脚下有路、眼前有光、心中有灯的任职资格体系如何设计？
文/白睿
物理学有一个惯性叫做路径依赖，是事物一旦进入一个路径之后，它就对这个路径产生很强烈的依赖性，它会依赖于这个路径去行走。在人类社会里依然受用，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。由于用“路径依赖”理论，人们也完美地阐释了经济制度的演进。不仅在经济学，还有就是火车的铁轨之间距离，这个距离究竟是什么去决定？居然是以前造马车的轮距沿用了下来。很多人觉得草率，但是，这就是一个路径的依赖的典型。
一、脚下有路是职位分类与分级设计
企业里面做任职资格的时候，首先都要有遵循这个“路径依赖”的特性。也就是要先创造出路径，让大家千里之行始于足下，那这个过程其实就是员工“脚下有路”的状态。
路径即职级，职级管理的重点就是识别和归类。这种方式有助于去做任职资格的建设。一般在职位分类的过程中有6大原则。
1、第一个就是集团要进行全面的统一职位职级体系，无论多大的公司，多大的集团，包括小的公司都应该有一个统一的体系，在职位和职位这里一定是清晰而且有效的。
2、第二个是战略决定职位的分工。与战略不相关的一些职位，不应该去做职级路径建设。比如一家销售型公司，不应该去做研发职类的通道，过分地去做研发性的通道，意义并不大，应该把销售通道做得更精细一些。
3、职级作为一种发展路径，级别到底到多少，这需要工作量设置的。不应该是去任意的去摆设，或者不完全对标，进行决定。不能说哪家名企是多少级，自己就设置多少级，这并不是很好的一种匹配性。
4、不同的职级应该有不同级别范围。比如说这家公司非常重视研发，那研发的通道应该非常的多的级别，支持性的职位，比如说财务人事就不应该与研发职级对齐，那所以说不同的职类划分，就导致了不同的职级的建设。
5、以职位为基础的路径建设应该发挥出职级标准的刻度作用，如何能晋升，如何能下降，每一个职级都应该进行详细的分析和确定。
华为体系里面，分的这个职职级之类就比较丰富，用大的职级和大的职类，再用子类进行了划分。一共14个族69类148个子类。这个时候就看出了什么是大公司了。
二、眼前有光是资质标准的刻度设计
做到眼前有路了之后，怎么去完成嗯对员工现有能力进行评估，也确定职级就需要有完整的标准作为评价的依据，这套标准称之为任职资格的字典，这也是在任职资格管理实践领域中最耗精力的一个环节。
那么美国著名的心理学家麦克里兰的冰山模型，把对人的评判分为冰山以上的部分和冰山以下的部分，冰山以上的部分是一些基本知识、基本技能是外来的表现，冰山以下的部分包括一些自我形象特质动机是人内在难以测量的部分，那这两部分构成了就是大部分的任职资格的体系性。
所以说在做任职资格的这种标准的时候，会考虑到冰山上下大部分内容，这就要求对这个因为资格标准理解更通透一些，任职资格标准就相当于一把标尺一样，它能够用于后续的评估。任职资格字典不仅仅复杂在编撰、起草工作，这是人力资源部很难单独去完成的工作，在这个阶段人力资源部会和全公司各个部门来完成。
资格标准的抽取和描述应该有7个要点，第一个就是规范的一个名称，一定限制出来有核心的一个动词，有核心的一个动词，比如说培养、分析、策划、撰写……然后后面要加个能力，培养能力、分析能力、策划能力。不可能是一个名词，人事能力，这是不对的，应该是人事管理能力，这是规范的名称。
第二个就是简化性，因为资格标准一定要进行非常的简化，表达的简洁清楚明确。名称就会给带来很大的直观性。比如人力资源管理师一级认证，非常的有效，节省了很多沟通的沟通和资料研读的这种这种时间。
再一个就是注重平衡性，要考虑到组织内部的平衡性，也就是要平衡自身的能力的发展，不要去过度的要求，过度的要求并不是好事，那规定好了一个任职资格，大家都达不到这个资格，没有得到一个平衡的，很没有得到一个很好的平衡的时候，就会发现资格认证形同虚设。
第4点是分解原则，提炼一项业务能力，提炼一项资格的时候，一定要注意流程的分解、职责的分解、职能的分解、目标的分解。那可以想象到，比如说一个市场管理的能力可以分解为信息收集、信息分析、拓展、复盘。就可以这么去分解，这样的话会保证颗粒度较小，落实到每个人身上。
第5点是相对的独立性，一个任职资格里面资格标准一定要注意它和其他标准有没有交集，有没有交叉。每一个资格标准是独特的。如果存在交叉，一般会认为它是通用标准，通用资格。
那第6点就是量级上评价级数一致。不同的职位和能力的项目级数应该是不同的。但是具体实践的过程中，一些职位的能力像素不同，会带来很大的管理沟通成本。
最后是的数据量化原则，要尽量的去描述它，描述的清晰简单明了，然后区别性很大，尽量用举证数据量化它，比如说去做一些事情的时候，有多少个产品支持，能够完成多少个报告，尽量用数据去量化它，这也给后来去做举证工作带来很大的铺垫。这就是说任职资格的一个具体标准的做法。
三、心中有灯是评估后对未来的期待设计
做任职资格，最重要的一个目的就是通过评估的方式，使员工审视个人能力的现状，以及对岗位职位的任职的需求一种匹配性，在这种差距之下来提升员工的能力的发展方向和关注的重点，推动员工主动的去提升自己的素质能力和资格标准。所以说从这个角度讲，员工需要主动参与任职资格管理的重点，这个也是任职资格评估设计方面第一个最重要的环节就是员工的自评环节，自评的要点有几点，1、首先要根据公司在这个职位任职资格字典的需求，能够有效地理解标准划分，以及评估自己现在和标准之间的一个能力的状态，不能过度的自谦，但同时也不能去过度吹嘘。
2、第二个需要员工用实例和数据证明任职资格字典中的相关的要求，而并非笼统的描述。
3、第三点就是为了方便员工理解，更好的要把资格申请表去做得更完善一些。
进行完自评之后，第二步评价时候一般是组织中的部门的内部评估，那也是这个组织对他对直接的一种方式，。最核心最关键的就是各部门负责人，要推动任职资格，也就是要理解任职资格的主要目的，以及它的发展方向，很多时候的评估是这个部门负责任送人情做人情，不履行评审的职责，这都是不是特别好的一个现象。
第三步就是跨部门的一种拉通后的评估，这个时候会有专家委员会，专家委员会专家评委应该相对固定，因为对人的评估是非常困难的一项工作，尤其是在大公司中存在的一些千差万别的职位的类别，专家评委应该有所知道和认同，能维持内部公平。
每一次评估的时候，各位专家都要进行先导培训，无论是哪位专家，都要进行再度的培训，这个时候培训就是人力资源部的教练角色，那专家要有一个虚心的态度，能接受培训，如果专家长时间不去评估，还是对决策是有所偏颇的，所以每一次要统一进行培训，然后再把任职资格的标准再去强化一遍，这样大家同时在一个条件下获取知识是一样的，这样的话会保证认证评估准确性。
最后完成之后，剩下重要的环节就是认证。很多人认为是就颁证。华为的认证是分开的，不同级别会有不同的认证的流程。
尤其一些大型公司要颁发的证书还是很多的，能够上岗任职是清晰明了的，这样的情况下，就会收到荣誉的认证结果，也会为下一段认证继续努力。
文/白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者
欢迎关注我的主页，收看直播：三茅名师白睿带你读《组织诊断》
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
26楼 声东击西的苹果17021509
学习打卡
25楼 HR轻舞
老师，有实际案例可以分享一下吗 我现在正在做 毫无头绪
24楼 凌雪36925
学习打卡，对人事有了解一下
23楼 凌雪36925
学习打卡，对人事有了解一下
22楼 安静的叶子
打卡
21楼 丝雨无声
坚持打卡
20楼 哥是个谜
学习专业知识要忍受枯燥
19楼 红豆yiyi
打卡领资料~
18楼 尼尼麻麻
老板可没有时间听这些
17楼 haiyang02156
任职资格就不应该建体系，关键岗位做好就行了，不需要每一个岗位都做。
16楼 一生有你12
老师确定是路径而不是轨道？
15楼 vitamine
习惯性选择，也叫僵化思维~
14楼 猪小迪
谁有完整的任职资格辞典可以分享
顶陆小凤96053
@猪小迪：同求！
黑面小书生
@顶陆小凤96053：求这个，你还不如花个两个月的时间用调研和标杆访谈的方法去梳理一个专属于你们自己的任职资格词典，知识型的你们按照掌握、熟悉、了解、精通来分级，素质能力型的词典你们可以百度下去描摹，什么在他人指导下、什么独立完成、甚至指导他人完成、什么可以承担变革这种来分级，拿来套的很容易半路夭折的，你大张旗鼓的让所有人都有参与感会面的******才会简单，血的教训。
13楼 Prick
能做好任职资格体系就像是一门艺术，老师是的工作其实就是艺术家
12楼 飞翔的桔梗20061809
只是一些流程说明，结合案例实操指引更重要
11楼 wjsu
专业词汇比较多的文章，看多了就能看的快。
10楼 杯水柠檬
公司规模大的话要分族类，小公司层级的类别都可以少一点
9楼 杨作军
分工是效率的保证，但太细的分工有会带来衔接的问题，这个颗粒度该怎么来判断？哪些问题代表分工过细，哪些问题代表分工过粗呢？
8楼 Frown
脚下有路、眼前有光、心中有灯
7楼 luliting
周五的打卡太难了，我要看一天...
12下一页