绩效考核千万不能一条道走到黑

作者田瑞更新于：2020-11-27 15:40 43389

内容来自 2020-12-01 打卡话题

A公司今年刚刚推行月度绩效，考核方式为每月初部门领导对上月员工的重点工作完成情况进行评分，并按照SABC进行强制分布的评级，4个等级分别对应绩效工资系数为1.3、1.15、1.0、0.8。最近HR在做年度绩效总结时突然发现，有不少部门的绩效存在轮流坐庄的现象，即每个部门的S和C在每月轮流分配给该部门成员。随后HR私下访谈部分员工，发现确有这种现象。面对这种绩效考核的形式主义，请问我们HR该怎么办呢？

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绩效考核千万不能一条道走到黑

被业务部门弄成了形式主义，为什么？

考核结果与绩效工资挂钩，业务部门还是把考核做成了轮流坐庄，到底是为什么？

情况A 业务老大清楚考核与绩效的重要性和目的，但是内心有抗性，不愿意得罪人，轮流坐庄谁也不得罪，做个老好人简单又幸福，作为老大抓好业务就行了，弄什么考核让大家心情不好比来比去，有这功夫多做两单业务不好吗？

业务老大这么想的人，其实真的不少，遇到这种情况，HR确实很难应对。

第一招：找业务老大沟通确认，了解他这么做的原因到底是什么？

如果是考核指标设置的不合理，赶紧开会重新设定指标，过高或过低的考核标准都会让业务部门不愿配合。业绩标准的设定尤其要综合考虑公司发展状况，市场状况，同行竞争对手状况等情况，来进行合理的设定。指标也应该多样化，除了业绩指标，还应该有财务指标，规范化指标，忠诚度、职业素养等主观因素也可以适度加入。

如果是考核流程不合理，马上沟通各部门进行流程优化调整，全面的考核，不应该只有业务老大打分，还应该引入哪些考核环节，需要重新设定，各部门的考核指标打分人最好是部门负责人，避免同事给同事打同情分，各部门分值的权重和占比要开管理层会沟通一致。

如果是绩效奖金设置问题，要找老板一起重新设定，因为也有可能是业务老大觉得绩效奖金金额太小，差距也很小，没必要为那么点奖金闹的沸沸扬扬，手心手背都是肉，确实也不好厚此薄彼。

如果沟通无效，或者业务老大根本不和HR沟通，可以看看全公司范围内，有几个业务老大这么干，还是都这么干，如果后者，那你就赶紧叫停吧。

第二招：找老板沟通。把你了解到的情况告诉老板，拿出两套不同的解决方案，继续执行还是暂停执行。如果老板坚持继续执行，就请老板出来给业务老板好好宣导一下，修正了考核指标，完善了考核流程，重置的绩效奖金之后，再有不认真对待考核的业务老大，要追责！把个人的得失凌驾于公司的管理之上，这样的管理者看看老板还要不要继续用。

情况B 业务老大不清楚考核与绩效的重要性和目的，所以不明白怎么考核。

这种情况应该比较少，所有的考核都需要业务部门老大的支持和配合，考核之初，就要跟业务老大充分沟通，设定合理的考核机制，可以在团队中形成一种良性竞争的氛围，让业绩优异的员工获得更多的绩效奖金，刺激其他的同事向他学习，在争相追赶中，无形中激发了团队的狼性，带来更好的业绩成果。绩效考核只是激发大家提升业绩的手段之一，绝对不是唯一的方法，业务老大一定要清楚的看到这一点，在提升团队战斗力方面应该有一套组合拳，就看他怎么打。

但是，如果业务部门老大不这样认为，他还坚持自己的看法，只做好个人的业绩就行了，没必要考核，那么有些考核，做了还不如不做，那就真的不要做了。

还有一个问题，为什么HR年底总结的时候才发现问题？

考核工作的宣导，指标的设定，流程的梳理，奖金的确认，每个环节都离不开与业务部门的多频次沟通，而业务部门下定了决心就是要搞形式主义，相信他们对考核的抗性不可能在以上的环节中没有一丁点的表露。所以在此提醒HR朋友们，做事的过程中，时刻保持一份对人性理解的洞察力，非常的重要。在每一份工作的沟通和碰撞中，一定要深思背后的原因，用适合对方的方式去主动沟通才能找到真正的原因，把人力资源的工作真正的做出专业，就是要让你帮助的对象，明白你在帮助他，而不是明明你在帮助他，他却始终以为你要害死他，绩效考核就是这样一条道走到黑的。

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绩效考核千万不能一条道走到黑

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全部评论(31) 我参与的评论

29楼乐君2020

学习力

2020-12-15 14:13:11 回复赞(0)

28楼郭国果过666

原因及对策
1、知道标准不愿按标准执行得罪人。
a、不重视绩效考核，认为浪费时间−宣导是配合提升业绩；b、指标不合理-完善考核标准，引入360考核，开会确立权重；c、考核奖励差别不大-拉开考核标准的权重。
2、不知道标准
积极宣导，告知重要性，明确标准要求。
向领导汇报目前执行现状以及解决方式，决定调整方案还是中止

2020-12-02 07:36:43 回复赞(0)