量。小企业做绩效考核最好做定量的，换句话说，就是绩效能够测量，不能测量的绩效，最后大家都是打个印象分，甚至要搞得“神神秘秘”和不公开，这样的绩效考核就失去意义了。

二、绩效的手段是“鞭策”

绩效的手段是“鞭策”，这里的“鞭策”，更多时候是激励，千万别搞“霸凌主义”。你HR是谁呢？出门左转，离开了没人送。要想马儿跑，就要给喂草。对小企业而言，尤其是那种以营销型为主的企业，对员工的有效管理，必备绩效“鞭策”手段。这种绩效鞭策手段是动态，我给他起了一个名字，叫做“双变动”，即基本薪资每个季度根据个人业绩进行变动，可上可下，绩效工资每个月根据业绩进行变动。这种双变动的厉害之处，就在于对中小企业而言，没有太多时间给新人表现的机会，毕竟时间成本、机会成本和人工成本就摆在那里，快速地进行人才识别，对于企业经营者和HR来说，是一门必修课。对于每一个新人而言，只有三个月的机遇期。对于1年以上的老员工而言，同样也是3个月绩效薪资变动周期。毕竟，活着，活下来，对于中小企业来说才是最重要。

三、绩效的实现靠“工具”

做HR千万别做“柠檬精”，羡慕老刘本事有多大，老刘也都是一路辛酸走过来，说多了，不仅很累，更多的是眼泪。小白们说起HR专家，就像乡下人走进了城里，就像刘姥姥进入了大观园，直呼“你们城里人真会玩”。绩效管理有7大工具，即OKR、BSC、KPI、MBO、360、MBO、EVA。具体如下：

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。

BSC即平衡计分卡(Balanced Score Card)，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。

360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。36该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

MBO目标管理(Management by Objectives)源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了"目标管理和自我控制的主张"，认为"企业的目的和任务必须转化为目标。

EVA价值管理是经济增加值，主要涵义是企业的盈利只有在高于股东投资的机会成本时才会为股东创造真实价值。EVA就是超过资本成本的投资回报,经济增加值与企业收益最大化是密切相关的。

当然了，工欲善其事，必先利器，你们企业究竟适合哪种绩效管理工具，不仅要看使用者，还要看企业实际情况。一般来说，如果企业管理水平一般，MBO也就够了，毕竟企业比较小，为了盈利和生存，目标比较单一。如果是科技型企业，员工们文化知识水平比较高，也可以尝试BSC和OKR。当然了，最常见的还是运用KPI。

四、绩效的核心围绕“人”

如果一个HR经常把“对事不对人”挂在嘴上，那么你也就OUT了，人力资源工作围绕“人”，这永远是一个且行且珍惜的话题。企业绩效管理工作始终围绕人来开展，不管是因人而异，还是大同小异，绩效管理工作将像魔法一样施加于每个人的人身，或让人奋进（绩效激励），或让人颓废（绩效失效）。最能激动人心的无非“名+利”，俗人们都喜欢名利双收，只有厌世者在遁入深山。当然了，那些偶尔厌世嫉俗的人，只是偶尔到名山大川旅游，还名其名曰进行了“人生修炼”。判断一个小公司的绩效好不好的标准，就是你的绩效能不能给你的员工以名利。如果你给不了名分，那么员工则看在钱的份上继续工作。如果不能名利双收，钱没有，搞个名头的帽子都没有，自然员工就会走开。

五、小企业的绩效考核方案可以是这样

小企业的绩效考核方案，应该是比较简单、让人通俗易懂的那种，更重要的是要让人“眼前一亮”。如何让人“眼前一亮”，多劳多得，争先恐后的那种嘛。你看啊，福利一拉一大车，钞票要用麻袋装。当穷小子成为“有钱人”的刹那，他立即恢复了穷与富的鲜明对比，伴随着他的激动的眼泪，双手碰过沉甸甸钞票那一刻，他能不说你的绩效方案超赞吗？在激励兑现面前，会让一个人知道奋斗的可贵。而失败的绩效设计方案很容易让人秘密，不知道做什么，不知道怎么做？小企业的绩效考核方案必须能够兑现，如果不能兑现，成全不了员工的名利，只会让员工进行观望。时间与空间就像忘情水，如果一个企业绩效方案如同几张废纸和一串字符，那么这个小企业、小公司也必定“命不久矣”。

文章末了，想给朋友们说，HR的核心工作，除了招聘，大部分时间就像绩效考核，招聘是选人，而绩效则是选用育留都兼而有之。HR的一生，走走停停，不断思考和实践，但千万不能说自己腿脚不行。我以前经常给小朋友说，HR的招聘工作只是学生的工作，只有绩效工作才是老师的工作，绩效做好了，自然形成了人才磁吸中心，但是招聘做好了，仅仅还是招聘。当然了，当学生还是当老师，那是你们的自由。我只是想说，搞人力资源管理工作，总得由低级向高级发展吧，这叫迭代和跃进，这也叫工作进化。

查看原文

一、绩效管理与绩效考核的区别

       绩效管理的定义：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现的方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

      绩效考核的定义：是绩效管理的重要组成部分，是一套正式、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

      从定义中可以看出，其实绩效管理包含绩效考核，反过来说就是绩效考核是绩效管理的一个组成部分。在绩效相关的书籍中都在强调贯穿绩效管理始终的是沟通，也就是绩效管理的核心其实是绩效沟通。这与很多人认为的绩效管理核心是考核大相径庭，为何简简单单的沟通会成为高逼格绩效管理的核心？

      我们用一张图简单地分析绩效管理各阶段沟通的不同表现及作用

总结一下绩效管理与绩效考核的区别：

（1）绩效管理是连接企业战略的完整的管理过程；绩效考核是绩效管理整个过程中包含的一个阶段。

（2）绩效管理的核心是沟通，着眼点是企业与员工未来的绩效提升；绩效考核关注企业与员工的绩效判断、评估。

二、绩效考评方法类型

      了解了绩效管理与绩效考核之间的关系，我们再来明确什么是绩效。

      绩效的定义：是对员工工作行为及工作结果的反映，也是员工内在素质和潜能的体现。

      从绩效的定义我们可以看出，绩效并非只有结果一种类型，而是包含了工作结果、工作行为、员工素质潜能三个部分。

       不同类型的绩效考核指标分别具有优劣势，也分别有适用的范围和不适用的范围。

       比如，大家都喜欢的结果类指标，如果用在KTV的迎宾员岗位就不合适，因为每天能够迎进来多少顾客，他们可以消费多少钱与迎宾员的关系并不大。反而是，KTV的服务质量、价格、环境、地理位置等都比迎宾员的影响要大。因此，如果KTV用营业额达成率、顾客增长率等考核迎宾员就不公平。

三、绩效管理的目的

      有的老板或者HR迷信结果类考核才是最好的，最公平的，因为数据不会骗人。但我们也需要承认不是所有的岗位都适合用结果类进行考核。比如，刚刚举例的KTV迎宾员。很少有顾客因为一个KTV的迎宾员服务态度好而选择开车2小时，用更高的价格来消费。

       绩效管理的目的是保留、激励、培育员工，提升企业竞争优势从而达成企业目标。绩效考核虽然是绩效管理中非常重要的部分，但是并非是全部。

       针对各岗位实际情况进行考核，有了绩效结果并非是绩效管理的结束。领导需要将绩效考核结果、员工在绩效考核周期中表现出的优秀的方面和不足待改进的方面反馈给员工。反馈也不是绩效管理的重点，反馈后带领员工设计绩效改进计划，并且将改进计划与下一考核周期的目标结合在一起。

       这样，每一个考核周期每一位员工都在进步。大家都清楚自己的长处和短板，并且在领导的帮助下，在公司的培训计划中不断进步。每一位员工都在进步，整个公司就一定在进步。于是，企业的核心竞争力就在不断提升，这样才能保障企业目标的实现。

       因此，我们一定要清楚企业进行绩效管理的目的是什么，才能真正推进绩效管理。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

查看原文

      先说结论：绩效考核，准确来说应该是绩效管理，它对任何企业都是有效的，不论企业规模如何，所在行业是什么，简言之，也就是它适合所有企业。区别在于，根据不同企业的发展程度、管理成熟度、各种管理支持情况，需要选择不同的考核方式及管理方法，因为任何一个企业型组织都是一个追逐经营业绩和利润的组织，因而必然有组织目标，并且关注组织效率，所以，对目标是否完成、完成程度如何进行评估，通过绩效考核来激励员工提升工作效率，从而进一步提升企业整体效率就是必然的行为，只不过在不同的企业中，绩效考核是以不同的方式呈现的，关键在于要先理解绩效管理，明确目的（因为“目的”是绩效考核没有达到预期效果的一个重要因素），再做绩效考核，千万不能犯一些诸如为了考核而考核、为了扣钱而考核等等之类的关键错误。

      事实上，每家企业在实际工作中也都或多或少地开展了一些绩效方面的工作，比方说小、微型企业实施绩效，一般可以先从计件工资制、提成工资制、项目奖金等方式做起。总之，只要能对绩效产生要素进行有效干预的方法都是对企业有效的绩效管理，绩效的表现形式可以说是多种多样的。

      正如我开始所说的，作为企业，它首先是一个盈利性的组织，它不是非盈利性机构，当然，更不是慈善机构，因此，它就必然有其经营性的目标，对于绩效而言，虽然从人性的角度来看，没有人喜欢被考核、被管控，但是从企业经营的角度来看，如果不考核、不管控，没有做绩效考核和绩效管理，企业就没有办法经营和发展，企业就等于没有管理，因为能把组织目标和个人目标统一起来的工具，就只有绩效管理了。而这个和企业属于什么行业、处于什么阶段、目前什么规模等等，完全是没有关系的。

      那既然是这样，但是，现实中为什么有那么多的企业做绩效考核或绩效管理却都做不下去，或流于形式、名存实亡呢？

      我前面说了，这是和人性有关系的，毕竟没有人喜欢被考核、被管控，但是这只是表面的现象，如果我们从更深的层次来看，员工其实不是不喜欢考核，他们不喜欢的只是没有高效率、没有高绩效的考核，这才是最大的问题。企业向员工提出了很高的要求，但是却没有给出相应的配套激励，员工自然对考核就产生了反感，员工会想：凭什么我要这么努力？凭什么我要那么拼命？因此，当企业向员工提出高要求的时候，必须要同时匹配对应的高激励。

      而且，虽然所有企业都适合实施绩效，但并不代表所有企业的绩效都能实施得很好，影响企业绩效管理实施效果的因素是多方面的，比如企业文化、组织结构、发展战略、部门职能、岗位管理体系、预算核算体系、生产销售、财务管理、信息系统以及行政后勤等基础管理水平都会对绩效管理的效果产生影响。如果单从绩效管理本身来看，在以上各项影响因素中主要来自以下三个方面：

      1、企业各级管理者和员工对绩效管理的认知存在很多误区甚至错误，这就不可避免地导致企业在实际推行中会遇到各种困惑。

      2、企业绩效管理没有取得成效的另一个重要原因是绩效考核体系以及绩效考核指标存在缺陷。

      3、企业绩效管理变革实施工作推进不力，和企业各级管理人员及员工没有掌握实施绩效管理的有关工具、方法与技巧有很大关系。

      这其中，企业各级人员对绩效管理的认知存在很多误区和错误是绩效管理推行效果不佳的最根本原因，同时也是最难突破的障碍。

      我们可以自己问问自己，你们企业在实施绩效的过程中遇到过哪些问题？又是怎么应对的？例如：

      在绩效考核中，对部门正职的考核和对其所辖部门的考核，在考核指标的设置上有什么区别？部门正职、部门副职和其所辖部门的考核，三者之间是什么关系，应该如何处理？

      流程绩效与组织绩效、个人绩效的关系是什么？在处理时分别要注意什么？

      相对于业务部门可量化的绩效，职能部门的绩效相对更难衡量，需要用什么样的方法来处理？

      如何实现绩效目标制定和目标分解的科学性、有效性，避免上面拍脑袋、下面讨价还价的问题？

      企业管理层对于绩效沟通辅导和沟通很不认同，只关心绩效结果的兑现，应该如何改善这个状态？

      等等问题，如果企业没有将实施过程中可能遇到的各种问题合理的处理好，而留下后遗症的话，绩效考核也好，绩效管理也罢，当然会在企业中推行不力了。

      所以，不是绩效管理不适合你们企业，只是你们企业没有做好绩效管理而已，不同的企业类型、发展阶段、管理状态等，都应该选择适合自己企业的绩效方式，可能张三企业适合KPI，李四企业适合EVA，王五企业适合BSC，麻六企业适合KSF，等等，这个是各有不同的，但一定要记住，“合适”比“先进、优秀”更重要。

      比如你们的企业管理基础的确太薄弱了，你们可以将现在的绩效考核简单化，抓住重点内容，结合公司目前的具体情况，找到既可以反映企业经营目标，又可以明确量化的有数据统计的指标。中小企业推行绩效管理，最大的问题就是盲目追求所谓的规范和科学，这是千万要不得的，中小企业需要关注的一定是有效性。

      而且，你们在设计的时候，应该将考核分阶段进行，初期的考核目标应该制定的低一些，随着时间的推移，实施的效果加强，再逐步提高目标，这个可以明确的在考核表中体现出阶段性的特点。

      重点是要加强企业各级管理人员的培训，让他们掌握管理的底层逻辑和管理者的真正职责，学会如何进行正确的绩效管理，让他们理解和认识到实施绩效的目的，理解绩效是是他们的有效管理工具，而不是绊脚石，用绩效考核的方式来达到下属自我管理的目的。

      当然，考核的奖励方式要设计的合理、接地气，包括各种目标值的完成对应的奖励方式，游戏规则一定要透明，并严格执行。

查看原文

大中小企业都适合做绩效考核

绩效管理代表着企业人力效益的最大化发挥，科学的绩效管理能有效的促进劳动成本的优化呈现，能激励员工的工作积极性，是整体企业发展和不断优化的重要内容之一，因而对于企业而言绩效管理在企业员工管理的过程中所起到的作用不可估量。

如果能将卓越的绩效管理进行导入，通过合理的绩效需求内容进行每一个员工的针对性落实，就能在一定程度上很好的优化人资部门对于每个员工工作内容的规划和了解，这就能在一定程度上很好的起到整体的把控，进而为每一个员工的功效发挥提供价值保证。因此，企业无论大小，都适合做绩效考核，只不过每个阶段的考核重点、层次不同罢了。

绩效考核不一定全是好处，绩效，只是一段时间内，为了达到一种目的而产生的市场价值，为了达到战略构想，绩效，不一定是短时间内的，应该是一种战略目标体，比如，开拓市场，用三年盈利，那么三年后的绩效考核才是有效的，三年内的绩效，应该都是战略的牺牲品，可能会拿其他市场的绩效来补贴，但三年后回报绩效应该将这些都考虑进去。

绩效管理或绩效考核如何做到因势利导，这个才是企业管理者和HR应该思考的问题，而不是绩效考核围绕“流行”元素进行思考，比如今年流行穿“KPI”就立即改KPI的外套，今年流行“OKR”就立马整改成OKR模式；企业HR做绩效考核不是看电视节目，按下遥控器，换一个台就可以了，而是有一个体系去支撑和完善绩效的全盘计划。

看电视节目还有一种套路，就是我实在不喜欢看了，我就把电视关了，但是你做企业管理行吗？除非，作为老板的话，把这个企业关了；企业关了，仅仅是这个企业，但是你作为HR，换家企业还得去做绩效考核和管理。

那么案例中的小微企业该如何做绩效考核或绩效管理呢？主要从如下几点去思考：

1、绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据。

对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。

2、绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段。

薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。

合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。

3、绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据。

员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。

绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。

总之，作为小微企业或小企业的话，能把上述3个内容做好、做到位，就已经不容易了，甚至说已经将企业管理的有些“功德”了，一口吃成一个“大胖子”是不现实的，做好绩效考核从“点滴”做起吧！

《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

查看原文

首先、展开今天案例话题之前，先来摆个故事，某总有次去出差，看到某企业办公室设置有员工休息区，休息区有冰箱，里面放着各种饮料，有果盘，有咖啡机，有各种咖啡，员工中途可以到休息区喝喝咖啡，吃吃点心，但是他们都非常自觉，吃完就去工作，整个办公室氛围非常好。

     该老总回来以后，要求人事部按照他的要求进行布置，他希望自己的公司员工也能这样，可是事与愿违，员工一旦到了休息区，有些一坐就是一小时以上，甚至出现员工在休息区聊八卦，一聊就是几小时，根本就不像他看到的某企业那样，他百思不得其解，于是问人事部到底问题出在哪里？人事部告诉他，对方企业办公室人员学历最低都是本科以上，这些人都是心中充满梦想，他们对自己的工作都有清晰的规划，就算没有老板监督，他们也会自觉的工作，所以当他们中途累了，到休息区吃下午茶，这个时间他们都会控制得很好，他们心中明白，他们不是在为老板工作，而是在为自己工作。而我们企业，办公室人员最高学历是大专，大部分是高中学历或者是中专学历，他们心中一直认为是在为老板工作，而不是在为自己工作，一旦公司提供这种休闲的机会，他们是不会放过这么好的时机的，他们对自我控制力极低，企业给的，不要白不要，因此就会出现吃个下午茶能吃几个小时，借这个机会偷懒。

   之所以摆这个故事，就想说，越是小企业，员工自觉性越差，抱着打工心态越严重，越需要监督，如果没有绩效考核，将会出现员工拿着薪水觉得理所应当，做事就觉得不应该做。而今天的案例话题说，没啥竞争力的小公司是否适合做绩效考核？什么样的企业适合做绩效考核？笔者认为，只要是企业，都适合做绩效考核，当然至于选择哪一种绩效考核，就要结合企业实际情况来，为什么这么说呢？麻雀虽小五脏俱全，而越是小的企业，想要在市场取得一席之地，付出的努力肯定要比大企业要多，而想要让企业取得一席之地，只能靠自家企业员工共同努力，那么如何让大家的力使到一处呢？需要把企业的目标分解到每一个部门，每一个岗位，每一个员工身上，那又如何检验员工有没有完成目标？只有通过绩效考核。所以，企业一旦成立，只要老板有了把企业做起来的想法开始，绩效考核就可以出现锥形了。

其次、我们来看看绩效考核对企业的意义

         绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。 

     绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 

最后、我们来看看绩效考核的作用有哪些？

1、 绩效考核是制订人力资源规划的依据 

  通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。

  2、 绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据 

  要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。

  3、绩效考核是进行员工培训的依据 

绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,使培训开发工作有针对性的进行。 

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 

  现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。

5、绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展 

  经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

所以只要是企业，老板想要把企业做好，老板想要弄绩效，就可以弄绩效了，至于怎么弄，那就是HR如何去沟通协调好这一系列工作了。 

查看原文

       哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎点赞、评论交流。

       什么样的企业适合做绩效？答案是没有标准答案。绩效是一种管理手段，因此我认为，适不适合在于人，不在于企业。并且中小企业大部分是业绩导向清晰，其实是更适合做绩效考核的。

      绩效在企业中要落地，HR首先要明白绩效是一套动态的管理流程，而不是简单的绩效考核，很多公司做不好绩效，问题都在于执行时只做到考核这一个环节。实际操作中要做好这套管理流程，我们可以从以下几个点着手：

• 绩效计划确认——获得老板支持

       在小企业想要落地绩效管理，获得老板支持必须是第一步，师出有名才能调动资源。先分析一下老板为什么不支持？我认为主要有以下几个原因：

1. 对绩效方案调整后产生成本的不确定性——担心要多花钱；
2. 对绩效方案调整后可能带来的效益提升的不确定性——担心花了钱还没效果；
3. 担心绩效方案调整影响人员心态——担心HR的专业度不足；

     那么，要怎么获得老板的支持，给大家一个实操经验：HR一定要学会做绩效测算。测算主要是过去绩效数据VS优化后绩效数据的对比。我主导过多次绩效搭建及绩效变革，每次我都会在绩效计划确认的阶段就做好初步的数据分析，让老板可以清晰的知道我的绩效方案在成本与收益方面的预估，同时我会告诉他在绩效的各个环节我会如何执行，确保绩效管理各环节的打通。这时如果我的绩效计划与老板的战略目标有偏差，老板必然会指出，而我也获得了老板的战略目标，及时对后续的方案作出调整。

• 各组织目标分析——自上而下的绩效辅导

       我把各组织目标分析放在第二步，但其实第二步和第一步应该是穿插进行的。在做绩效测算方案前，我们就需要和各组织的管理者进行一次沟通，以确定他们当前的目标，才能制定基础的绩效计划方案。

      而在和老板确定了公司战略发展方向后，应该再及时与各部门负责人进行沟通，将公司战略与各管理者再次同步。如果管理者的组织目标错了，后续绩效考核也将失去效果。

      在这个环节中往往会遇到部门管理者不理解，抵触情绪等问题，而产生这些问题的主要原因有：

认知偏差——认为绩效就是克扣工资

不知从何下手——缺乏绩效管理的赋能

认为绩效是人力部的事——缺乏参与感

       HR应该分析你所面对的部门管理者是由哪种原因产生抵触情绪，进而进行绩效辅导，告知管理者，绩效考核的目的是为了科学合理的评估员工的长处、短处，让员工明白改进方向，从而帮助管理者促进组织整体的发展。

• 各岗位工作任务分解——确定考核指标及标准

      将组织目标分解到各岗位，考核标准应该是从工作任务中来，确定关键考核指标。考核指标可以从问卷、访谈、职位说明书中来，在绩效方案确定前，应该让每位员工对自己的工作流程、岗位职责都有明确了解，使员工从源头接受考核。

在指标的制定上，要注意到几个问题：

1. 与员工本人的绩效沟通

      不管是职位说明书还是绩效方案，都需要提前与员工进行沟通。员工不是机械的接受主管的分配安排，应该是员工与管理者在绩效期望上达成共识，个人目标与团队目标结合。

2. 关键指标宜精不宜多——通常5-8个最佳；
3. 绩效的多因性——即使相同的岗位，但环境、机制等因素不同时，考核的关键指标也应作出区分；
4. 绩效标准要明确     

     不要再去百度抄word文档的绩效方案了，我敢说大部分用word文档做的绩效方案，都将流于形式化，普遍存在“满意、良好、不满意”这种模糊指标，而我们在做绩效时一定有明确的指标，有数据支撑的分析数据标准，没有数据支撑的也可以明确到具体事项，工作痕迹。所以，这是一个必须强烈说明的实操要求！Word文档在做绩效方案时过于受限，劝大家不要再用了。

• 绩效执行——及时跟踪

       很多HR朋友会问，绩效方案制定出来后，是不是就只能等结果出来再进行核算？我的回答是否定的，在绩效执行的环节，我们可以做的事情有很多。

1. 试运行机制

       任何的绩效方案都应该有试运行机制，在试运行阶段观察各项数据的变化，及时调整指标及标准，从而更加科学、合理化。

2. 绩效跟进及指导

       在绩效考核的过程中，HR可以引导部门管理者对人员进行绩效跟进及指导。对绩效落后人员及时进行绩效面谈，指导或激励其提升。持续的沟通能保证管理者与员工共同努力，及时处理出现的问题。（注意：在每个步骤我都会提到沟通，我认为绩效沟通不应该只在绩效反馈环节才做，应该是贯穿于整个绩效管理过程的）

• 绩效评价——激励、晋升

       要让绩效在企业真正发挥作用，绩效的评价必不可少。绩效评价也就是绩效考核后对员工利益的分配，除了基础的金钱利益，还应该包含职位晋升、工作岗位分配等方面。要使员工的个人工作能力、绩效结果在工资的组织成结构中合理体现，并成为个人工资提高的主要因素。对高绩效员工加强激励，给予这部分人更大的职业发挥空间，形成内部正向竞争。

       激励的分配过轻起不到效果，激励的分配过重可能导致利己主义，因此需要结合企业薪酬体系，设置合理激励。并且，除了个人激励，也别忘了团队激励。

• 绩效反馈及改进——周期性

       绩效的最终目标是改进，因此，一个绩效周期结束时，管理者与员工需要就绩效结果进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并确定下一阶段的改进目标。否则随着时间的推移，绩效方案将流于形式化。

       其次，绩效管理是动态的，HR应与管理者确定绩效方案优化的周期，通常是半年或一年为一个周期进行优化。

       总结：绩效管理应该结合企业目标管理、过程管理、企业激励文化等进行有机结合。除了对过去产生结果的考核，同时也包括对员工行为、能力的评估，最关键的是绩效管理要关注员工素质，关注企业未来发展。使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的心理机制，使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为积极参与。通过绩效潜形成公司良性竞争的文化氛围。

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、本是必选动作：

      其实这个问题问的就是小微企业需不需要做绩效管理？

      从组织层面而言，小微企业只有通过绩效考核才能达到如下管理目的：

       首先，通过绩效考核可以将小微企业的组织目标有效分解到各个业务单元，继而将业务单元的目标分解到各位员工。通过这个步骤可以使各个业务单元以及员工都统一到共同组织目标之下，都向着共同的目标而努力。

      其次，小微企业可以通过绩效管理这个管理工具，监控整个经营过程，能够及时发现企业中存在的问题，并能够解决问题。

      再次，小微企业可以通过绩效管理，有效、合理地分配人力资源，高效地完成既定的企业目标、各业务单元目标、员工目标。

      最后，小微企业可以通过绩效管理最终确保推动企业目标实现。

      对于小微企业的管理者来说，为什么需要绩效管理？也许有的老板或者管理者看到这里会说，就那么十几个人，他们做得如何？能力如何？难道我还不清楚吗？说真的，人的能力、绩效用肉眼是看不出来的，必须通过绩效管理的手段，落实到具体的考核结果上。

      对于小微企业的各级管理者而言，千万不要认为建立一套适合本企业发展阶段的绩效管理体系是在没事找事、浪费时间。对于小微企业尤其是小微企业的创始人来说，绩效管理无疑是一个非常有效的管理工具：

      通过绩效管理，小微企业的创始人或各级管理者可以对员工进行有效管理。对于共同的组织目标、部门目标可以进行持续的沟通和反馈，在实现组织目标、部门目标的同时，推动员工的成长。

      首先，绩效管理可以使管理者节省大量时间，通过绩效管理将工作任务从组织层面分解到每个员工，让每个员工切实明白自己具体该做什么，管理者就不必投入大量的精力介入普通员工的具体工作了。

      其次，管理者通过绩效管理可以向员工切实传达对工作绩效的标准要求，从而使员工分清楚轻重缓急，明确各项工作的具体标准。

      再次，通过及时的辅导、反馈，管理者可以有效了解各项工作任务的进展，同时掌握团队的运行情况，从而能够及时发现问题并解决问题。在此过程中，管理者可以为员工提供支持与必要帮助。

      最后，通过绩效管理，管理者不必等到绩效面谈之时，其实就可以得到来自员工反馈信息，发现员工的潜力和需要改进之处，为员工的薪酬、发展等决策提供依据。

      综上，虽然现实中某些人认为小微企业做绩效考核或许是“多此一举”，但是反思一下，如果公司建立了适合公司情况的绩效管理体系，还用老板这样发红包“激励”员工吗？

      Tips1：对于一个小微企业，如果在企业小的时候就重视绩效管理，那无疑对于整个企业的绩效提升作用是巨大的，对于管理者的“潜能”释放的作用是巨大的——毕竟好的绩效管理可以节省大量管理时间。

二、执行没有疑惑：

      通过上文可以知道，小微企业应该有绩效考核，但是具体采用什么形式？什么方法？还要请各位小微企业的 HR 根据自己企业的情况来制定，因地制宜进行绩效考核，推动组织绩效提升！

      在实际操作过程中，我们会发现，符合公司发展阶段的绩效管理体系能够帮助员工达成以下目标：

      首先，员工可以有机会参与部门目标和计划的制定，从部门角度了解部门的需求以及部门对员工个人的要求和期望。

      其次，通过绩效管理，员工能够快速明确自己的绩效目标是什么，尤其是明白考核期内做什么、为什么做以及怎么做，可以进行有效的自我管理。

      再次，当遇到困难的时候，员工不再被动的等、靠、要，而是主动地向主管领导反馈寻求主管领导的支持。

        最后，通过绩效考核可以及时获得上级及同事的反馈、评价、指导，从而了解自己在工作中亟待改进的地方。同时，如果存在误区，也能够比较低成本地获取向领导解释的机会。

      小微企业的绩效考核的最重要目的：通过绩效考核甄别出哪些是可以培养的“高潜员工”。将这些员工筛选出来，作为未来企业发展的管理团队的后备力量和生力军。

    小微企业绩效考核还有利于组织内部的公平，因为通过绩效考核，员工能够相对客观的获得考评结果，得到与自己价值相匹配的收入，这样比没有绩效考核，而是让老板按照主管评判而分配相对公平得多。

    对于小微企业基层员工的考核，人力资源部只提供方法论及实施工具，绩效培训要及时跟上，具体的绩效考核的重任实际上在业务部门领导手里，业务部门领导是业务部门绩效的第一负责人。人力资源部的作用在考核前是培训、在考核中是咨询、在考核后是记录及考核数据汇总整理分析。千万别错位。

        对于小微企业的中层干部的考核，一票否决权一定要在老板手中，坚决不能放在中层干部的顶头上司手中。如果那样，所有的中层干部最后都会成为其顶头上司的人。如果老板不能抓住中层干部，那这个组织的绩效好不到哪里去。记住，360 考核，不适用于小微公司，考来考去的结果只能是一团和气！中层干部的生杀大权也不能在副总经理或总经理手里，这只会让老板跟核心团队离心。

      Tips2：小微企业虽然组织规模小，员工数量少，但是，无规矩不成方圆，如果不趁着公司“小”的时候把规矩立好，“小树”终究会长歪的。绩效考核是为组织绩效服务的，怎么用和如何用，那就是仁者见仁、智者见智的事情了。

        Tips3：小微企业是否应该做绩效考核，我的答案已经非常清楚了。其实不管是小微企业，其实所有企业都要做绩效考核，这是每个企业的管理必选动作。

查看原文

是否适合做绩效考核，不在企业只在人

学习思维：

做绩效一定要明白绩效管理与绩效考核的本质是什么。我们所认识的效果与目的是其本质还是春附带效果。

只有我们能从企业管理的需求中寻找本质，才能找到有效的绩效管理方法，来促进企业与员工的成绩和效益的提升。

本文内容：

1、任何企业都是需要做绩效管理的。

就在前段时间，我都还在说，现在做管理，无论是企业老板还是人资HR，往往都是言必称绩效。却往往又是很多人不知道怎么做绩效。

可其原因，其实并不是他们做不来“绩效管理”。而是他们可能做不来他们所想象中国绩效管理。

为什么说的绩效象个绕口令一样的在说？

其实就是因为我们很多人将绩效管理这项工作看得太神圣。

有人就会问了，绩效管理不就是最近20年左右才引进入中国的吗？

是吗？还是不是？

这答案是也不是。

“是”的原因是，这种绩效管理的专用名词是在20年前不多才引进来。但这并不能表明以前我们中国的企业、***机构就没有做绩效管理。只是我们没有用这样的专业称谓而已。

就如我以前在《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中对现时代流行的战略分析工具进行学习中说的一样：在三国时期，我们的孔明先生，就已经熟练的运用各种类似波特五力、PEST分析、SWOT分析等的战略分析方法。只是以前没有现在这样的高大上的工具名称而已。

所以，对于管理绩效来说（管理工作的成绩与效果），在任何时代，任何企业都是一定在做的。

谁敢说，他所在的企业是不管员工工作成绩的？是不管所有工作效果的？

所以，所有的企业都是适合做绩效管理的。只是在市面上流行的各种绩效管理工具、绩效考核模式或者绩效考核的工具，不一定适合我们这些企业。但绩效管理的工具不适合企业，不代表企业就不管绩效，不适合做绩效考核。只能说是我们管理的工作，考核的方式可能不一样而已。

2、什么样的企业适合用什么样的绩效管理工具？

当我们清晰的知道了做绩效管理，就是管理企业人员及设备设施的工作成绩与最终效果。那么其中的绩效考核，其实就是对员工成绩的一种测量与评估。

只是因为我们会这样做，或者说需要我们去这样做。

所以良好的适应企业现状的绩效管理，其效果往往会给反馈在给企业带来的效益提升，员工的效益与能力提升等各方面。

那么，什么样的企业，适合用什么样的绩效管理（绩效考核工具）？

这在以前的绩效管理血色素分享中我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中有过分享。

在该文中，我对八种绩效管理工具在企业不同发展阶段的适应性有过讲述。在此多说，有兴趣者可点击链接阅读。

当然，对于本话题，我们也一定要知晓：绩效考核，只是企业绩效管理中的一个环节。

企业一定要做绩效管理，却不一定要做专业的绩效考核。

就如学生读书一样，一定要读。但我们不一定要进行学习成果的测试（虽然说不测试就不知道学生的学习效果如何）。毕竟放心教学也是可以的。前提是学生都是全部自觉，能自觉的按标准去保质保量完成工作任务。

只是这显然是不可能的。就算不正式考试，老师也会对他们的成果有着一个相对客观的一个评估。

所以，我才会在上述链接文章中谈到了八种绩效管理或者考核的工具。

其实就是在企业不同的生存状态、发展阶段，需要不同的绩效管理模式和考核评估。才能让企业管理者、投资者基本做到心中有数。（基于财务数据）

3、绩效考核要做的事情。

至于绩效考核究竟要做些什么？其实我们通过绩效考核的概念与释义就可以清晰的知道，我们要做什么了。

概念：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

所以，就算是才成立的小微企业。作为老板往往也是业务的创始人或者带头人。他们自然对其所辖的业务有着目标和相应的标准。也因此来预测和评估他所要聘用的工作人员的成绩效果。然后伴随着企业的发展才会形成对绩效管理模式的调整，同样也会有对绩效考核的方式的调整。

只是其演变、延伸的过程往往会越来越精细，也会因大企业病而很多企业会越来形式。才导致有人对绩效管理与绩效考核的不太正确的理解和认识。

小结：

绩效管理自古有之。只是我们一定要随着企业的发展阶段与企业的实际情况而有效的调整管理和考核工具。

只有适应企业的绩效管理，才是真正的绩效管理。

查看原文