薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）

第四章

薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）

一、前言

薪酬体系设计是薪酬（动态）管理的基础，薪酬日常管理（薪酬成本管理循环）是薪酬（动态）管理的重心。

薪酬日常管理主要由三部分组成：薪酬预算、薪酬支付策略和薪酬调整。分别代表了资源、资源利用方法、资源利用率。下面我们依次进行探索。

二、薪酬预算

对于薪酬预算我们将从财务状况（支付能力）诊断、组织战略和目标、外部市场环境、时效性、薪酬策略、薪酬结构（幅度与深度）、编制预定、人才梯队成长预测、薪酬满意度评估九个方面进行探索。

2.1 财务状况（支付能力）诊断

俗话说：“有多大锅，下多少米”，对于资源的盘点与评估必不可少。在诊断组织支付能力的过程中，常见的维度有：

（1）、劳动分配率=人事费用（一定时期内人工成本总额）/附加价值（同期增加值总额）×100%（附加价值=利润+人事费用+其他形成附加价值的各项费用=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收）

定义：劳动分配率是集中反映企业人工成本投入产出水平的指标，也是衡量企业人工成本相对水平高低程度的重要指标。

通俗的讲，就是原材料通过加工后价值增值了，增值的价值是由组织成员和组织其他要素产生的，劳动分配率就是对这部分增值价格化后的分配比例，即成员分配增值的比例。

劳动分配率比率过高的原因：一是人事费用过高，二是附加价值过少。该指标的理想状态是：劳动分配率保持不变。

说实话，在经济快速发展和人才结构巨变的今天，以保持劳动分配率不变为目标已经不能作为大权重决策维度了，但其评价意义绝对值得借鉴。

财务指标在战略制定中有两个致命的弱点：静态和滞后性。薪酬管理是动态管理，同时也是增值管理，因此，在财务指标的处理上，也要加入动态和增值的属性，这一点对发展中的企业而言是值得的。在实操中，将附加价值的各项数据均用预测估值来代替（假设劳动分配率不变），以此计算出的“人事费用”即可作为未来对应周期的薪酬预算依据。

（2）、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额。盈亏平衡点常作为基准线参考值，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。（不盈不亏）

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）

根据上面三个公式，可以推断出企业支付薪酬成本的各种比

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点

跟据组织财务数据和人事费用预测值，结合组织盈利目标确定预测销售额（数据组）。

（3）、工资利润率。年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100%

工资利润率可以理解为是人效的一种维度体现，是一种将人力作为资本（人力资源）投资，关注投资回报的指标。工资利润率越高，表明单位工资取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。

关于工资利润率的评估与应用，笔者暂时保留建议，对该指标的应用价值尚待研究定性。

举个例子（理想案例，仅做讲解用）：

A公司2021年预测年营业额1.5亿元，固定成本5000万，薪酬成本预算3000万，其他各项费用预算（形成附加价值项）1000万，变动成本比率为50%，公司目标盈利3000万，其中1000万进行股息分配，盈利保留2000万。则：

劳动分配率=人事费用/附加价值×100%=3000/（3000+3000+1000）=42.86%（可对比历史数据评估）

薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=3000/15000=20%

盈亏平衡点=固定成本÷（1-变动成本比率）=5000/（1-50%）=10000（万元）

边际盈利点=（固定成本+股息分配）÷（1-变动成本比率）=（5000+1000）/（1-50%）=12000（万元）

安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）=（5000+1000+2000）/（1-50%）=16000（万元）

薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷盈亏平衡点=3000/10000=30%

薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷边际盈利点=3000/12000=25%

薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额÷安全盈利点=3000/16000=18.75%

总结：该企业薪酬费用比率20%，已超过薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）18.75%，将对组织发展增加风险和压力，但尚未达到薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）25%，需要在盈利保留额度的涉及规划上做出预备调整。或重新制定营业指标、优化变动成本、调整薪酬预算和其他各项费用预算等不同的对应策略。

年工资利润率=全年商品年利润总额/全年工资总额× 100%=3000/3000=100%

不同的维度计算方法代表了组织多元化的关注点，随着近年来资本的成熟介入和融资租赁等金融业务的参与，在进行组织支付能力决策时，也常有超出安全盈利点的预算策略。因此，我们在设计与管理过程中，还应根据实际情况来判断和决策，财务数据仅做决策支持之用。

2.2 组织战略和目标、外部市场环境、时效性

组织战略和目标要点：组织诊断（详见对应版块）

外部市场环境要点：经营环境和人才环境，人才地图及结构盘点（详见对应版块）

时效性要点：组织战略（详见对应版块）

这个环节是组织诊断和战略规划的领域，在薪酬管理模块中的具体价值体现在两个方面：

其一、是薪酬系统设计环节，无论是在目标管理系统还是在机制模式设计上诊断结果和战略都是方向性的指导依据。

其二、是薪酬日常管理环节，预算管理、支付管理、调整策略也都离不开诊断与战略的指导。

特别是在时效性方面，薪酬管理的整个过程都是时效检验的过程。

2.3 薪酬策略

2.3.1 分析框架经典模型

（1）、五维度法：薪酬哲学、外部竞争力、激励基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准

（2）、九维度法：风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资

（3）、主基六维法：【主】薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构；【基】薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策

薪酬分析框架是对薪酬管理认知的分析诊断工具，也是薪酬的设计、管理思想。五维度法和九维度法算是较为经典的分析框架模型，主基六维法则是作者在长期实践中，为方便薪酬诊断而自行设计的一套思维，仅在小范围内积累一些经验，是否适合于大众使用还有待检验，借此机会简单给大家介绍一下。

主基六维法的诊断思想是基于人力资源战略而设计的，在社会、经济、政治、文化等外部条件上完全依赖于组织诊断和组织战略。

在架构的思想上，主要焦点分别为：薪酬体系的设计思维、各岗系薪酬水平的应对策略、薪酬结构的设计理念。

在基础设施的建设中，主要关注点分别为：薪酬的支付形式、特殊群体的薪酬策略、薪酬管理的制度化建设。

主基六维法在诊断范围上主动回避了外部环境的变化影响，这是其缺点，但在特定组织情境下，对于薪酬诊断、设计、管理等方面的人力资源维度工作更加聚焦。

2.3.2 常见的薪酬策略

领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。（详见图例）

作为薪酬模块的管理者，对常见薪酬策略的了解是必要的的，这对我们诊断、选取、制定薪酬策略有很强的指导作用和定位、借鉴、警示作用。

人才要素已经成为现代组织发展的重要战略资本，所以，对人才的投资与开发逐渐成为企业塑造核心竞争力的重要表现。而薪酬是企业对人才投资与开发的基础和直接表现。

领先型薪酬策略：组织的薪酬水平>竞争对手或市场平均薪酬水平

跟随型薪酬策略：组织的薪酬水平≈竞争对手薪酬水平

滞后型薪酬策略：组织的薪酬水平<竞争对手或市场平均薪酬水平

混合型薪酬策略：按职系来设计适合的对应策略

理想状态下，企业都期望采取适当的混合型薪酬策略，但在现实中却是并没有做到依岗设薪。原因也不复杂，主要是因为多数企业并未系统梳理过岗位系列，自然就不能科学的选出核心职位系，并配置对应的策略。同时，也很少定期进行信息采集和薪酬调研，甚至无法确认自己企业的薪酬水平，至于薪酬策略就更无从谈起了。

对薪酬策略正确的认识和应用过程应该为：薪酬诊断、薪酬定位、策略选取、策略制定、策略实施。

2.3.3 薪酬策略框架（体系）

（1）、核心：薪酬哲学（薪酬理念）。要点：薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标。角色认知维度：成本、投资、报酬、激励工具、利润分配。

千万不要小看了薪酬哲学。正所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞”，种什么因，就结什么果。

哲学是什么？哲学就是对基本和普遍问题的研究，对本质的探索，是世界观的理论体系。

薪酬哲学就是要弄清楚薪酬的本质是什么。

对企业来讲：

薪酬是成本，人力资源就是消费品，就该对薪酬进行成本控制。（人越少越好）

薪酬是投资，人力资源就是资本，对资本的投资就有回报率。（人才越多越好）

对员工来讲：

薪酬是报酬，组织就是利益交换场所，除了利益交换与“我”无关。（我的就是我的，你的也是我的，我给你工资，你就得听我的）

薪酬是激励、利润分配，成员和组织就是命运共同体，荣辱与共。（我的就是你的，你的也是我的）

（2）、基本策略

薪酬总额策略：成本预算策略VS人才投资策略

薪酬水平策略：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略。

薪酬结构策略：组成要素及权重分配。（结构策略并非没有章法，感兴趣的伙伴可以一起研究一下古代阵法，有异曲同工之效）

薪酬差别策略：主要体现在内部公平方面，基本类型：高差距策略：内部竞争机制；平均化策略：团队协作机制；适度差别策略：动态平衡机制。

薪酬增长策略：薪酬动态管理；

薪酬支付策略：支付对象：个人或团队；支付周期：年薪制、月薪制、周薪制、日薪制、小时工资制等；支付时间：上发薪、下发薪，现期、延期等。

职业角色对应的薪酬策略：如管理人员、研发人员、工人、销售人员、临时人员、兼职人员等。

以上共同组成了组织结构下不同类别和维度的薪酬策略框架，也是我们在进行薪酬设计和检验时都要盘点的维度。

2.3.4 薪酬构成（幅度与深度）

影响因素：组织战略、财务状况（支付能力）、人力资源战略和市场薪酬水平、岗位特征、贡献与价值评估等，详见《薪酬（动态）管理要素模型》中“薪酬构成”部分。

2.3.5 编制预定

根据人力资源战略，充分考虑“人、岗、事”三方匹配，完成定责、定岗、定编、定员。

需要注意的是，定岗定编与薪酬管理是动态因果关系。薪酬预算要根据岗位编制而定，岗位编制也会随薪酬预算而调。

2.3.6 人才梯队成长预测

充分考虑组织发展过程中的人才梯队和结构变化，根据预测的结果给予结构上适当的调整和资源预留。

在薪酬管理的实操中，设计环节所采纳的编制预定值就应是充分考虑人才梯队成长预测后的结果，在日常管理中，也要考虑人才成长的薪酬空间，作为薪酬预算的变量。

2.3.7 薪酬满意度评估

要点：对外同工同酬，对内制度公正、公平，正视员工的贡献与价值评估

三、薪酬支付策略

即期支付策略：即期现金支付、即期股票支付。

递延支付策略：递延现金支付、递延股票支付。国内常见的“股票期权计划”。

期权支付策略：一般作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式。

在选择支付策略中，我们需要考虑的维度有：激励客体特征、激励与约束的双属性管理价值、现金流管理、投资与风险分担等。

不同的薪资构成要素会有不同的支付策略，其原则有三：合法、合理、合情。

四、薪酬调整

薪酬调整包括系统调整、个人薪酬调整、薪酬水平调整、薪酬结构调整、薪酬构成调整五个方面。

4.1 系统调整

影响因素：市场薪酬水平、组织发展进程、经营策略调整等

系统解决根本问题，技巧解决个性问题。系统调整一般都伴随着经营策略的调整，外部直接因素是市场薪酬水平，内部主要原因是组织发展进程。

4.2个人薪酬调整

影响因素：职位变动、业绩考核、能力评估等

这里讲的个人薪酬调整主要是体系内调整，依法进行即可。

以上两点为薪酬调整的核心，即动态管理。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作的重点。

4.3 薪酬水平调整

薪酬整体调整：如等比、等额、综合

薪酬部分调整：涉及对象：部门、个人、系列线都有可能；影响因素也多种多样：发展战略、经营效益、部门或个人绩效、外部变化、年终考核等；调整特征：如升降级、奖金、津贴等，

薪酬个人调整：影响因素：个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。如试用期转正、升降级等。

这里需要注意的是，判断适合哪一类薪酬水平调整的诊断分析非常重要，我们之前曾分享过一篇文章《薪酬调整方案经验分享》，文中的案例就很典型：“我公司是一家快速发展的小公司，连续3年业绩增长150%，为了激励员工，公司给予每位员工普调涨薪，可涨薪方案颁布之后，却引起员工之间的一些抵触反感，甚至开始消极怠工。原来本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，然而这种情况却导致有些贡献较大能力突出的员工因为等级较低的原因涨薪较少，而一些并不出彩的员工却相对涨薪更多。虽然差额不是特别大，但很多人都觉得不公平，质疑公司涨薪的标准。”

从描述中，我们可以看出，“连续3年业绩增长150%”这一个理由，并不足以支持“薪酬整体调整”，充分而不必要。在薪酬水平调整的实践中，如果我们不能够盘点出“薪酬整体调整”的必要条件和足够优势，那作者建议不要操作，若非做不可，也可以选择分步进行“薪酬部分调整”，至少可进可退。

4.4 薪酬结构调整

薪酬结构调整：薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计、薪级级差设计。薪酬结构调整是一项多维体系设计工作，需要综合考量各个维度，权衡利弊后得出优解方法。

有伙伴又问到关于薪酬结构和薪酬构成的区别。举个具体的例子：我们可以看一下《第五章

薪酬系统设计工具篇》中的宽带薪酬模型样例，其中的《薪酬结构设计图》就是薪酬结构的一种表现形式，而该模块下的固定工资（含保密费）、绩效、职位工资、岗位津贴等就是薪酬构成。

4.5 薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系，是各自权重的调整，目的是适应组织发展的实际需求。

薪酬调整的各个模块对应的是薪酬策略基本策略的指导思想，是薪酬策略在薪酬日常管理中的实际应用。

五、图表示意（辅助阅读）

5.1 薪酬日常管理

5.2 薪酬（动态）管理的人力资源管理体系运作思维

六、收尾

基础知识和理念咱们分享的差不多了，下一步咱们一起来集中盘点一下薪酬管理（主设计环节）常用的工具的方法思维模型，期望对大家有所帮助。

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