向左？向右？如何决策

作者 iamCharl... 2021-05-07 11:37 696

内容来自 2021-05-07 打卡话题

成都某小型互联网企业老板出身杭州互联网大厂，在成都创业几年后企业进入快速上升期。但老板认为员工太过于安逸，并没有老板自己当初在杭州时那种“拼劲”。于是老板高薪聘请了一名有大企业经验的HRM张三，期待进行绩效变革，提升员工动力。张三曾在北京某知名企业工作，回到成都即被老板招入公司。入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马，张三为了度过试用期，便急忙将过去所待的企业制度套用过来，同时也将晚上的餐补、车补制度“沿袭”至成都。
然而大多数员工都是本地人，那些绩效管理确实让一批追求安逸的“老白兔”感觉到了压力，但同时也让员工对企业的不满逐渐增多。老板在前半年对张三的举措赞赏有佳，但在年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升，于是认为张三能力不行，裁掉了张三。

展开

我，经历过类似的情况。

“拿到需求，尽快落实”这种经历经常会遇到，但最终的结果确千差万别，造成结果差异的核心原因还是如何做决策的问题。谁如何做决策呢？肯定是落实任务的人，真实商业场景中，能让老板或CEO改变主意和规划的几率存在，但非常之小。于是，问题就变成了，拿到CEO或老板的需求，落实的负责人如何做决策的问题了。

曾经有一个招聘模块很经典的例子。业务侧亟需用人的时候，他不会考虑自己是否做了人员规划，自己用人需求是否明确等等，此时业务侧就是一个“任性合理”的客户角色，无非是内部客户。因此，业务侧一直被认为非常难搞。后来来了一个招聘的负责人，有非常丰富的组建销售团队和构建销售体系的经历，对“人”非常敏感。他发现，之前合作不好，主要还是招聘的人员总是站在“流程”等事的角度去说，没有“体验”
的要素在，往往招聘的人埋头忙，后续Offer又没谈下来，时间耽误了，业务侧也不知道过程，于是结果可想而知。

这位招聘负责人把每个步骤“体验”都做的很好，当会在拿到部门需求3个小时内，同步业务侧进展，告知职位已经发布了，并且发布在哪些网站上也一起同步；他会在8个小时之后，开始同步职位被浏览了几次，有多少简历开始进来了，同时告知招聘团队主动检索了多少简历。就这样每一步贴身的告知，业务侧感觉自己从头到尾都参与到了整个招聘中，当因为某些客观原因候选人确实没有接受Offer的时候，业务侧却拍着招聘负责人的肩膀说，没关系，一起努力。同样是结果没有达成预期，一种结果被惨骂，一种是并肩作战，为什么呢？ 决策思维框架不同。

一种思维框架是“有求必应”型，拿到需求，马上行动。像案例中的张三就开始进行了“组装”，拿着各类其他企业的制度等直接“套娃”。其他企业制度是什么？是一种“最佳管理实践”，为什么叫“最佳”，因为是磨合过的，是匹配的，是适合的。我在自己书里《这才是POA》里说到，所有的“最佳实践”都只是“方法”A，它是需要和“目标”O相匹配的，但太多人 错把“方法”当“目标”了；

一种思维框架我成为“POA”型，P 是Parnter伙伴，O是Objective目标，A是Acceleration 加速度，引申为方法，这三个要素要联动起来，形成 目标凝聚伙伴，伙伴共创方法，方法服务目标。这是一个整体宏观的框架，并不局限在某个单一点上。所以，当拿到需求的时候，POA思维框架的人，会先考虑目标O是什么？这个目标O能凝聚哪些伙伴P，也就是俗称的“志同道合”的人在哪? 最后才是考虑方法是什么？如何排兵布阵。

案例中张三并没有找到目标O，起码没有明白老板的目标O是什么？需要所谓的“拼劲”、需要“制度”、需要“体系”等 都是所谓的方法A，目标O不明确，方法A无法服务目标O，从开始着手的第一步就已经错了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。