【干货分享】招聘、绩效、劳动法等精华知识分享~

一直觉得人力资源几大模块的工作，招聘应该是最难的。对比培训、薪酬、绩效等，招聘并不是单靠HR自身努力就能够顺利完成的，除了内部支持程度，受外部市场环境影响也大。针对招聘难的问题，HR在日常工作中，如何与用人部门打好配合？如何让用人部门实际参与到招聘工作中，而非只是口头上的催促？希望以下思路可以为HR新人们提供些帮助。

面对用人部门编制外的招聘申请，怎么沟通？

做招聘HR的对于用人部门临时提的招聘需求，应该已经见怪不怪了。而且一般临时的需求都还要的比较急，怎么破？

从HR的角度，针对编制外的招聘，首先还是得要求用人部门按正常的编外招聘申请流程来走，但招聘需求的必要性分析得HR主导来做。编制外的需求申请，一般都是以工作任务增加，现有人员忙不过来为由。但真实情况是不是如用人部门所说？HR需要深入了解分析。可以从以下几个方面来看：

1、工作饱和度分析

事实虽然是工作任务增加，但现有团队工作量是否过于饱和，达到需要新增人手的地步？HR可以从日常考勤加班情况、员工日常工作状态来看，同时协助用人部门梳理工作流程、职责分工等。用人部门管理水平有高有低，工作饱和度也有真假之分。

2、投入产出分析

针对业务相关的团队，在面临人员增加时，还需要考虑投入产比的分析。正常预算编制是根据业务年度预算目标走的，人员的增加会影响任务目标的完成。编制外的加人，是否也会涉及目标的增加？可以会同财务一起考虑。另外，业务团队也并非单纯按招更多的人做更高的业绩为逻辑，需要公司整体一起来看，公司管理能力能否满足？后台支持团队能否跟上？这些都需要考虑。

3、成本考虑

用人部门因为任务增加导致工作量骤增，一时间忙不过来有补人的想法很正常。但很多时候其实是因为员工一时间不能适应工作节奏的变化，经过一段时间的调整是可以缓过来的。用人部门是否清楚知道部门成本费用数据预算？可以建议从成本上考虑，补充短期的实习生分担其他工作，或者针对短期工作任务加大的员工给予临时性补贴，这样也好过补一个正式员工进来。

HR能要求用人部门在招聘工作给到哪些支持？

常常会遇到用人部门只是紧急的提个用人需求，接着就是不断的催促招聘进度。招聘进度慢真的就只是HR的锅么？用人部门负责人至少也是有承担团队组建的责任，也需要在招聘过程中直接给与HR支持。HR新人可以试着从以下角度来与用人部门沟通：

1、配合整理用人画像

最终确定的招聘需求，得让用人部门清晰明确需要招什么样的人，而非简单的岗位职责和任职资格描述。招什么样的人才能融于现在的团队，除了能力，性格、形象、言谈和举止等描述也需要与用人部门沟通清楚。HR觉得合适但用人部门未通过的候选人，很多都是因为前期并没就人才画像达成一致。

2、协助整理候选人来源

招聘最难的岗位，自认为非销售岗莫属。不知道有多少HR是已经理清楚公司所处行业能够匹配的候选人来源呢？这里以销售岗为例，建议HR在正式开展招聘之前能够与用人部门深入沟通，理清楚潜在候选人的来源，按匹配度高低分个ABCDE档。比如同行或竞争对手等归为A，同类客户的归为B，类似销售模式的归为C，相同销售渠道的归为D，其他可考虑行业的归为E，当然这里的A-E也需要再细分。

3、明确用人部门招聘对接人

招聘进度的缓慢，有些时候与用人部门的配合程度有很大关系。大家肯定遇到过类似问题：约好的面试，结果用人部门临时有其他安排参加不了或者根本找不到人。与用人部门强调招聘规范要求是必须的，但是否可以建议用人部门推举1位主面试官及1位备选面试官？思路供参考

以上内容为临时想到的，肯定不全面，欢迎大家补充。

HR不要闷着头只顾招聘，有时候抬起头停下来思考下，有些问题或许没有想象中那么复杂。不过招聘累如狗是真的，大家共勉加油吧！

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第50条【劳动报酬（3）】

四、工资的四个基础问题
1、什么是工资？
对于什么是工资，劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第53条给出了定义，其规定，劳动法中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。
2、工资由哪些部分组成？
《关于工资总额组成的规定》第四条至第十条规定了工资总额的组成。
（1）计时工资：是指按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支付给个人的劳动报酬。包括：对已做工作按计时工资标准支付的工资；实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务（岗位）工资；新参加工作职工的见习工资（学徒的生活费）；运动员体育津贴。
（2）计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资；按工作任务包干方法支付给个人的工资；按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。
（3）奖金：是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括：生产奖；节约奖；劳动竞赛奖；机关、事业单位的奖励工资；其他奖金。
（4）津贴和补贴：是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。津贴包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴；物价补贴包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。
（5）加班加点工资：是指按规定支付的加班工资和加点工资。
（6）特殊情况下支付的工资：根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；附加工资、保留工资。
3、哪些不是工资？
《关于工资总额组成的规定》第十一条规定了以下项目不列入工资总额：
（1）根据国务院发布的有关规定颁发的发明创造奖、自然科学奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和技术改进奖以及支付给运动员、教练员的奖金；
（2）有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；
（3）有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出；
（4）劳动保护的各项支出；
（5）稿费、讲课费及其他专门工作报酬；
（6）出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的旅费和安家费；
（7）对自带工具、牲畜来企业工作职工所支付的工具、牲畜等的补偿费用；
（8）实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入；
（9）对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息（包括股金分红）和利息；
（10）劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助费、生活补助费等；
（11）因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支付的手续费或管理费；
（12）支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包单位的发包费用；
（13）支付给参加企业劳动的在校学生的补贴；
（14）计划生育独生子女补贴。
4、哪些情况下虽然没有提供劳动，但也要正常支付工资？
劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，用人单位应视同其提供了正常劳动而支付工资。
社会活动包括：依法行使选举权或被选举权；当选代表出席乡（镇）、区以上政府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组织召开的会议；出任人民法庭证明人；出席劳动模范、先进工作者大会；《工会法》规定的不脱产工会基层委员会委员因工作活动占用的生产或工作时间；其它依法参加的社会活动。

五、最低工资的两个重要问题
1、什么是最低工资
根据《最低工资规定》的规定，最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。
要获得最低工资有两个标准，一是工作时间，二是提供正常劳动。
我国法定的工作时间是每月20.83天，每周不超过40小时，每天不超过8小时。
正常劳动，是指劳动者按依法签订的劳动合同约定，在法定工作时间或劳动合同约定的工作时间内从事的劳动。劳动者依法享受带薪年休假、探亲假、婚丧假、生育（产）假、节育手术假等国家规定的假期间，以及法定工作时间内依法参加社会活动期间，视为提供了正常劳动。
那么，是不是只要员工提供劳动了，就一定可以拿到最低工资？不是的。
《最低工资规定》第十二条第三款规定：“劳动者由于本人原因造成在法定工作时间内或依法签订的劳动合同约定的工作时间内未提供正常劳动的，不适用于本条规定。”
也就是，不是说只要工作了，就一定可以拿到最低工资，比如有无故旷工或事假等情形的，相应缺勤天数的工资可以扣除。
2、哪些项目不包含在最低工资中？
《最低工资规定》第十二条第一款：“在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：
（一）延长工作时间工资；
（二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；
（三）法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。
实行计件工资或提成工资等工资形式的用人单位，在科学合理的劳动定额基础上，其支付劳动者的工资不得低于相应的最低工资标准。”
对于第一项、第二项从最低工资中剔除是没有争议的，对于社会保险个人部分、住房公积金个人部分是否要从最低工资中剔除各地规定不一。
（1）从最低工资中剔除社保个人部分、住房公积金个人部分。
如北京市规定，下列项目不作为最低工资标准的组成部分，用人单位应按规定另行支付：劳动者个人应缴纳的各项社会保险费和住房公积金。
也就是，比如一个员工工资就是最低工资标准，不能再在这个最低工资里扣社保个人部分和住房公积金个人部分，员工拿到手的工资就是最低工资标准。
（2）从最低工资中剔除住房公积金个人部分，不剔除社保个人部分。
如江苏省规定，在剔除不包括内容和个人按下限缴存住房公积金后，用人单位支付劳动者的月工资不得低于最低工资标准。
也就是，比如一个员工工资就是最低工资标准，按下限缴存的住房公积金不在最低工资里，社保个人部分可以从最低工资里扣，员工最终到手的工资是最低工资标准减去社保个人部分。
（3）从最低工资中不剔除社保个人部分、住房公积金个人部分。
如浙江省规定，最低工资标准包含职工个人缴纳的社会保险费和住房公积金。
也就是，比如一个员工工资就是最低工资标准，社保个人部分、住房公积金个人部分都可以从最低工资里扣，员工最终到手的工资是最低工资标准减去社保个人部分、住房公积金个人部分。
各地区可以参考本地相关的工资支付规定。

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学习成长系指标的解读与选取技巧

一、学习成长系指标的分类

平衡计分卡对学习成长系做出了三类划分：人力资本、信息资本、组织资本。

人力资本包括：知识、技能、能力、智力、文化；

信息资本包括：数据库、信息化、数字化、智能化；

组织资本包括：企业文化、组织领导力、组织心理、组织常识；

前篇我们已经讲信息资本（应该叫资源更合适，目前技术水平和企业实案很难做到资本层面）划入到了经营管理系中，目的同样是为了降低平衡计分卡对实操者的能力要求、降低管理成本、可实施性强。

人力资本层面主要表现为两种实操形式：普调员工培训和人才发展规划，实操中，普调员工培训我们将它同样放在了经营管理系的人力资源系统中。学习成长系仅保留人才发展规划。

组织资本原意是指组织做为法人（拟自然人）有可能适用于行为科学，两者结合后便有了组织行为学，并提出了组织成长的新层次划分：组织发展、组织变革、组织创新（开发）、组织意识成长。特指的是组织的拟人行为特征：企业文化（精神）、组织领导力（能力）、组织心理（成长）、组织常识（认知）。

由此便引出了学习成长系的第二个维度：组织发展。

因此，实操中，我们一般将学习成长系凝练为：人才发展与组织发展。

人才发展相较于组织发展，历史更长一些，认知也更为清晰一些。（看本质，别仅看名字啊）实行起来，也便更加容易接受，实操性更强。

定性：因此，本节的重点，我们将放在人才发展这个模块。

二、常见的学习成长系指标

人才发展规划的主要方面有：关键人才（Key Talents）发展计划、人才梯队系统建设、员工培训与智力开发、员工职业生涯规划、员工动态平衡管理。

（1）、关键人才（Key Talents）发展计划包括：KT的选拔、培养、管理（含应用）、（职业）发展

其对应的常见指标维度分别为：科学性（战略匹配度）、实践性（回归模型）：选拔、培养、管理（含应用）、（职业）发展等。

具体表现为：

选拔类任务：选拔机制的质量评价、及时性、失误率等；

培养类任务：数量、考核达标率、参与度等；

管理类任务：重要岗位任职贡献评价、带新人数、突出贡献（专利技术、新领域突破等）等

发展类任务：高端人才梯队建设水平、企业职工职业发展满意度、股东/合伙人数等

该类指标考核对象包括：公司高管、人力资源项目负责人、中层管理

（2）、人才梯队系统建设包括：人才梯队资源池（人才盘点+人才地图）、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制

人才梯队系统建设的常见指标有：系统质量评估、人才结构盘点评价、人才地图准确度与应用价值评估、人才分类任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才培养任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才选拔任务指标（标准性、及时性、准确性）、人才发展激励任务指标（数量与质量的增长率）

（3）、员工培训与智力开发包括：培训管理系统建设、岗位能力与智力量表、核心技能与胜任力。

培训管理系统建设类：课程设计水平（科学性、饱和度、针对性等）、讲师/教练团队水平（能力评估、出课率、满意度等）、制度与执行（到场率、训后考核通过率等）

岗位能力与智力量表：岗位系统管理能力（岗建程度）、胜任力与人才测评技术（科学性、准确性、匹配度等）

核心技能与胜任力：人岗匹配（核心技术评价、专利数、岗位绩效价值评价与贡献【个人绩效行为评估】）

（4）、员工职业生涯规划包括：完整性、科学性、实践性、满意度等

（5）、员工动态平衡管理包括：人数（人员编制管理）、能力（人岗匹配）、价值（投资与贡献）

具体表现为：在编率、在岗率、人效水平、技能评价、岗位绩效评价、组织绩效评价等。

三、学习成长系指标的选取技巧

（1）、能力类和功能类为主

a、能力类：“三资本”能力属性的指标。既包括组织能力，也包括员工能力。

例如：

人力资本：“知识”的获取、传播能力，“技能”的培养、复制能力，员工的胜任力素质，关键人才的智力开发能力，企业的“文化”教导能力等。

信息资本：企业的“数据库”、“信息化”、“数字化”、“智能化”建设水平和应用能力。

组织资本：企业文化的建设水平和应用能力，组织领导力，“组织心理”的成长与建设程度，“组织常识”的塑造能力。

b、功能类：“三资本”赋予组织的某项特殊功能

人力资本：企业大学、培训中心、专利库、技术站等。

信息资本：OA系统建设、信息化平台搭建、个性的互联网沟通场景设计等。

组织资本：文化传媒中心、品牌中心、自媒体等。

（2）、学习成长系目标的设计逻辑

平衡计分卡的四维度比例：我们前节说过，常见的四维度权重有：财务：客户：运营：学习成长=20：20：40：20。其中一个维度的解读便是：我们将组织的四类目标，按比例和特点进行分类。原则上，同属性目标（或指标）只分类一次。

假设我们，有一个完整的指标库，其中的指标分为：价值系、结果系、任务系。平衡计分卡的意义（其中一项功能）便是：对这些指标进行科学的分类和授权。

“学习成长系指标”在实操中，多会成为企业的盲点，其中很大的一部分原因便是，我们对它的认知和定位不够清晰。故此，我们要牢记“学习成长系指标”的设计逻辑，不要陷入刻板的“常规指标”理解范畴。“学习成长系指标”指标，既有3-5年完成的价值系，也有每月需要盘点的任务系。

（3）、按需配置的原则

要实施“平衡计分卡”不易，能做到标准的“学习成长”更难。并非每个企业都具备组织发展和人才发展的职能中心，许多公司在这方面尚处在意识萌芽阶段。因此，学习成长系指标的选取不必过分追求“组织级”、“价值系”，若能做到“岗级”、“任务系”也是非常不错的。

例如：将传统的培训和胜任力塑造纳入到“学习成长系指标”中，利用“平衡计分卡”四维度的权重配置优势，争取更多的重视与资源，也不失为一种有效的“学习与成长”。

备注：不完整的“平衡计分卡”虽然不能获得全功，但其结构优势和管理思想，还是能够帮助企业达到一定程度的提升的。

（本篇完）

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实践中，一些单位为留住人才会承诺为劳动者办理北京户口，并约定服务期条款，少则三年，多则十年不等。未满服务期限者不能离职或者离职需要支付巨额违约金。

大部分劳动者为了能够拿到北京户口这样的稀缺资源，仍然会与用人单位签署该协议。但是劳动者若提前结束服务期，用人单位要求支付高额违约金，该怎么办呢？北京劳动纠纷争议解决律师为大家来分享一下关于北京户口遇上违约金，该如何处理？

先举一个我们团队最早于2016年处理的北京户口的案例：

李某是2015年6月入职x公司，签订了3年的劳动合同。入职的第2个月，李某与x公司签订了签《非北京户籍留学回国人员引进特别协议》，约定如下：

x公司为李某办理了户籍进京手续。后，李某因个人原因提出辞职，双方劳动关系于2016年6月解除。x公司要求李某赔偿因违反《非北京户籍留学回国人员引进特别协议》的约定解除劳动关系而造成的损失120000元。一审判决李某向x公司赔偿损失24000元，二审维持。

法官说法：

《中华人民共和国劳动合同法》第二十五条规定：“除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”劳动争议案件中，用人单位为其招用的劳动者办理了本市户口，双方据此约定了服务期和违约金，用人单位以双方约定为依据要求劳动者支付违约金的，不应予以支持。确因劳动者违反了诚实信用原则，给用人单位造成损失的，劳动者应当予以赔偿。

依据x公司为李某办理户籍进京手续之时的社会现状，户籍进京指标具备稀缺性，李某明知其签署的协议中约定了五年的服务期，现履行服务期仅满一年即辞职，其辞职行为给x公司在人才引进及招用同岗位人员方面带来一定损失，基于诚实信用原则的考量，酌情判定李某应向x公司赔偿损失24000元。

律师建议：

x公司为李某办理进京落户手续的行为属于用人单位为劳动者提供特殊待遇的范畴。

从过程来看，x公司确为李某解决了北京市落户指标，办理了落户手续、户籍管理等事宜，办理上述事宜必定存在一定成本支出。

从结果上来看，李某违反服务期约定辞职造成x公司的户籍指标流失，而再行招录接替员工、培养专业技能也势必将导致x公司再行投入一定的时间、人力、资金等成本。

此外，劳动者在用人单位为其办理进京落户指标后离职，也不利于用人单位内部人才队伍的稳定性。法院一般会按照诚实信用原则要求劳动者承担一定的赔偿责任。

用人单位能与劳动者约定违约金的情况，只有两种：一是专项培训费用，二是竞业限制，除了这两种情形，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

无论是用人单位还是劳动者遇到此类情形，建议第一时间寻找专业人士咨询，以寻求适宜的解决方案。

假设，李某为离职支付了12万元的违约金，能否主张返还？

一般不予支持。在实践中，部分用人单位会要求与劳动者签署《离职协议》或《解除协议》等，要求劳动者支付“违约金”或是赔偿金后才肯为劳动者开具离职证明或者办理档案转移手续等，劳动者迫于无奈，支付了相应的费用。后，劳动者反悔，能否以用人单位违反《劳动合同法》第25条规定，主张返还？

首先，《离职协议》或《解除协议》均系双方当事人的真实意思表示，不存在欺诈、胁迫（能证明的除外），应属有效。其次，劳动者充分权衡自身利益的情况下，支付“违约金”或是赔偿金，系对《离职协议》、《解除协议》的履行，也是劳动者真实意思表示的体现。

综上所述，劳动者支付违约金后，再另行主张返还，是不能被支持的。

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摘要：不愧是操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱

      很多人，尤其是外行人对于HR这个职业的认知程度并不高，集中体现在许多人认为HR的入门门槛低，干的事很简单。结果导致了许多人在入行以及转行的时候发现不知道自己要干什么，能干什么的时候，很容易就想到去做HR。那么事实上作为一个HR，到底有没有门槛；一个优秀的HR究竟又需要具备哪些能力呢？

      有一位学员，毕业做了两年销售，然后转型到HR，在一家初创的小型企业上班。这个时候她突然发现自己有点迷茫。因为她看到网上和市面上有不少关于HR的学习课程，她有点无所适从，不知从何学起，该学点什么？于是她很诚恳的向我咨询。在我了解了她的基本情况后，我的第一反应是她的职业规划路线是怎么样的？或者说她往上第一步准备干什么。她说她想做HR的管理层。那么一个HR的执行层和一个HR的管理层是否会需要具备不一样的能力呢？

      考虑到HR的管理层正常情况下是要从HR执行层晋升而上的。那么我们发现，一个好的HR执行层一般会具备以下能力：

1、人力资源的专业能力

2、底层技能的通用能力

3、行业发展的认知能力

4、管理技能的部分能力

5、跨界专业的融合能力

1、人力资源的专业能力

      传统的人力资源分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。而随着时代的发展，人力资源三支柱、OD/TD/LD、人力资源数据分析师等都逐渐开始兴起，人力资源的专业知识得到了质的提升。那么这些不同岗位又分别需要怎么样的专业能力，从事怎样的工作呢？我们以大家最常见的HR岗位来进行分析。

（1）招聘与配置岗的常见工作与能力

a.拓展完善各类招聘渠道—渠道搜索与建设能力

b.完善人才筛选及面试等招聘流程—流程优化能力

c.人才库的建立和完善—人才储备能力

d.提升招聘效率，完成招聘任务—整体把控能力

（2）培训与开发岗的常见工作与能力

a.培训需求分析—调研能力

b.培训课程设置与优化—课程开发能力

c.培训实施与落地—授课表达能力

d.培训效果评估与改进—分析整改能力

2、底层技能的通用能力

        不管是人力资源哪方面的工作，有一些技能是通用的，也是我们作为HR绝大多数人所拥有的。

（1）学习能力

      虽然招聘要求中并没有明确指出，但从对于HR的学历要求来看，至少大专以上在某种程度上是给学习能力设置了一定的门槛。尤其是在中小企业里，HR往往一夫当关，身兼多职。这就更需要HR自身拥有强大的学习能力，为企业做出贡献。

（2）文字能力

      考虑到HR的许多工作与文字有关，例如招聘简章、信息登记表、岗位说明书、劳动合同、规章制度、各类通知书等。因为文字的功底也成为了HR的底层通用能力之一。能有一首好文笔的HR，不仅可以把各类书章写的有模有样，而且还能在精通劳动法规的情况下，熟练地规避企业的风险。

      同样这也是为什么绝大多数HR的招聘要求都是至少大专及以上，一定程度上学历可以体现一个人的文化程度与文字能力。如果出现了像上述这样“不专业”的错别字描述，那可真的就有点“搞笑”了。

（3）表达能力

      如果是文字能力是落在笔头的，那么表达能力就是落在口头的。如何将一件事情客观的描述清楚；如何对自己的工作做好汇报总结；如何向领导正确的表达自己的观点和逻辑。对于HR来说，把自己的思想、情感、想法和意图等，用语言、文字、图形、表情和动作等清晰明确地表达出来，并善于让他人理解、体会和掌握，这一点是十分重要的。

（4）沟通能力

      HR是一个高度需要与人交流的岗位和职业，因此任何一个优秀的HR，必然拥有强大的沟通能力。其中包含与下级沟通的能力；与同级沟通的能力；与上级沟通的能力；跨部门沟通的能力等。有人说沟通是一门艺术，有很强的技巧性，但是对于HR来说，无论沟通能力多麽难，都应当学会。

（5）表格能力

      HR通常被冠以“表哥表姐”的称号，主要因为在HR的日常工作中，尤其是执行层的工作中，无论是在招聘、培训、薪酬、绩效等各个领域，都离不开表格的制作与整理。表格不仅给HR整理工作、也给了HR更多数据化的呈现，尽管现在市面上许多SAAS系统都在试图取代表格类的工作，但表格类工作的本质还是没有变。拥有强大的表格能力能够帮助HR快速正确的进行下一步的决策。

（6）适应能力

      适应能力同样作为HR在职场中必备的能力之一。HR作为要和企业中各种类型人员打交道的岗位，如何与各式各样的人相处，并适应他们就显得格外重要。一般员工入职后有HR带领熟悉环境，并融入组织。而HR自己就需要自带强大的适应能力，自己快速熟悉环境，并融入组织。

3、行业发展的认知能力

      尽管人力资源管理在大多数企业中属于非主营业务。但这些年随着“HR要懂业务”的口号越来越响，懂业务似乎也成为了一个优秀HR的必备能力。那么懂业务从何开始呢？首先你得先了解你的这个行业，如果你对你的行业一无所知，那么你对业务也只能做到一知半解，因为业务是要跟着行业动态而变化调整的。一个对行业认知十分强大的HR甚至能够提前嗅到行业的变化，并对公司的业务及人力资源工作进行及时的调整。这就是HR的价值所在。

4、管理技能的部分能力

      人力资源之所以被称为管理，便是因为这个岗位需要对人，对事进行一定的管理，因此部分管理能力也成为了HR的必备技能，例如时间管理能力；情绪管理能力；压力管理能力；心理管理能力；领导力等。无论处在哪个等级的HR从业人员，都应当掌握并学习这些管理技能。

5、跨界专业的融合能力

      随着社保归税，民法典颁布等一系列调整，人力资源管理的范围前所未有的扩大，老板对于HR的能力需求也与日俱增。不仅需要HR会本专业的知识，财务、法务、运营等专业的知识也需要HR了解。与适应能力不同，老板更希望HR在拥有各类跨界专业知识的基础上进行融合，然后进行更加深度的管理。这就使得HR要成为跨界小能手，多在非工作时间了解更多知识。

      实际上HR执行层不仅仅需要具备以上能力，往往对于以上能力的需求还是有排序的。从执行层的角度，人力资源的专业能力需求度是最高的。在常规的HR执行人员的招聘过程中，对其的要求会在人力资源的专业能力上有较强的要求；其次便是底层的技能的通用能力。相反是否从事本行业，是否需要有管理能力从执行层角度并不是特别的看中，因为执行层的上面还有更高的管理层来把控方向。

      反之如果需要作为一个HR管理层，她所需要的的也是以上5种能力，但是顺序和重要性便会和HR执行层完全相反。管理层需要站得更高，看得更远，因此对于整体行业的认知；对公司业务的认知；对管理技能的使用更加看重。同时作为一个HR管理层，不能只有自己本专业的一亩三分地，对公司的财务，运营，业务，行政等所有部门都要能够很好的衔接融合。

      当然即便是HR管理层，也不能完全抛弃人力资源本身的专业能力和底层的通用能力，否则就会形成“外行指导内行”的悲剧。例如同样是数据，社保缴纳基数的数据应该是HR执行层所熟知的；而企业财务报表的盈亏数据应该是HR管理层所了解的。

      所以业内一直有句话说：“做HR很容易，做好HR很难”。当你无从下手的时候，不妨想想你现在所处的位置以及你未来的目标，这中间还缺少哪些能力和标准，然后再下手去提高自身，弥补缺点，这样才不会迷茫。

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       我身边一位刚刚晋升不久管理者小K，最近他有一点疑问始终盘旋在心头：领导派给他的工作，他带领团队都能完成，完成之后，他的顶头上司就会派给他难度更高的任务，而跟他平级的另一个管理者，能力不如他、责任心也没有他强，领导反而派给他比较容易的任务。小K因此很苦恼，他抱怨道：“这难道就是能者多劳？我看这不是能者多劳，这是忙得忙死、闲得闲死。领导就会柿子捡软的捏。”

       小K难道在他的领导眼中真是一个“软柿子”吗？其实，小K完全误会了自己的领导了，这其实是小K的领导在培养他提升领导力的一种方法，这种方法的名称就叫做“有效负荷法”。那如何应用“有效负荷法”来培养管理者提升领导力呢？具体方法如下：

一、慧眼识人才：

        在我们公司一个合伙人通常会带领两到三位投资总监，每个投资总监都带不同的项目团队跟合伙人汇报，比如，在实际工作中，合伙人A带投资总监X、Y，一开始合伙人给X、Y派的工作难度系数差不多，分别带领团队写各自的路演报告，两个项目规模、难度近似，X完成地比较顺利，除了顺利地完成了A总定下的任务之外，还提前完成了，提交了报告，报告质量很高，A总更改的比较少。接受差不多任务的Y所带领的团队磕磕绊绊，勉强在截止时间之前压线完成任务，提交了报告，A总发现报告质量对比起X团队来差强人意。接下来，合伙人A在分派任务的时候，要求X带领团队直接参加跟投资人的路演，并且X及团队可以直接在路演过程中跟投资人汇报项目情况并回答具体问题，反观Y团队接受的下一步任务则是继续完善路演报告，无缘参加投资人的路演，更不要说代表公司跟投资人讲路演报告了。

        刚刚这个案例，跟大家解释一下，写路演报告是一个难度适中的工作，而参加路演，跟投资人直接讲路演报告并且现场答疑相较写路演报告难度系数提升了不止一个维度，也就是说合伙人A在X带领团队完成任务好、Y完成任务一般的情况下，接下来给两人派活就差别对待了——给有能力的继续X压担子，给能力有的Y难度适中的工作。

       其实，合伙人A就已经在应用“有效负荷法”的第一步了，也就是辨识管理者的能力：通过实际工作结果，合伙人显然已经发现X的业务能力优于Y，这是关键的第一步。

       有的小伙伴说：“且慢，我识人能力一般，到这里，我还没明白如何来辨识管理者的能力。”

       如果不会辨识也没有关系，一切以结果说话，很简单，就刚刚的这个案例分析，对于合伙人A给到X、Y两人下达难度差不多的目标，X完成了给到的目标，并且还是提前完成的，结果非常美丽；Y则是在规定时间到达之前堪堪完成，且结果不怎么美丽。那两相对比，很显然，通过结果就可以说明——两位管理者，X的能力是高于Y的。

        当然，人的能力是参差不齐的，作为管理者的领导要对这种现实有一个明确、客观的认识，领导者要明白，好就好在——参差不齐只是暂时的，管理者的能力是可以在领导者的帮助与指导下得到显著提升的。

       再回到我之前的案例中，合伙人A在面对能力有显著差异的管理者X、Y的时候，接下来应该怎么来帮助两人提升各自的能力呢？那就需要继续应用“有效负荷法”。

二、负荷有增减：

      接下来，合伙人A在分派任务的时候，不仅会要求X完成路演报告，而且还把路演这个任务交给X来负责，路演这个任务的难度系数比单纯地撰写报告提升了不止一星半点，为什么这么说？这是因为：

        撰写报告只需要统筹好项目团队内部的分工、做好报告整合、复查即可；而路演则需要做的不只是内部协调，还要与投资人对接具体路演的时间、地点，还要就参会资料做好提前准备，乃至参会当天团队要在路演的演讲中如何分工都是要X考虑周全的，内外部关系处理、路演报告准备、投资人路演过程中可能提问的答案准备。。。。。。

       对于最后一点路演中投资人可能的提问，可能有小伙伴比较好奇，这个还能提前准备吗？投资人的提问作为项目团队肯定不能提前知悉，但是，项目团队还是可以对于“可能”的提问予以准备答案的。

       我曾经问过业务团队，投资人都会提什么问题、提前准备有没有作用？业务团队的回答是：“报告范围内的相关问题我们是可以有所准备的，但是投资人很多是既不懂金融、也不懂行业，所以他们有些提问就要看我们业务团队临场发挥，这个真的是很考校功力。”

       由此，可以把路演看成一个没有考试大纲的考试，而对比之后，路演报告的撰写只能算作家庭作业难度。

       合伙人A把路演这个难度系数很高的项目交给X来带领团队完成，与此同时，合伙人A给到Y的项目则还是路演报告的撰写，并要求Y可以写出质量更高、更严谨的报告，如果交上来的报告还不满意，就继续让Y带领团队写报告，直到写报告的能力真正提升上去，之后，合伙人A就会派给Y以及其带领的团队难度系数更高的项目来做。

       有的小伙伴说了，这不就是合伙人在“见人下菜碟”吗？

        你这样理解也算对，这就是根据管理者的能力不同而给予能力相应的负荷，领导者提升管理者能力的“有效负荷法”的关键就在于“有效”两字。

      对于X而言，写路演报告已经是他能力的下限，也就是说写路演报告X已经轻轻松松就达到一个很好的质量，而全盘路演则在合伙人A交付的时候是超越X能力的，所以，通过全盘路演，可以帮助X提升自己的能力。对于X而言，“有效”负荷就是路演，通过路演可以提升X的能力。

       有人会担心X第一次全盘路演会不会搞砸？当然不会了！为什么？因为还有合伙人A嘛，在培养X能力同时，还要让项目安全完成。

      对于Y而言，写路演报告是他能力的上限，他带领团队做的很辛苦也达不到合伙人A的要求的报告水平。Y看到X已经可以带领团队做路演取了，他着急吗？当然着急了？谁能不着急呢？但是为什么Y只能写报告？因为连这么简单的报告都完成不好，合伙人如何敢把难度更高的路演交给Y来做呢？对于Y而言，“有效”负荷就是“写报告”，通过写报告可以提升Y的能力。

       如果对于X，顺利完成撰写路演报告之后，不交给X难度更高工作，继续让他完成报告撰写工作，那X肯定会产生自满情绪，认为自己的能力强地没边了，同时这样的工作安排也是没有将X的能力充分释放，很显然，给X更加有难度的工作不仅可以强制性地提升X的能力，还会帮助X获得更大的发展空间。

       如果对于Y，还不能带领团队写出出色的路演报告情况下，就不能给他难度更高的工作，因为如果这样安排了，让Y做了难度更高的工作，那最直接的后果就是打击了Y的自信，合伙人有耐心，不急于给Y安排更难的工作，而是等Y能力提升，可以很好的达成目标，那Y收获的除了有提升的能力之外，更重要的是收获了信心。

        Tip1:有效负荷法可以帮助领导者识别管理者的能力，并且分配给相应难度的任务，通过难度的不同来实现负荷的有效.

       Tips2:有效负荷法使用起来比较简便，大家记得一点就是“能者多劳”。领导者如何结合自己企业去应用有效负荷法呢？这就要看领导者的能力了。

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乘坐在公交车上，观察这城市繁华的街道，琳琅满目，路上有一些堵车，以至于有些烦躁。下意识的掏出手机开始冲浪，突然好似灵魂从肉身中分离，从一个城市进入另外一个城市。这个城市光怪陆离，又有新的生气。互联网似乎就成为这个城市的桥梁，正如哈利波特穿越9¾站台一样，这成为了麻瓜与巫师是区别。

我们开始试图同时解释两个世界的商业模式，企业相关性，因为互联网开始逐步影响每个人的生活。以至于现金变成支付宝的一串代码，甚至只需要扫脸就能支付。而难坏了另一些人们，以至于国家不得不出台一些政策要求提供现金的支付场景。看似理所当然的背后，前后不过30年的光景。

不过管理学体系却没有提供一个答案，在过去的80年里，似乎没有一些眼前一亮的东西，但是人们却非常忙碌，因为更多的仁人志士只是思考如何用原有的商业模型去套用世界的新的场景，甚至通过改换标签的模式，将一些原本经典且的词，换个包装就又拿到市场去贩卖。正如心理学的DISC、性格色彩、气质类型一样，其实本质上就是一个道理在不同时代用新的词去包装。

这个问题在人力资源的角度也遇见同样尴尬的事情。当我们只讨论绩效工具对于企业的作用的时候，OKR与KPI好像如同摆锤的两端，十年河东十年河西。当流行OKR的时候，很多人提出需要量化指标用结果去导向，而当KPI逐渐不适应互联网办公体制的时候，又开始有人掏出个人自驱力谈OKR。很快随着标准化的模式确认，管理大师们又会开始思考KPI的好处，毕竟用秒针计算效率从泰勒开始一直都没有失效过。

其实互联网更像是一个城市，而在这座“新城市”开发、建设、经营、管理是从混沌到精细的过程。码农可能更像是搬砖工，而经营者从淘宝的商店模式，再到微信的沿街摆摊，再到后来的政府监管打击摊贩，好像一切如“罗马建城传说”一样，把现实的城市在线上在建一次，只是这一次这个城市够大，而且更快。再过段时间，现在提倡OKR的人就会发现好像还是KPI好用。——因为城市建成了，没有创造性的东西了。大家又回到如何把服务做到极致这件事情上，让“外卖”配送给每个用户又成为了绩效管理核心目标。正如今日头条的新闻、网易音乐的h5海报、奈飞的电视剧，还有电商的视频广告。

无论是线上还是线下似乎又变成了一场新的KPI争夺战。

从疫情开始到现在，每个人都看到了互联网对于企业经营的价值的帮助，时代不再理会余世维在90年代讲述的员工使用电脑就是企业效率变慢的观点。就是每一次在互联网和现实之间的传说会让自己变得撕裂，无数的信息漫灌上来，微信、钉钉、飞书等等每一个提示、红点、推送。都想方设法打扰用户的注意力，无所不用其极的期望让用户留下来。这是大企业使用的绩效场景，而首当其冲的是拼多多。

在今年618拼多多最近推出了一个看视频市场能刷红包的机制。类似淘宝刷广告养猫能省红包，这些机制如同一个个美妙绝伦的绩效，很多人很乐此不疲的开始刷广告，而一旦开始用秒计算“收入”，那所有人就如同被另一个城市所吞噬，平台的游戏算法正如美团外卖小哥一样，准备把所有的用户都套在框架中，凡你所求，必有推送。

一旦互联网企业不只是把绩效用于员工身上的时候，一切绩效管理理论就变得细思极恐起来。在我的学生年代一直想寻找一个原理或工具，来指导和理解万事万物的规律。面对形形色色的咨询管理案例和传奇CEO的传说故事，从刚刚听到SOWT分析、PEST分析模型、BSC考核等方法到真的能灵活区分和使用每个模型。

而现在更多需要用的是“游戏黑洞式绩效”，5秒4秒3秒…叮咚1000金币到账，如此反复，每一个金币或许能提出3毛或是2毛，一天86400秒当十秒3分钱，一天竟然也有259.2元一个月竟然能达到7776元，而这还能让很多行政人员在上班的时间把这个钱赚完。这种24小时榨干每个人的精力和能力的算法，是无论如何控制不上的，除非企业拉闸断电，否则这件事不分工作还是生活，只要你需要穿梭到另一个名叫互联网的城市，就会遇见这个问题。

在未来电视剧会越来越好看，游戏会越来越好玩，甚至看广告都会越来越赚钱。而所谓的个人年度KPI或OKR能有多少人坦荡的说自己都能完成？在当下我们要思考的问题只有一个，每一次在现实和互联网之间的穿越是否有新的价值？每一次去使用手机和互联网让自己灵魂从肉身中出来的时候思考是否真的需要的时刻，这是一场自我的救赎。

在互联网对于社会全民绩效考核的当下，企业的绩效设计变得异常诡异。一方面是借鉴互联网的绩效考核体系，但凡阿里、腾讯、华为只要挂上logo就能卖出高价，另一方面中小企业的绩效需要管理的是员工上班被互联网企业拉走的注意力。无论是结果考核，还是过程管理，员工发呆和小动作。总是无法被避免。所以“徒弟”想在绩效上超过“师傅”就不能借鉴互联网的绩效，更不要去相信绩效管理神话故事。因为故事背后没有说的是，互联网公司的算法就是希望用户不分上班还是下班就是疯狂的投入精力、时间、金钱在各种新闻、游戏、视频中来。

而HR在这件事情面前，显得尤为尴尬的是，学习管理学或绩效的目的不再是为了管理和指导企业，真实的意义开始变成——不被套入某个算法成为数据的救生筏。为了不被信息洪流淹没所做出的最后挣扎。

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       随着员工工作时间久了，周遭很熟了，各种问题也就容易出来了。有一些标签似乎很容易贴在老员工的身上，他们也许是工作没激情，也许是思维固化，也许是拉帮结派，也许是倚老卖老，这些我们可以称之为“老员工综合症”。

      某项调查结果表明，有超过一半的HR认为老员工容易“思维固化，缺乏新鲜创意”和“爱抱怨，工作没激情”，有47%的HR认为会“形成小团体，不利于员工协作”，而“倚老卖老，不愿配合他人”、“出现自满情绪”和“传播负面消息，影响新员工积极性”也都占到两三成的比例。

      在个人反馈方面，“思维固化”同样排在了首位，约为42%，而“倚老卖老，不愿配合别人”则以39%的比例位居第二位，其它选项的比例和HR反馈数据大致相同。

       世间的道理都是相通的，我们可以从爱情和婚姻中依稀看到企业与老员工的影子。恋人在初期接触时都会尽力把最美好的一面展现给对方，结婚后，油盐酱醋取代了花前月下，单纯浪漫的空间被家庭琐事充斥，激情归于平淡，缺点浮出水面，争吵日渐升级，严重的还会以离婚告终。企业与员工的关系何尝不是这样呢，从双向选择与两情相悦，到辞职与离婚，这个过程是多么相像。

        其实很多老员工的年纪并不大，但是当习惯了企业既有的环境，以前充满挑战性的工作变成了例行公事后，他们就容易形成固有思路，失去了进取心，不愿学习和改变，人为地为自己设置了职业发展的障碍。但是在企业的发展过程中，必然要经历一些调整，有些员工能与企业一起调整，他们是相对“讨人喜欢的老员工”，而那些跟不上企业发展步伐的老员工则成了“难以解决的问题”。

       是什么原因让曾经的中坚力量成为了现在的问题人群呢？有34%的个人和26%的HR认为主要原因是“发展空间有限”，27%的个人和38%的HR选择了“工作缺乏挑战”，而“薪资待遇较低”也是个人方面选择比较多的，约占五分之一。

       没有人能时刻保持热恋的感觉，也没有人能每天都处于工作的巅峰状态，生活终究要归于平淡，工作早晚会变得枯燥。但不同的是，一些有心人仍旧会把对方看作是当初愿意取悦的那位，愿意把点滴的浪漫带进平淡的每一天，一样的日子能过得多姿多彩。对于工作也是一样，就像访谈中一位HR所说：“一切都是心态的问题。”用婚姻和爱情来比喻企业与老员工也许不是那么严肃，但细细对比后，我们能感悟很多。某杂志策划了一期“会爱的人才会更好的工作”，我们可以发现爱情和工作有多么的相似，互为借鉴，互为明镜。

        无论中小企业，还是大企业，如何激发员工持久的热情是企业经营中一个永恒的话题，短期的热情很容易激励，很多人会说物质奖励到位就行，只要有一个好的薪酬制度就好了，比如，高固定工资+低提成（忠诚度高，积极性低），低固定工资+高提成（积极性高，忠诚度低），等等不一而足，所以一直只在薪酬制度上磨，改了又改，甚至有的一年修改了无数次，怎么也不满意。如果一个事业想要更好的发展想做得长久，就必须想着如何激发员工持久的热情！

       只有找到失去激情的症结所在，才能有的放矢地重燃热爱。

老员工失去激情的原因是什么？

一、心力不足，产生倦怠

       曾有朋友向我倾诉，说部门来了几个实习生，朝气蓬勃，做起事情来拼命努力；

心理学上有一个词叫自我效能感，可以表达职场人类似的情绪。

它代表着一个人是否相信自己能完成一件事，是职场人士工作最重要的动力来源。

当一个人随着工作阅历的提升、工作经验的增长、工作内容的驾轻就熟，自我效能感是呈递减态势；

如果我们不能在自我效能感降低的过程中，找到新的触发点，就会不断积累起工作中的倦怠情绪。

这样的倦怠情绪，会让身为老员工的我们，失去工作的热情和饱满的专注。

二、眼界不足，看不到更大的可能

      身边有个干了十多年财务的朋友，曾在大概做到5、6年的时候，他就丧失了对这份工作的热情，现在还做着这份不温不火的工作，原因只有一个：

“它是一份还不错的工作，而且可以养家糊口。”

但于他而言，这份工作仅仅只有养家糊口的价值，看不到更多工作延伸出去的可能。

作为老员工的我们，日复一年处于固定的环境之下，看待工作的视角会被锁定和固化。导致眼界无法被拓宽，可能性也被我们自我否定了。

三、技能到了天花板，毫无学习新事物的热情

某公司曾做过关于“重燃工作激情”的调查，结果显示：

53%的人没有工作激情，但不懒散，他们只想完成自己的本职工作，平凡地过自己的小日子；

40%的人对工作完全没有兴趣，除非领导盯得紧，他们才会去做事；

7%的人厌烦工作，虽然做着手里的工作，但一心想着要跳槽。

虽然这个结果无法完全概括公司所有员工的现状，但至少说明，很多员工正逐渐失去学习新事物的热情。

时代的不断变化，造就出了很多新的业务形态和工具。

如果不及时掌握新的技能，改变旧的工作思路，就不能很好的适应当下的市场需求。

如何点燃老员工工作热情？

一、 赋予老员工责任要层层都有激励点    

        我们的企业主管，相当多的只知道给老员工交代责任，要求老员工必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予老员工责任，怎样融激励于责任。这也是我们目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。

1.赋予老员工责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点。

        作为主管，在统筹企业全局的前提下，一个基本的职责就是通过科学合理地分解责任将企业工作目标落实到岗、交代到人。

        向老员工交代责任，不要过于草率、随便，要善于把握时机。如果你赋予责任的当事人是参与某项工作目标的制定人，目标一经确定，就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任；

       如果责任人不是工作目标决策的参与者，你应根据工作目标的大小，及时地、慎重地选择诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与责任人签定责任书等某种形式，让责任人感受到你对他的信任与重视，使其从担负责任的第一分钟起就受到激励。

       这里，“及时”二字非常重要。这不仅是一种工作作风、一种效率，更是你对责任人的一种重视与信任。

2.陈述责任要点，要善于提升责任，以托负责任激发责任承担人的上进心。

       企业主管是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。

       比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。

        再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重之感。

       这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人的价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感。从而迸发出更大的积极性和创造性。

二、检查老员工责任要步步都给新激励 

作为主管，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。

1.提供一个机会，在激励中检查老员工的责任计划

        在老员工进入责任岗位之前，作为主管要善于引导老员工围绕工作目标进行全面思考，让老员工把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。

       可找其进行个别交谈，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；

      另一方面也为你以后检查他的责任落实情况作了进一步的思想准备。还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。

2.授予一定权限，在关怀中激发老员工的责任热情

      责任与权力总是相伴而行的。你赋予老员工责任的过程，其实也是授予老员工权力的过程。

       一个善于分解责任的主管，也一定是乐于并善于授权的主管。在这样的主管旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的老员工来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其它选择。

        当你阶段性地检查其工作的时候，一旦查出老员工在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助老员工找出存在问题的原因和解决问题的办法。

       领导对老员工的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助老员工解决问题时，就会使老员工在体会到倍受关怀和温暖的同时，也产生强烈的自愧感。

由此会激发老员工产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。

三、追究老员工责任要处处都留暗激励  

      作为主管，从企业管理的基本要求出发，如果老员工在规定的时限内没有能如期完成工作目标，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩戒，工作稍不注意，老员工的积极性就会受挫。

       这就要求我们的主管，即使是在追究老员工责任的时候，也不能忽略激发员工的积极性这一工作主题，应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融暗激励于追究，力求使追究的老员工少受一点挫折，多得一分鼓励。

1.自揽责任作表率，引导老员工自纠其错

       不论造成老员工履行职责不力的具体原因是什么，只要老员工失职，企业主管作为赋责授权者，理应主动承担领导责任。这并不仅仅是一种姿态，事实上，任何老员工的失职，在某种意义上都有你用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。

       领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的老员工亲自说一句：“这里有我的责任”，这是领导者人格完善的一种体现，也是帮助老员工“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。

        领导责任自究对增强老员工承担责任的主动性、引导老员工自纠其错无疑会起到极大的激励作用。

2.曲径通幽多“私了”，暗示“士为知已者死”

        对于有些工作确实尽了努力，但是由于种种难以抗拒的客观因素所致，或受本人的能力所限而履行责任不力的老员工，适合采用暗追究的方式，在让本人明白其所造成的工作失职的利害关系的前提下，引导其体面地主动辞职让位，到其它更为适合的岗位上去工作。

       职场中年危机并不可怕，可怕的是在丧失激情面前，毫无作为，麻木等待。只有主动改变，刻意调整，才能不断逾越眼前的困境，不断加码我们自身创新的能力。职场永远是修道场，不管是刚入职场的新人，还是工作多年的老手，努力提高自身的竞争力是很重要的一点。

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工厂应届大学生培养实施方案

5月31日（周一）的案例是雷军要求毕业生在入职半年内不要随便提出工作意见，那么大学生入职后该如何培养呢？这个是我们HR应该考虑的问题，要想毕业生少提工作意见，还需要我们HR拟定切实可行的应届大学生培养实施方案，下面的方案是工厂类型的，因为涉及到工厂管控的一些专业内容，其它类型企业的HR仅供参考，具体方案如下：

为规范工厂内部对应届大学生的培养，使大学生在思想品德、专业技能、文化融入等各方面快速提升，特制定本指导意见。

一、适用范围：

本指导意见适用于在工厂培养并将来在工厂任职的应届大学生

二、培养周期及目标

1、培养周期为2年。

2、培养目标：达到培养目标岗位的各项任职资格要求，为目标岗位提供后备人材。

3、培养目标岗位包括：工序主管、设备维修工程师、QA工程师、制程工艺工程师等。

三、培养方式及流程。

1、根据目标岗位的任职要求，应届大学生的培养方式及流程共分六个阶段，依次为生产知识学习及操作、制程工艺知识、品质管理知识、设备保养知识、工程知识、管理技能学习等，其中管理技能学习只对培养方向为工序主管的应届大学生要求。

2、具体操作要求

（1）学生分配到工厂后，由厂长或经理担任学生培养总负责人，工厂HR担任协调人。

（2）培养六个阶段，除第一阶段和第六阶段为固定顺序外，其它四阶段可根据工厂实际情况进行顺序安排。

（3）学生学习的接收部门，须依据学生学习内容要求，制定学生在本部门的学习计划，并指派专人对其学习进行指导，并负责对其学习表现及学习成绩考核。

（4）工厂HR负责学生与学习部门的协调及学生思想引导。

总之，实施方案肯定会有瑕疵，应届毕业生们对自己的实习过程中的问题，还是有资格提意见的，而且作为HR，你可以召集他们每个月或两个月开一次会议，针对他们的培养方案，请他们提出合理化建议，你正好也可以把合理意见采纳，将方案中不合理的内容进行修订，也对大学生们有一个更友好地沟通渠道，一举两得。

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HR打怪晋级系列丨11.第一次做管理，该如何开展工作（拿来即用）

        任何事情都有第一次，管理者也一样，都是从第一次的忐忑不安、不知所措，到后面的镇定自若、拿捏自如。作为HR，我们有一项很重要的任务就是提高管理人员的管理能力，特别是新晋管理人员，让他们知道具体该如何开展工作。但是，对于我们HR自己第一次当管理的时候，何尝不需要明白呢。本次就从第一次做管理，自我开展工作的角度来分享，希望对大家有帮助（同样适用其他岗位）。

01.套路

        首先，要进行认知改变，明确自己的角色定位，知道管理该做什么。管理要通过工作指示、目标制定与分解、计划制定与跟进、绩效评估分析、教练式辅导、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题等手段，并调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标。一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。

        其次，要分解部门工作，细化为各大模块，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。

        再次，和部门人员一对一深度交流沟通，了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。

        这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。

        另外，还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。

02.第一次

        1.开部门例会：

        1）明确主题，解决问题

        很多企业的会议都开的不对，变成了讨论问题，而正确的方式应该是解决问题。另外，会议一定要明确主题，让大家围绕这个主题提前做好准备。

        2）明确时间

        开始和结束的时间、发言的时间限定、与会者决议达成共识的时间、行动方案确认的时间。一个有效的会议建议不要超过30分钟，最长不要超过40分钟。注意力是个稀缺资源，时间太长，大家都会疲乏，不仅降低效率、还影响情绪，不要为了开会而开会。

        3）谈行动方案

        除了大家手头上的事情各人简单汇报外，主要谈行动方案，不是谈观，更不是问题。

        4）得出结论

        会议开完，一定要有决议，有行动计划，明确责任人和时限。

        5）表达感谢与鼓励

        感谢大家为会议做了提前准备，并抽出时间参加会议，相信在大家的共同努力下，定能不断提升部门工作效率与质量，圆满达成目标。

        2.汇报工作：

        1）了解上司的风格→以他喜欢的方式与风格去汇报，PPT、文档、表格、字体风格等等。

        2）内容结构（结构化思维）→做了什么、怎么做的、做的怎样（取得的成绩、遇到的问题）、经验和教训、下一步如何做。以结果为导向，多用数据说话。

        3）了解上司重点关注的事项和未关注到的重点事项，然后进行重点汇报。

        3.月度总结会：

        1）工作分析→完成了哪些工作、取得了哪些成绩、当前事项进展、计划实施情况。

        2）问题分析→面临哪些难点、什么原因导致的、有哪些改进措施。

        3）经验总结→节约了哪些成本、提升了哪些效率、优化了哪些步骤、拓宽了哪些渠道。

        4）未来计划→下一步的安排与分工（明确责任人）、需要的资源支持、预计达到的结果。

        4.360度沟通：

        1）与下级沟通→谈方法、谈步骤、定时间、定奖惩。

        2）与平级沟通→谈利益、谈合作、谈感情、表诚意。

        3）与上级沟通→谈目标、谈策略、谈数据、表决心。

03.重点注意

        重点要注意目标管理，这是最核心的工作，是一切的基础。

        1.目标管理三大作用

        1）明确方向，让大家知道我们努力的方向、结果是什么，要达到什么样的效果。

        2）控制行为，让大家知道具体该做什么，不该做什么，什么时间节点完成。

        3）激发动力，让大家知道目标是可以达成的，达成目标有奖励，达不成目标有惩罚。

        2.目标设定：目标的设定要遵循SMART原则，这个大家就比较熟悉了，具体的、可量化的、一致的、可实现的、有时间限定的。

        3.目标分解：对OKR比较了解的，可以使用OKR工具将团队的目标分解给每个成员，明确他们的具体任务。Objectives and Key Results目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，被 John Doerr（约翰·杜尔）推广到Google，侧重于过程的管理（为达成目标分解任务，开展行动）。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事，或支撑期达成所需要的细分目标，更适合创意、研发，但是作为一般团队的目标分解与管理，用OKR的思路也是可以用的，只是不作为绩效考核工具。

        4.计划制定：可以使用甘特计划法或滚动计划法做计划，对计划也要保持定期的动态修订，以符合企业、部门的实际发展情况。

职场的进化历程就是持续的将无序化为有序，将不可控化为可控。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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你想要万里挑一的好工作吗？那得看你的个人能力有多强。

你想要升职加薪月入10万吗？那得靠你的本事去争取。

你想要公司大裁员的名单上没有你吗？那请问自己，你是否做到了不可替代性？

何为不可替代性？别人不会做的你会做，别人能做的你做的更好，这件事只有你能做的好，工作少了你开展不了，老板缺了你痛不欲生。那么恭喜你，飞黄腾达的日子指日可待。

朋友David，前段时间被猎头挖到一知名电商公司，任职人事总监，主导组织发展、人才培养和培训开发事宜。原本是信心满满能干好的工作，却在试用期结束前被劝退了。

入职以来，David自认工作尽心尽责，制定了全新的人才发展体系，尤其是中高层管理人员和骨干人员的发展规划，并做了很多组织优化的工作，旨在为企业减负，提升运营效能。老板和各中高层人员很认可他的专业度，但为什么会提前解除劳动关系？

副总在面谈时委婉的转达了公司高层的一致看法：你的能力确实很强，专业度很高，你指出的很多问题是公司一直存在想要解决的难点，但你仅仅停留在指出了问题点，并没有给解决之道，这段时间，大家都盼望着你能给点解决的方法和建议，因为你入职时间不长，总经理想你可能需要更多的时间了解业务。

可再好的老板，再稳定的团队，也架不住你三天两头的抱怨，你总是在抱怨公司人力资源方面有各种问题，从管理到制度到执行，你没有拿出一个积极的态度和行动，来推动这些问题的解决。公司花几十万的年薪，是请你来解决问题，而不是听你抱怨制造问题的。你的能力再强，但没有发挥出这个岗位的价值，你不是这个岗位不可替代的唯一主人。

David这十多年的职业生涯的领悟，远不如从这个失败的工作经历领悟到的多，

稳定的工作不是别人给的，而是在这个岗位上你具有不可替代性！

你解决问题的能力有多大，你的不可替代性就有多大！

你能解决多大的问题，老板就愿意给你付多高的薪水！

解决问题的能力

最近在推行一个人岗匹配的项目，项目的关键点在于岗位胜任力模型的搭建。有一个能力素质项甲方客户反复强调，在权重赋分时要重点倾斜，在做任职资格访谈时要重点关注，

这个素质项的名字叫：

解决问题的能力。

他们相信，这才是真正拉开绩效差距的能力。在这个岗位上，拥有强大解决问题能力的人，都具有唯一性和不可替代性。

销售要解决的是市场、业绩和利润增长的问题；

研发要解决的是新产品投入、成熟产品效能提升的问题；

供应链要解决的是成本下降、库存周转期的问题；

财务要解决的是资金效益提升的问题；

人力资源要解决的是人力资本效率提升的问题；

公司的考核机制围绕这些问题点展开，以责任结果为导向，福利待遇围绕问题解决的贡献大小分配。

发现目标与现状的差距

做解决问题的人，首先你得有发现问题的慧眼，问题即为目标与现状的落差。在做任职资格访谈题目设计时，我们的出发点是发现岗位本身需要解决的问题，这些问题聚焦在一起即为岗位的主要职责。

比如：列举岗位日常需要解决的主要问题点，

岗位最棘手的问题是什么？

为什么会产生这些问题？

问题发生的频率如何？

解决这些问题需要的技能和资源是什么？

。。。。。。

通过这些梳理访谈，我们可以弄清楚问题的本质，岗位需要做的事情和技能，并能针对每个问题定出关键的绩效行为和结果，从而树立起工作的责任意识。

系统解决问题的思维

做解决问题的人，你得有系统解决问题的思维。

遇到问题，是把问题丢给别人，还是尝试自己找出问题解决的方案？

这是谁的问题？

解决问题的方案是站在谁的角度考虑的？

解决了这个问题，是否还会衍生新的问题？

这样做能否彻底解决这个问题？

比如，培训专员在组织培训工作中，发现了一个问题，定期让部门负责人做的部门内训课，负责人是做了，但做的敷衍马虎，结果是员工对培训的满意度低，培训的效果反馈差。

培训专员是直接问经理这种情况该怎么办？还是做好过往培训项目评估，分析原因，提出解决方案给到经理商讨？部门负责人对内训课敷衍不上心，是他态度出了问题还是能力不行？

态度有问题，是否因为他没有看到培训带给员工的价值和带给他个人提升的价值？如果是这些，解决方案就侧重于宣导+激励。能力有问题，是否因为他没有掌握授课的方法和技巧，不懂得课堂互动和沟通？如果是这些，解决方案会更偏向于培训+辅导提升。

很多问题，并非是某一方的问题，要想真正地解决问题，我们应该具有多方思考问题的系统思维。也许，对于问题我们很难有完美的解决方案，一个方案包治百病，把所有问题能彻底解决，但请记住，永远不要停下解决问题的步伐。不管你在哪，只要你有能解决问题的思维和能力，你就拥有了不可替代性，那时的你，月入十万都不是个事。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天想和你们聊一聊好久没有聊的九型人格。我在三茅录制过一套九型人格的课程，销售量也非常的高，但那只说到了职场层面的运用。那么今天想和大家聊一聊的是九型人格的亲子方向的一些小TIPS。

在说到几种孩子人格的时候呢，先了解一下孩子人格形成的时间阶段。埃里克森的人格发展理论说到0-3岁是一个非常重要的发展期。3岁的孩子就能够基本掌握母语的全部发音，而言语与语言又是人格特征的重要影响因素。因此0-3岁也确实是孩子们非常重要的发展阶段。很多孩子的未来人格特征在这个阶段就是被影响，例如分离焦虑等。而3-6岁学龄前通常被称为“潮湿的水泥”期，这是孩子性格形成最重要的阶段，孩子85%-90%性格、理想和生活方式都是在这个阶段形成的。而7-12岁则是“正在凝固的水泥”。这时，孩子85%-90%的性格都已经形成了。而他仍然需要成人不断地支持来巩固已经建立起来的自信心，以应付即将来临的青春期的冲击。

很多九型人格导师也都会告诉你，九型人格理论中孩子的人格是从0-3岁就逐步开始建立，3-6岁开始逐步完成。那么我们来看看几种不同人格的小天使是什么样的表现。

一号人格也叫完美型人格，成年的一号非常喜欢做”纠偏“的工作，他们喜欢做法官、纠正不公平的事务，不喜欢违背社会公德的事务。一号人格做事讲究细节，因此可能会抓小放大。

那么一号人格的孩子会是什么样子呢？

一号人格的孩子会更像个小大人一样的”懂事“

一号小天使的家长大多数是非常喜欢控制的家长，这类的家长会非常喜欢控制且有一套标准。这就让这类小天使的内心逐步变成了：我要做正确的事，看，这不就是一号人格的特征吗？----只想做正确的事，并把事做对。所以很多1号小天使都会有自己的动手能力，他们明白牙膏挤完要拧上瓶盖，明白作业做完要收拾桌子。或者在开始仅仅是服从，但久而久之就让这类小天使成为”一号人格“，当然，也是人格本身的特性---稳定性的作用。一号小天使的定型主要是三个步骤逐步形成，第一步：被父母高要求的完成某些结果 第二步：个体也逐步适应且较为接受这样的高标准（有些孩子本身的人格特征不一定非常适应），第三步就会变成主动追求完美并实现更高标准。

一号小天使的家长在很小的时候可能会较为严格的执行一些”标准事件“，例如：没有把奶喝完是不行的，一定要喝完一定量的奶，到什么时间就要睡觉。

孩子的天性也是包括在人格当中的，假如天性也本身是非常有高要求的孩子也更期待变的”完美“的孩子就会在这样的影响下逐步变成”完美“型小天使拉。

这样的孩子，家长要考虑的问题是不要让孩子过于纠偏细节，例如：牙刷摆不正就不行，书本放错了睡不着。这样过于纠偏的话会让孩子在3-6岁以后逐步变成略有强迫感的孩子。有些时候，家长的态度也会投射至孩子的身上，例如，家长总是要好多次的锁门，这样的强迫观念也会逐渐投射在孩子身上。当然，家长也不需要刻意的改变一号小天使的完美感，在引导他不要过多关注细节或放大细节的同时可以逐步引导他看到全局。最好的办法还是做游戏，在游戏中让其不要沉迷于太细节的环境，更多引导其有一定的统筹全局性的游戏可能会让在过于追求完美和严格要求中找到平衡与舒服的点。

二号人格的小天使则更像是一个真正的“小天使”

二号人格本身就是助人型，成年的二号人格若已经升华至高阶段，则会具有非常高的“超我”，即道德中的我。他们会对希望自己非常像个太阳，洒向人间都是爱，例如雷锋、获得诺贝尔和平奖的德兰修女等。即使是没有升华至这么高阶段的二号人格也非常接近“爱助人的马大姐”。谁的事都是我的事，有事您说话也是典型特征。我能办的一定要办成，我不能办的也要想办法办。

你要我要给，你不要我要想办法挖掘你的需求给你。这就是非常喜欢助人的2号型人格。例如倪萍大姐。

2号人格的BABY就是真正的“小天使”

他们可能会在爸妈回家的时候主动拿拖鞋，出门的时候并不那么认生，而是愿意与他人分享自己的小美好。例如自己有两块糖果，会特别主动的给邻居小姐姐一块。当然这个主动不是分人的，而是无差别或者接近无差别。就是对每个人都有些热情、主动。会容易关照到家庭里其他的个体，例如会主动给予妈妈或者爷爷奶奶一些需求。有好东西会主动想着给外公外婆分享等。这样的发展模式主要也是因为父母亲在0-3岁的时候也会让孩子感觉到“我需要你”。这样的潜意识逐步让孩子感觉到“我可以给予更多给需求者”，到了3-6岁的时候孩子也会逐步从被人要求组予变成主动寻找需求给予他人帮助或温暖。

但是这也是需要关注到一点，家长要防止孩子不要变成过度关注他人而不关注自己的感受。某些孩子可能会非常关注自己，自己不开心，谁要我的皮球也不给。但如果太过度寻求寻找他人的需求，我的皮球给你，你开心就好。那久而久之可能孩子也会有一些“忘记找到自己的感受”。这是需要有一个度。在生活中，家长也是需要慢慢学会观察，不要控制孩子给予他人的温暖感也不要忽视孩子自己的感觉---是否是真的开心，是否是真的感觉到给予带给自己的是舒服。

3号人格的BABY是希望引人关注的“小明星”

3号人格成年人典型人物代表---章子怡。还有陈安之等。这样的人对成功的欲望非常强烈。天生的明星，天生的成功者。3号人格也被称为成功者。那么3号人格小BABY是什么样的呢。

他们不惧怕人群。也享受在人群中表现自己的强项。他们喜欢让大家都赞扬自己，比起获得物质奖励，他们更期待的是得到当众表扬或展示自己的机会。他们会因为“得到表扬”为目标去行动或完成一些事件，因此他们的目标感也会非常强烈，会有自己的小目标，似乎不达目标不罢休。推动他们前进的动力从外驱动力来说是“得到赞扬与展示”，内驱动力来说是“实现了自己的目的”，这会让他们感觉到愉悦。

3号小明星的来源是因为0-3岁的时候，父母亲会对BABY有一定的高标准，而他们的天性中也包括了“实现高标准得到赞扬”这样的表现欲望。虽然 1号人格的小天使也会有自己的高标准，但他们的高标准是因为“我必须要把事情做对并不能受到惩罚“。但3号人格小明星的驱动却是”我一定会得到肯定与赞扬，我会是这条街最吸引人的仔“。

对于3号人格的小明星们，父母亲可以正确的引导不要过于追求虚荣，但可以追求真实的目标，同时在实现目标时可以更多关注他人的感受。 三号小明星喜欢被表扬，家长可以适当鼓励，正面激励，不要打压。不然会打击积极性。但不要过分的虚假表扬，尤其不要表扬”个体本身“而是表扬”事件和结果“

错误：你真棒啊，你真聪明，我的孩子真厉害。

正确：你做的这件事情做的很好噢，真厉害。你又完成了个非常好的任务，这次任务的完成真的让我们很收益，所以要表扬你给你小红花噢”

未完待续（猜猜我会分成几部分发出来呢~）

你们的宝宝是什么型呢？你们想不想要我录制成课程呢？或者你有什么其他想法？欢迎各位小伙伴留言~

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　　三茅问答版块有朋友问“八百年难遇的一个奇葩人才”，具体内容是：5月份招了一个有过两三年监理经验的Y姓监理工程师，下旬安排他到项目上，项目组给他租的房子，因为当天还没有打扫完成，项目组让他自己准备个人用品，包括被子、牙刷原因，导致他对公司很失望说是不重视他，没有给他安排好，公司领导考虑到他一个人在项目上，就安排他先临时住在附近的快捷酒店，第二天去买个人用品，各项费用公司报销；第二天早晨6点钟打电话过来说要辞职，已经自己坐车回公司了，中午Y到车站，经理去车站接他到公司，跟他聊了聊，他当时就同意回项目上继续做，等到第三天突然又打电话说不干了，感觉也是三十好几的人了，并且在工地做了几年了，常驻项目需要自己带个人用品的常识都不知道吗？（前期已沟通是需要常驻项目现场的）因为这件事领导很生气，要求以后来的每一位监理人员签订的合同工资，20%作为绩效工资，1年合同期内离职，就不发了，求各位大神支招，如何能避免/降低员工中途离职率？

　　针对这位朋友提出的问题，我有着不完全一样的看法：

1、就事论事分析

　　依着楼主描述的顺序，分析如下：

1）不重视

　　租的房子，当天没有打扫完成，让自己准备个人用品如被子/牙刷等。

　　同行们，面对这样的安排，入职者是位监理工程师，不知大家对建筑行业是否了解，反正我是知道，监理都是很牛叉的，毕竟施工方会把他们捧得高高的，有这样的习惯或思维的人，房子没打扫，个人用品没准备，换位思考一下，难道用一个“不重视他，没安排好”的说法，不正确吗？

　　试想一下，假如你应聘公司HR主管，你所住的宿舍，蜘蛛网、垃圾、灰尘都有，或者你工作所使用的电脑没配到位，说还有申购中。这样的情况或事实，公司或相关人员，既不提前告诉你一声，也在现场不说声“对不起”之类的，还觉得天然就该这样，你会怎么想？

　　难道“不重视，没安排好”这样的词汇不应该，稍微想远一点，就很难想象公司在对待其他员、管理规范性/人性化等方面是什么情况了。

　　如果公司想用这种方式来检查、检验入职者的心态或吃苦耐劳精神等方面的话，可能用错了地方和方法，会适得其反的。对稍微有一点管理职位或者有一定能力的人来说，是容易打退堂鼓的。

2）住酒店弥补

　　房子没打扫出来，就安排住一晚快捷酒店，第二天买个人用口并且公司报销。这表面上看，是没有问题或较为人性化的处理，其实是存在不少问题的，比如：

　　原来怎么不说“报销”，或者提前告诉个人用品怎么处理，现在来报销，只能说明公司以前的做法有错，现在想来弥补，但领不领情，还是另外一回事；安排快捷酒店，是图便宜还是近便，提前与入职者商量一下没有，这是入职者认为满意的酒店级别或安排吗，说难听一点，即使安排五星级，如果没有提前说一声或商量，都是不容易得到理解的。

　　第二天早上说要辞职，就是很好的证明，说明公司以前的安排甚至弥补行为，并没有得到他的原谅，反而引起了反感，进而想离开。

3）看似留下，还是走了

　　本来坐车想不辞而别的，结果经理到车站找他聊了聊，他同意继续做，结果第三天电话说不干了。

　　这期间发生了什么，特别是他的心理或其他方面的，楼主或公司设身处地的想过吗？我认为，可能想过，但一定没有细细想，我认为：

　　既然经理来聊，就给一下面子说留下，第二天下午或晚上发生了什么，导致第三天说不干了呢？我认为，一定是有其他单位向他伸出了好手，提供的待遇以及其他方面的条件，包括招聘人员、相关领导的关怀、安排等，都让他感受到了更加温暖；即使没有这些，他一定认为你们单位不是他恰当的选择，因为他看不到温暖，更看不到今后明朗的发展，给他的“第一印象”实在不好，这个印象，即使后面用N个好的做法，也是难以改善的，这与相亲、面试求职者是一个道理啊。

4）难有改善

　　这件事出来后，看看相关人员或领导的反应，楼主的原话是“感觉也是三十好几的人了，并且在工地做了几年了，常驻项目需要自己带个人用品的常识都不知道吗？（前期已沟通是需要常驻项目现场的）因为这件事领导很生气，要求以后来的每一位监理人员签订的合同工资，20%作为绩效工资，1年合同期内离职，就不发了”。

　　我们说，问题出来后，找原因或改善措施，如果从对方身上去找，你能改善的程度有多大？效果有多好？相反，如果从自己身上找原因和改善办法，改起来是不是就容易得多，这就简单的内向型思维。

　　而楼主及其领导刚好相反，认为是“求职者有错，而且还修改工资结构”，以此来约束后来的求职者。这样做，是改善管理以吸引求职者，还是营造更高更厚实的壁垒拒求职者于门外呢？

不要以为你在招聘人才，你就是规则的制订者，即使你觉得你单位很牛叉，是求职者超之若骛的对象，但一定只是暂时的，不可能你单位永远这么牛，否则，他也不会因为你们单位这么一点“安排不完善”就决定一走了之的。

2、避免/降低员工中途离职率

　　结合本案案情，可以有以下一些措施，由于都是同行，我就只提要点，不展开描述了：

1）一国一制

　　楼主单位领导决定以后进来的监理人员，工资拿20%来考核，而且1年合同期内离职，不发考核工作。这样做，至少以下两个尴尬：一是新进人员与老员工实行“一国两制”，新员工很难留得住；二是1年后才发考核工资，平时收入咋保证，同样难留得住啊。

2）必要手续

　　这里主要讲的劳动合同、保密协议、竞业禁止协议、培训协议等，当然，要求了员工要承担的责任，那么，公司要尽到的义务也是要做到的。

3）细节工作

　　特别是员工入职办理相关的，比如：办公用品用具工具、食宿、生活等，不要以为这是小事，对员工个人来说，就是大事儿。这些都办不好，谁还会相信公司其他方面是完善、规范、值得信任的。

4）持续跟踪

　　员工入职后，工作、生活以及其他方面怎么样，特别是工作上遇到困难或问题时，员工主动请示请教是一个方面，同事关心、上级主动询问则更为重要，比如：员工座谈会、生日聚会、每周与上司交流等，既让员工感受到“如家”一样的温暖，也加深员工融入团队和公司。

　　如果员工入职后，就让其自己发展，不管不闻不问，自生自灭，中途离职一定会高频率发生。

3、伺候越来越难

　　想当初，我入职第一家公司也是只有1天就离开了的，原因至今记忆犹新，也就是：让我们去扛货物实习，而前几年入职的都没经历实习，最重要的是，相关领导直接说“愿干就干，不干就走”，并没有做更多的解释、说明和引导工作，如果接受了，天知道今后会安排什么事情来。

　　几十年过去了，今天的求职者，绝没有如我当时那般生活压力，也拥有了更多的选择机会，人才市场，也早已经是求职者更为主动，用人单位对求职者的抢夺，也变成了待遇、福利、人性化管理、关心关怀等之间的竞争。

　　那种还“以自为是”“我是规则制订者”的用人单位，将越来越容易被求职者所抛弃，即使招得进人才，也是难以长期留住的。

　　所以，楼主说“八百年难遇的一个奇葩人才”，在这里，我倒想说“自己身上有虱子，还说别人身上臭”，这么霸道的HR或单位，还是早些被激烈的市场淘汰为好。

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【大川说量子HR】结尾（下）

第三部分 中国智慧与量子思维相通的底层逻辑

首先，大家都知道中国文明是一个典型的农业文明,而且因为我们特殊的靠山面海的地理位置导致了我们国家在农业文明阶段长期不受外界的扰动，在农业文明阶段保持了数千年。这种历史发展特征其实也行成了我们文化基因中的一些独特思维方式。农业文明意味着科学能力不够发达，我们传统思考模式能够处理的信息量有限，但是因为我们在这个阶段待得时间足够长，所以我们对于思考的过程和模式也就琢磨得更加全面和细致,比如说中国的禅宗,它的思维中相互解释的复杂程度非常高，而且自洽。我们的这种文化被日本等东南亚国家吸收传导过去以后，在他们没有进入工业化文明的阶段前，也体现出类似的文化特征，比如说日本的茶道和剑道。

我觉得要正确地把中国智慧和量子力学进行连接，先要明确一点的那就是：不能把中国智慧神秘化和拔高，认为中国智慧早就达到了一个非常先进的水平。这种民族沙文主义的文化认识不可取。正确的切入点，可能是在探讨两者恰巧同样对于事物进行了不确定、不可知的假设，进而引发出类似的思考结论，具体我觉得可能在以下三个方面：

一是对事物不可被准确观察的相似逻辑假设。量子力学与经典力学最大的一个差异就是,我们发现在微观世界,通过实验发现，我们至少在目前的人类科技水平阶段,无法对于事物的本质完全可知，即测不准原理，并在此基础上开始构建相应的思维逻辑体系。这种对“人与自然”关系的重新定位，是非常大的本质变化：在经典科学时代的那个自我膨胀的“人”将重新表达对自然规律的敬意。而我国因为农业文明时代生产力不发达的原因,绝大尺度要靠天吃饭,所以在中国文化中向来就有“敬天、对天道不可知”的观念。这种有趣的相似，让中国文化基于其上的一些结论得出与量子思维结论重合的观点。

二是对于“自然律和人文律”的关系持类似观点。中国传统文化就有“天人合一”的思想,认为“天道即人道”，两者只是不同的表现形式。而这种观点与西方工商业文明的经典科学观点截然不同，牛顿思维可能过度放大了“人的能动性”效果。我们古代帝王俗称天子,说的即使是皇帝也是天道的化身。另一方面, 中国文化认为，人可以通过体验直觉和经验主义，来感知天道的内容。我们可以采用某些特定的修炼方式，比如冥想等去人为地感应天道。因为天道是要遵循的，人为感应只是有限地感知，所以，国学对于人的主观能动性，存在“有限、能动”两者一体的观点，这也与量子思维类似。

三是不走极端的处世哲学。中国文化里的中庸平衡之道,人尽皆知。中国人认为如果放任一个事物发展到极致的话,它就会物极必反。而用现代科学的眼光来看，物种能力发展到极限，也确实很难变异或进化到下一个阶段。王东岳老师有一个关于进化的理论，叫做“侧枝盲端”,就是说我们在自然中发现这么一个规律,“当一个物种在现状环境下变得非常强大的时候，他往往不会成为下一次进化的起点；而现状下的弱势物种往往更有动力变异和创新。”如果用这种思想来认识我们的商业和竞争,其实也有类似的现象：主流的业务模式,很容易形成固有的利益阶级，构成对创新和变革的强大阻碍。

如果我们的量子思维能就此推导出新的商业思维、伦理、价值等标准，那么将形成对现行商业竞争思想的巨大影响。目前的主流商业逻辑都遵循“适者生存、头部通吃”所谓市场经济和互联网发展法则。但我们发现在这么一个西方商业制度下存在最大问题就是,“我们因为太过于极致地追求利润，进而引发了一系列的乱象和问题，包括财富分配的马太效应、资本攫取的不受控制等”。我想，中国智慧强调的中庸、“不追求极致”的思想虽然在发展中会显得保守，但也可能为我们未来进入到下一个发展阶段提供一个更好的起点。

一个典型的例子就是，我们现在的中国特色社会主义建设。这其实就是一种非常独特的“对立文化在不同领域的融合”：在政治上我们遵循的是农业文明的基色，强调的是“和谐仁爱”，为了大整体我们可以牺牲很多个体的私利,我们可以一切行动听指挥；但是在经济上，我们又强调的是工商业文明，以“自由和公平”为前提。这种矛盾和冲突，在我们面对趋势性发展和增长的情况下，可能导致一些效率损失,但也同时让我们的发展变得更加有韧性。中国政府对这次新冠疫情的成功管控，与我们中国老百姓群体在骨子里面具有农业文明思维底色其实也高度相关。这种“牺牲小我、一切行动听指挥、明哲保身”的思想，正是西方社会主流群体所已经长期遗失的，所以他们的管控力度要比我们效果差得多。

当然，中国文化浩如烟渺，总结一家之言也是希望有更多在这方面有兴趣的朋友，一起来加入探讨、实践，为人类下一个文明寻找出路和方向。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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管理者除了完成目标，还能领导一群下属，帮助他们成长。

我们常常听到鸡汤一样的话，鸡蛋从外打破是压力，从内打破才是成长。

当员工遇到问题时，作为一个管理者，学习帮助员工从外打破压力的教练方法，都显得尤为重要。

今天我们就来学习教练技术的管理杠杆----猴子管理办法。

希望能给你带来一定的启迪与帮助，愿你在阅读中寻找可以借鉴的新方法。

——

案例

总经理：“小李，对于今年的策划，你有什么好的方案？”

策划经理：“总经理，我前几天给你了一份简单的方案，方案不太合适，因此，我想请教一下您？希望您修改一下方案。”

总经理：“方案还是不错，同时，我认为你们是可以拿出更加优秀的方案。对了，你们可以查询一下，我们竞争对手的方案案例，你们不是还学过头脑风暴方法嘛，你可以组织部门开个头脑风暴会议，群策群力，拿出一个更加优秀的方案。”

（第二天）

策划经理：“总经理，经过我们部门的商议，我们有5套方案可以执行，我认为方案一是最好的，很不错，我们可以采纳……”

（经过简单阅览和听到策划经理对方案的描述，你发现，方案存在一些问题）

总经理：“如果出现……的问题，按照这个方案执行，会出现什么问题？有什么可以解决的方法？方案再研究讨论一下再做决策。”

——

分析

管理者要学会指出存在的问题，让下属自己悟出或者找到漏洞问题，比直接指出好，最后让下属自己做决策。

当然，当下属提出若干个方案，管理者要阅览审核一下，做到胸有成竹，给下属独立决策的机会，引导下属将最好的方案提出来。

关于作决定，记住以下准则：

（1）该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；

（2）做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；

（3）下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；

（4）让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

经过几次循循善诱，最后选定的方案肯定是切合实际可行的方案，也达到了“猴子”管理的目的，多次训练后，不仅下属的能力会迅速提高，做更多的事情，管理者也可以做自己的事情。

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