学习成长系指标的解读与选取技巧
一、学习成长系指标的分类
平衡计分卡对学习成长系做出了三类划分：人力资本、信息资本、组织资本。
人力资本包括：知识、技能、能力、智力、文化；
信息资本包括：数据库、信息化、数字化、智能化；
组织资本包括：企业文化、组织领导力、组织心理、组织常识；
前篇我们已经讲信息资本（应该叫资源更合适，目前技术水平和企业实案很难做到资本层面）划入到了经营管理系中，目的同样是为了降低平衡计分卡对实操者的能力要求、降低管理成本、可实施性强。
人力资本层面主要表现为两种实操形式：普调员工培训和人才发展规划，实操中，普调员工培训我们将它同样放在了经营管理系的人力资源系统中。学习成长系仅保留人才发展规划。
组织资本原意是指组织做为法人（拟自然人）有可能适用于行为科学，两者结合后便有了组织行为学，并提出了组织成长的新层次划分：组织发展、组织变革、组织创新（开发）、组织意识成长。特指的是组织的拟人行为特征：企业文化（精神）、组织领导力（能力）、组织心理（成长）、组织常识（认知）。
由此便引出了学习成长系的第二个维度：组织发展。
因此，实操中，我们一般将学习成长系凝练为：人才发展与组织发展。
人才发展相较于组织发展，历史更长一些，认知也更为清晰一些。（看本质，别仅看名字啊）实行起来，也便更加容易接受，实操性更强。
定性：因此，本节的重点，我们将放在人才发展这个模块。
二、常见的学习成长系指标
人才发展规划的主要方面有：关键人才（Key Talents）发展计划、人才梯队系统建设、员工培训与智力开发、员工职业生涯规划、员工动态平衡管理。
（1）、关键人才（Key Talents）发展计划包括：KT的选拔、培养、管理（含应用）、（职业）发展
其对应的常见指标维度分别为：科学性（战略匹配度）、实践性（回归模型）：选拔、培养、管理（含应用）、（职业）发展等。
具体表现为：
选拔类任务：选拔机制的质量评价、及时性、失误率等；
培养类任务：数量、考核达标率、参与度等；
管理类任务：重要岗位任职贡献评价、带新人数、突出贡献（专利技术、新领域突破等）等
发展类任务：高端人才梯队建设水平、企业职工职业发展满意度、股东/合伙人数等
该类指标考核对象包括：公司高管、人力资源项目负责人、中层管理
（2）、人才梯队系统建设包括：人才梯队资源池（人才盘点+人才地图）、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制
人才梯队系统建设的常见指标有：系统质量评估、人才结构盘点评价、人才地图准确度与应用价值评估、人才分类任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才培养任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才选拔任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才发展激励任务指标（数量与质量的增长率）
（3）、员工培训与智力开发包括：培训管理系统建设、岗位能力与智力量表、核心技能与胜任力。
培训管理系统建设类：课程设计水平（科学性、饱和度、针对性等）、讲师/教练团队水平（能力评估、出课率、满意度等）、制度与执行（到场率、训后考核通过率等）
岗位能力与智力量表：岗位系统管理能力（岗建程度）、胜任力与人才测评技术（科学性、准确性、匹配度等）
核心技能与胜任力：人岗匹配（核心技术评价、专利数、岗位绩效价值评价与贡献【个人绩效行为评估】）
（4）、员工职业生涯规划包括：完整性、科学性、实践性、满意度等
（5）、员工动态平衡管理包括：人数（人员编制管理）、能力（人岗匹配）、价值（投资与贡献）
具体表现为：在编率、在岗率、人效水平、技能评价、岗位绩效评价、组织绩效评价等。
三、学习成长系指标的选取技巧
（1）、能力类和功能类为主
a、能力类：“三资本”能力属性的指标。既包括组织能力，也包括员工能力。
例如：
人力资本：“知识”的获取、传播能力，“技能”的培养、复制能力，员工的胜任力素质，关键人才的智力开发能力，企业的“文化”教导能力等。
信息资本：企业的“数据库”、“信息化”、“数字化”、“智能化”建设水平和应用能力。
组织资本：企业文化的建设水平和应用能力，组织领导力，“组织心理”的成长与建设程度，“组织常识”的塑造能力。
b、功能类：“三资本”赋予组织的某项特殊功能
人力资本：企业大学、培训中心、专利库、技术站等。
信息资本：OA系统建设、信息化平台搭建、个性的互联网沟通场景设计等。
组织资本：文化传媒中心、品牌中心、自媒体等。
（2）、学习成长系目标的设计逻辑
平衡计分卡的四维度比例：我们前节说过，常见的四维度权重有：财务：客户：运营：学习成长=20：20：40：20。其中一个维度的解读便是：我们将组织的四类目标，按比例和特点进行分类。原则上，同属性目标（或指标）只分类一次。
假设我们，有一个完整的指标库，其中的指标分为：价值系、结果系、任务系。平衡计分卡的意义（其中一项功能）便是：对这些指标进行科学的分类和授权。
“学习成长系指标”在实操中，多会成为企业的盲点，其中很大的一部分原因便是，我们对它的认知和定位不够清晰。故此，我们要牢记“学习成长系指标”的设计逻辑，不要陷入刻板的“常规指标”理解范畴。“学习成长系指标”指标，既有3-5年完成的价值系，也有每月需要盘点的任务系。
（3）、按需配置的原则
要实施“平衡计分卡”不易，能做到标准的“学习成长”更难。并非每个企业都具备组织发展和人才发展的职能中心，许多公司在这方面尚处在意识萌芽阶段。因此，学习成长系指标的选取不必过分追求“组织级”、“价值系”，若能做到“岗级”、“任务系”也是非常不错的。
例如：将传统的培训和胜任力塑造纳入到“学习成长系指标”中，利用“平衡计分卡”四维度的权重配置优势，争取更多的重视与资源，也不失为一种有效的“学习与成长”。
备注：不完整的“平衡计分卡”虽然不能获得全功，但其结构优势和管理思想，还是能够帮助企业达到一定程度的提升的。
（本篇完）
上榜得茅豆
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12楼 大松果
很棒
11楼 SANMAOLIULANGJIXUJI
平衡计分卡适用于比较成熟的大企业，有清晰战略规划的
大卡
@SANMAOLIULANGJIXUJI：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
10楼 lm笨
好像前几天才刚又学习了平衡记分卡及KPI,OKR的区别？感觉平衡记分卡是真不容易操作
9楼 FlappyBird
平衡记分卡是一个战略系统，不能把它当做是一个薪酬绩效工具看待。
8楼 嘉阳
打卡
7楼 dai可可
大家都说BSC学习成长指标这块好像是比较难定性的，很多公司都没有办法做到？
6楼 rothschild1nathan
学习了
5楼 刘志凤
要实施“平衡计分卡”不易，能做到标准的“学习成长”更难。
4楼 办公室123
平衡计分卡建议多维度去实行，没有非要固定四个象限指标，这个我是比较清楚的
3楼 风语大人
所以平衡记分卡到底在什么样的企业适合运用呢？
2楼 buyfdgjinh
这个平衡记分卡不是前几天有打卡话题了吗？
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线，并参与《薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》的制作