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赋能领导力从何而来？赋能领导力要做什么？
赋能一词开始流行，始于美军驻阿富汗司令斯坦利·艾伦·麦克里斯特尔将军，他写了一本书《Team of team》，副标题是如何打造应对不确定性环境的敏捷团队，中文把它翻译为《赋能》。
麦克里斯特尔将军发现，美军的正规军组织，虽然拥有强大的武器系统和卓越的执行力，但在应对阿富汗的基地组织方面，却力不从心，似乎是拿大炮打蚊子，效果并不好。
因为基地组织呈现出来的组织状态，与曾经的伊拉克萨达姆的传统军队不相同，是由一个一个分散式的、快速移动的小分队组成，他们采用非对称的方式发动残酷攻击，然后消失在人群之中；美军虽然在数量和装备及训练方面，虽然占尽优势，但在作战效果上却不理想。
于是，为了取得战场上的胜利，麦克里斯特尔将军和决定改变战法，学习敌人的速度和组织灵活性，把特种部队改造成了一支反应快速、行动敏捷的、由几个人组成的特种兵小分队，从实施大规模的军事行动改变为采取小型团队的出击方式，通常是在夜间用飞机投送小型团队，快速解除和瓦解基地组织的个别威胁。
用小型团队的快速应变和直接打击，成就了美军在阿富汗战场上的胜利，成为美军战胜基地组织的法宝。
计划好、流程固化下来的想法都是不现实的。因为环境在不断发生变化，不久之前才明确的商业模式，就已经不再适用，刚刚优化的流程可能又需要调整，引以为自豪的核心能力可能也不再重要。
如何应对这样的变化？如何在这样的不确定性的环境中生存？
华为的任正非对美军在阿富汗的战法非常感兴趣，最后提出了“要让在一线听得见炮火的人来指挥战斗”。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前在前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种兵一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。
于是任正非在华为提出了华为团队作战的“铁三角”组织模式，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成一个工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升客户响应速度和信任，更深地理解客户需求，更好地完成项目交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有的管理活动则是没有核心、没有灵魂的。
“铁三角”的组织模式如何设计？
传统的组织模式是基于泰勒的科学管理，其核心就是将复杂的工作任务进行分解，通过专业分工提升工作效率，和降低成本。由此形成了纵向集权和授权，横向职能分工的控制型的金字塔组织结构。
为了让组织有序运转，于是就需要法约尔的管理：计划、协调、组织、指挥与控制。决策与执行相分离，基层员工作为组织机器上的一颗螺丝钉，往往是被动的、消极的，工作就是遵循上级的指示，完成安排的工作任务。
管理者也往往用胡萝卜加大棒的二种方式管控与激励员工，让他们听从组织的安排，最终达成组织的绩效目标。
这种传统管理模式的强项在于效率，而弱项则是灵活与应变。集权控制管理体系下，决策者与执行者是分离的，决策过程与执行过程也是分离的，这就造成组织的官僚体系作风，不能根据环境变化及时做出正确的决策，对客户与市场做出快速的反应。
职能分工及KPI绩效考核，为了部门与个人的利益，又会造成部门墙与部门之间的合作困难，导致部门冲突与官僚政治。这便是典型的传统职能型组织面临的问题与挑战。
华为、阿里、海尔等中国优秀企业，一直都在探索新型的组织变革，期望构建一个灵活高效的服务客户的赋能团队
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