平衡计分卡适用度评估和实施程度确定

平衡计分卡适用度评估和实施程度确定

平衡计分卡适用度评级表：

评级原理：用“十要素”分别对“核心功能”进行匹配，综合衡量组织实施条件与核心功能的匹配程度。根据实操标准和经验对不同的情形做出评级，以此来判断平衡计分卡在该企业的适用度和应对策略。

备注：各级别层层递进，并分别具备上一级的适用条件。

一、A1：仅具备战略意识与战略制定能力

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业的高层已经意识到战略的重要性和必要性，同时也掌握了一定程度的战略设计工具和经验，并且具备一个较为完整的战略制定团队。

案例模拟【标准要求】：某公司已成立5年，公司高层判定企业已到了战略转型期，要改变原来的粗放管理模式。去年企业制定了一份3-5年的战略规划，并分为三个阶段来执行，今年的目标之一便是：建立系统的人力资源绩效体系，助力组织发展，逐步将战略落实到各岗位工作中去。

A1级对应的难度为10级（最高级），同时也是实施平衡计分卡的首要条件和情形。

在实际案例中，要解决A1级的难度和实施障碍需要做到两点：

（1）、决策统一：在项目实施的过程中，在处理战略指标设置的决策时，我们需要公司高层对战略的制定方向和指标抉择具备一定的统一性，避免在选取战略指标时权重过于分散。同时，高层的“决策统一”也是后续项目实施的必要条件。

典型反例：开始时，战略指标由某模块业务负责人决策（你办事我放心）；但在中后期的指标最终决策时，各方又争执不下，最后，无奈决定某些指标延后、取消或采取小比例权重。

战略指标至关重要，影响全局，指标在精不在多。因此，每个指标名额都是及其珍贵的资源，在选取和处理战略指标时，需要谨慎、慎重。

（2）、聘请外部专家：采取聘请外部专家策略，主要是为了解决平衡计分卡设计与实施的技术问题。外部专家可以有效的帮助企业处理好：从“项目准备”到“项目优化”过程中诸多重要的技术难点。

二、A2：具备战略意识与战略制定能力，且管理角色定位精准

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业在具备了战略制定团队的同时，也对战略实施工作有了明确的分工。

案例模拟【标准要求】：某公司清楚的判断出了企业未来的战略方向，并采用高层参与战略制定、总经理决策、各模块负责人策略实施的明确角色分工办法。既保障了战略设计的完整性，又提高了思想统一的决策效率，同时通过“责任到人”打下了实施的基础保障。

解决A2级的难度和实施障碍最便捷的方法仍然是：聘请外部专家。

我们来分析一下：

关于指标的常规处理技术和经验，可以通过培训在短期内得到提升，但在目标系统搭建和战略指标处理方面，是很难速成的，因此，综合考虑，“聘请外部专家”是效率最高且成本最低的方法。

A2级对应的难度为9级。

小结：A1和A2级对应的是司级（组织级）实施程度，核心要点分别为：“意愿”和“意愿、能力”。

三、B1：具备目标系统的概念，和部级（中层）指标创新的意愿与能力

在解决完高层要求和战略之后，接下来要处理的便是战略处理的技术问题和部级（中层）意识、能力问题。

这一步也是我们常说的：战略分解与实施衔接难点。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：企业已经完成公司战略的制定，同时各模块高管也制定、提报了各自领域的实施计划书。

案例模拟【标准要求】：某公司去年12月份通过了关于《公司未来3年的战略规划布局》提案，同时各中心负责人已将修订后的《战略实施计划书》提报董事会审批。全司将正式开始目标系统的建设和部级（中层）指标的确定工作。

解决B1级的难度和实施障碍的有效办法是：实施者培训。

这里的实施者包括两个：目标系统建设的实施者（高管+HR）和部级（中层）领导

（1）、目标系统建设的实施者（高管+HR）培训主要包括：目标系统设计的工具、方法和实操技巧；

（2）、部级（中层）领导培训主要包括：部级（中层）指标变革与创新的意义、指标设置的原则、指标选取的技巧和经验等。

B1级对应的难度为8级。

四、B2：具备目标系统的概念，和部级（中层）指标创新的意愿与能力，流程处理能力

B级（部级）难点的第二个问题便是：流程处理能力。

情景描述与案例模拟：

情景描述【问题】：该类企业高层管理者具备战略的处理能力和目标系统搭建能力，中层管理具备指标创新的意愿与能力。但在流程处理方面，仍有很大问题。流程不畅、内部沟通障碍是目前企业最为头疼的问题。

案例模拟【问题案例】：我们对自己的战略和经营方向都有信心，我们的中层管理也都有意愿创新和改变，但是中层普遍缺乏领导力，员工执行力低下。大大的阻碍了公司的发展。

解决B2级的难度和实施障碍的常用方法为：实施者培训。

这里的“实施者培训”是指：公司流程的设计者和关键实施者（中层）

（1）、流程的设计者的培训主要包括：流程设计工具、流程设计原则和流程设计方法、经验；

（2）、关键实施者（中层）的培训主要包括：制度、流程培训，制度、流程执行等。

B2级对应的难度为7级。

小结：B1和B2级对应的是部级（部门级）实施程度，核心要点分别为：“意愿、能力”和“意愿、能力、基础”。

五、B3：具备指标的选取与权重设置能力；B4：具备指标量化能力

自B3级起，便进入到了岗级实施程度。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业无论是战略、策略、流程、管理团队均具备一定的程度条件，仅在人力资源绩效指标技术处理方面需要专业的支持。（暂不考虑组织的绩效管理系统搭建能力和水平）

案例模拟：我们上有战略，下有团队，行业前景一片大好。目前公司的需求是：完善绩效考核，让大家建功立业，加快公司发展速度，“抢钱”、“抢人”、“抢地盘”，做大做强。

解决B3级的难度和实施障碍的方法相对简单：经验借鉴与学习即可。

指标选取、权重设置以及指标量化能力属于技术经验领域，熟能生巧、学而能用，是相对比较低的难度。（我们本课会用相当的篇幅系统的跟大家分享各类工具、经验与技巧）

B3、B4级对应的难度分别为6级和5级。

小结：B3和B4级对应的是岗级实施程度，核心要点为：“技能与经验”。

六、C1：具备（绩效）系统培训和实施的经验

C级起便进入到了实施层面。

情景描述与案例模拟：

情景描述【标准】：该类企业具备了战略、策略、流程、管理、技巧等各个方面的实施基础。

案例模拟【标准要求】：我们在系统和技术方面都已准备完毕，目前仅需要标准化的执行机制与经验指导。

解决C1级的难度和实施障碍常用的方法为：制度、流程标准化。

这里的“制度、流程标准化”特指：平衡计分卡绩效管理实施的制度（绩效管理制度）和绩效审批、考核、反馈、应用等流程。

C1级对应的难度分别为4级。

七、C2：（组织）具备人才结构需求属性

C2具体体现的是绩效考核应用层面。强调了平衡计分卡“学习与成长”方面的人才发展理念。是对绩效考核结果应用的深度实践。

C2级对应的难度分别为3级。

小结：C1和C2级对应的是实施级程度，核心要点分别为：“经验”和“综合技能（应用领域）”。

八、T1：组织规模：两个以上一级岗系，人数100人以上

对“组织规模”适用维度的判断，是基于我们咨询的实操经验而定的，属于个人经验。虽然样本量不大，但综合前辈经验和本人实践，觉得尚具备参考价值。

对“组织规模”要素的判定主要现在两个方面：岗数和人数

岗数方面，我们利用岗系知识来进行描述，一个企业岗系的多寡，在一定程度上标志着管理的难度和深度。过于单一的岗系一般不适用或用不到平衡计分卡。

人数方面，是基于岗数的前提而定的。有些企业岗数虽然多，但人数有限（100人以上），除个别特殊案例外，我们是可以根据岗位系统优化，来达到简化管理与流程的目的的。因此，很多情况下，也用不到平衡计分卡。

补充话题与经验分享：

（1）、真正的平衡计分卡应该正序操作，但许多传统绩效应用常会倒着来优化。固然可以对绩效系统做出优化与升级，但实施出来的就不一定是标准的平衡计分卡了，更不一定能够发挥出平衡计分卡的战略级功能。

在实操中，这种理念借鉴和工具参考并不少见，我们也不必过多纠结，循序渐进也不失为良策。况且，平衡计分卡的实施周期很长，至少以年为单位，中间也会有定期的优化、升级，现绩效系统的知识、技能、经验储备，也是未来应用标准平衡计分卡的重要准备工作。

（2）、对于平衡计分卡适用条件的判定，是基于标准平衡计分卡的要求，因此会较为苛刻。对于多数企业而言，我们可以根据自身情况，选择不同的实施层次，有目的的借鉴“平衡计分卡”的优质经验，从而达到企业的需求。