周董直播潘帅结婚，大龄HR都去哪了？

最近被周杰伦直播、潘玮柏结婚了、《三十而已》刷爆朋友圈，这个社会貌似处处都在讨论30岁+的人群。当初一边听着周杰伦的歌一边奋笔疾书，为考试成绩奋斗，现在是一边喝着莫吉托听着周杰伦的歌儿为家庭奋斗。

作为30岁的HR，3而立之年，谈婚论嫁并没有什么不妥。但是与此同时，也要承受中年危机的开始了——中年危机、油腻大叔、保温杯+枸杞、被辞退的7080后、上有老下有小的压力，连放松下来喘口气的功夫都不留给你。

在职场，30岁同样是一个坎，看到很多同龄或大龄HR开始逃离HR工作，但我们最终坚守人力资源战线的HR们，出路又在何方？

“大龄”，本身就是一个让人敏感且尴尬的职场词汇，如果大家没有忘记这些年不少公司持续要清退“35岁以上员工”的话。

考虑到大家可能以后经常这个词，我们把“大龄HR”及周边的词汇，概述一下：

大龄HR：特指从业经验10-20年，至少也是10年，年纪33-45岁，75后和80后为主体的HR从业者群体。

高龄HR：既然讲到了大龄HR，还会存在一种“高龄HR”，可以定义为“从业年限20年以上，年纪45-65岁，70后和60后的HR从业者群体

中龄HR:指从业年限5-10年，年纪28-35岁，这个年龄几乎都是90后或80后尾巴的，属于HR职场的中坚力量、主力军，也是处于成长期最快的时候

低龄HR：HR小鲜肉们可以理解低龄HR，所以，低龄HR指从业年限1-5年，年纪22-28岁，属于典型90后，他们是目前HR职场的劳动力大军。而95后的HR现在还在野区发育吧。

根据领英的报告， 有一个新发现，85后的HR越来越擅长和喜欢HRBP，在互联网行业，HRBP方向的HR人数占比已经达到28%。

此外，他们在整体学历水平上都有所提升，高科技、制造业、建筑、金融等入行门槛相对更高的行业成为他们的首选行业。

还有一份领英数据报告，中国的HR群体只有0.39%的的人成为CHO（首席人力资源官——人力资源最高领导者），换个说法，你身边200多个HR，只有1个成为真正的HR高管，这也是为什么多数HR最终逃离HR工作的主要原因之一。

所以，“大龄HR”，听起来，总是让人感觉有些压抑，上有老下有小，在职场可能还属于低竞争力。

当然你可以换一个乐观的角度去想，比如“大龄”可以理解为“大器晚成的年龄”，如果你愿意的话。

单纯的看中、大龄HR与低龄HR对比，有些劣势是明显的：

1.战斗力

最典型就是持续加班的能力，大龄HR在体力上无法跟小鲜肉HR抗衡的。毕竟，在国内的HR工作范畴，除去传统HR六大模块，通常还包括日常行政与各类领导交办各种临时事务。一组数据说明，80%的HR都需要加班。

而且人力资源很多工作，是需要大量的重复性操作的，最要命的需要大量的时间消耗，这些工作不会因为你经验丰富而能压缩时间，比如跟员工深度的沟通。

2.适应性

认识的一位朋友，今年大概34岁了，之前是传统行业出身，刚入职一家互联网公司，但不到一个月就离职了，主要原因，原有的习惯已经养成了，很难再去适应互联网公司的快节奏、高强度、无章法的疯狂打法。

尤其是在新兴行业和快速成长型公司， “拥抱变化”并不是一句虚词，因为行业竞争激烈，很多公司，从业务战略到组织架构几乎每个月都在调整。

3.性价比

说的直接一点，大龄HR要比中低龄HR人工成本支出（工资、福利等）高，但产出未必跟成本呈对应关系。

人工成本高，因为大龄HR都处于婚育年龄，需要买房买车养娃养老，刚性的生活开支比较大，而中低龄HR基本单身，甚至还可以啃老，刚性的生活成本开支低。

这个成本还不只是财务成本，还有管理成本。大龄HR，普遍都要考虑工作与生活平衡，实际上就是需要花更多精力在家庭，婚后夫妻关系，养娃之后娃上学教育都需要大龄HR切实面对的。

1.HR行业成熟度不高

把视野放到整个商业环境来看，跟西方发达国家相比，中国的商业环境尚不成熟，企业发展历程较短，大多数处于开疆破土阶段，容易将人才招募看作更加高效、经济的方式，简言之，人力资源管理还停留简单粗暴的发展阶段。

而对于企业领导力发展、打造多元文化等更着眼于未来的人力资源发展，通常还不在中国人力资源的管理的优先级考虑范畴。

当HR行业成熟度偏低，造成的典型现象就是，工作经验越长的HR就并不一定越吃香。

2.HR定位在企业偏低

在国内企业中，HRVP 、CHRO、CHO等岗位的设定相对较少，即便公司设置HR类的CXO岗位，但这个岗位从薪酬到影响力，并没有跟CFO、COO、CTO等岗位对等。

大部分的公司直接把HR和行政当成后台部门，大家对HR第一印象都是“人事工作”，提供基础性和事务性支持，无论是你是小鲜肉版的HR，还是老腊肉版的HR概无例外。

HR群体也习惯性将自己定位成支持者（辅助角色），即便以目前最热门的HRBP岗位来看，大部分公司也只是希望这个HR角色承担“业务支持者、员工支持者、团队赋能者”。

当HR的岗位价值和想象空间比较有限，大龄HR的生存空间必然受到挤压。

所谓逃离，目前的工作跟HR几乎没有关系了。第一种逃离就是内部换岗，从HR岗转到业务岗，比如W总，从HRD之后，从HR副总转到业务副总，或者像老H，直接下沉到区域轮岗到区域总经理。

逃离最有“想象力”的是离职创业，比如做人力资源周边TO B服务，像猎头公司、培训服务、管理咨询、人事外包等，接下来有可能爆发的是TO C服务，比如税务顾问、高管教练等。

逃离还有一条路是比较稳健的——“成为自由职业”，以职业讲师和独立顾问为主。

逃离也还有一些小样本，比如做全职太太、出国移民，顺理成章的，你可能就看到部分HR开始在朋友圈做保险顾问、健身顾问、微商代购。

根据领英的数据，在中国HR从业者中，女性HR平均占比为74.8%，几乎是男性的三倍，HR属于典型女性主导的行业

但是，随着职级的递增，女性HR做到总监及级别时，女性比例降至60.3%。这几乎没有什么好争议的。

还有一个现象值得关注，男HR比女HR更积极的提高自己的学历水平。

综合上面的故事，感觉大龄HR的未来有喜有忧，那作为HR的“守业派”，我们如何提升自己，才不会被淘汰，从下面无个素质方向提升自己：

能够与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域如何形成财务贡献也有一定理解。

这个素质维度一定不是HR能力素质中的“必要条件”，但却决定了一个HR的发展上限。

老板们关注的是生意，而要与各个业务条线的负责人们进行对话，甚至深入到基层影响直线经理，都必须掌握财务逻辑的语言。

否则，HR很容易掉入了各个业务条线和基层场景里，被人家牵着鼻子走。

在我接触诸多HR高层时，很容易发现他们与普通HR的视野明显不同。一般HR关注的都是选用育留，而HR高层的眼中有“生意”；普通HR认为选用育留就是目的，而HR高层通常认为选用育留是过程，生意才是目的。

HR只要不到高层，就不会有推动经营的压力，他们更愿意停留在自己的舒适区里，挥舞选用育留，也正因为如此，他们永远无法进入高层；而当他们停留在普通HR的职级上，他们又会抱怨是因为自己无法进入高层，才无法实现对于经营的影响，于是，依然挥舞选用育留。

理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果。

当HR们具备了对于生意的理解，他们就应该思考如何驱动生意，而他们手上的武器就是人力资源的各类投入。

所以，“理解生意逻辑”的素质维度相当于是打开了视野，而“影响人力效能”的素质维度则是实战的行动。

所以，当“HR应该以影响人效来推动经营为己任”的观点被抛出时，大量的HR们是紧张的。

这个素质维度无法突破，原因在于普通HR们的活动存在“禁区”。

组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR们多半只能在岗位系统上有所影响，其他几个维度则是老板们的地盘，因为其代表了太大的利益。

连传统人力资源管理的教材都是这么设计的，第一章一般来说都是“岗位研究”。于是，老板们亲自牵头做商业模式设计、业务流程再造、组织结构调整……而这些恰恰都是最能影响人力资源效能的武器。

能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态。

基于对人力资源数据的深耕，呈现出队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并且能够基于这些反馈进行人力资源决策。

HR们应该清楚，在互联网时代，面临不确定的经营环境，企业的运作会更加复杂。而引领这种不确定性的关键就在于将运作变成数据，基于数据寻找规律、设置规则、监控效能。

依赖人际关系去润滑组织的老派HR必然越来越失去地位。道理很简单，这种模式无法在超级复杂的组织中规模化地处理各项人力资源工作。

HR们手握大量人力资源相关数据，但在队伍状态和人力资源各类职能（激励、培养、调配）运行上，连一两个有穿透力的算法都没有，这就是业界现状。大家似乎都默认这个专业与数据是绝缘的，久而久之，本来还有一些的数据感觉也退化殆尽了。

而且，人力资源管理专业似乎也变成了收容所，接收的从业者水平越来越差。想想，在互联网时代，如果缺失了数据能力，HR们还能生存吗？

当HR们有了经营思维，并且通过数据深入分析了企业人力资源效能生成额过程，找到了效能提升的杠杆，剩下工作就是提供解决方案了。

这意味着HR们不能再死守以前的套路，而应该以终为始地倒推自己需要做什么。当然，这种素质已经在“提效能”里提及了，这里更强调的是将技术方向变成解决方案的素质。

这种素质必然强调对于工具的掌握，但这仅仅是基础，某些时候对于各种环境的感知更加重要。有时，正因为忽略了某些环境，效能的难题看似有解，但却陷阱丛丛。

换句话说，HR应该做到咨询师地位，应该是企业中的“点子大王”。

成长于普通HR职业生涯的新人们，如果不能跳出思维定式，必然被磨去“灵性”。

凤毛麟角的HR们不走寻常路，他们也就成为了行业的领军人物，自然可以在这个时代用咨询的方式起舞。

HR们应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放，他们会时刻避免自身的“先入为主”，通过交流的方式，在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识的方案，实现自己的积极影响。

过去，大多HR们更多是通过“下命令、做督导”的形式来实现影响，这种方式强势而粗暴，大多时候并不能让直线经理们认同。

优质的人力资源管理解决方案必然基于业务场景和人力资源专业，此外，这类方案必须获得老板认同，获得高管支持，并通过直线经理才能发挥作用。

所以，HR应该时刻明确自己是“副驾驶”而非“主驾驶”，并基于这个定位开展工作。进一步看，HR必须主动和上述群体搭建沟通的桥梁

正因为如此，老板、高管、直线经理们与HR们貌合神离：前者不能借用后者的专业能力，作为本领域人力资源第一负责人难言称职；后者不能借用前者对于业务的理解，专业影响力自然无法释放。

拉姆查兰说过：人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。他们不做，其他人会做。

经济寒冬时期，HR们需要做的是改变工作方式，精简组织架构、死守人效红线、执行人员汰换、调整激励模式、搭建立体人才仓等。