工作千锤百炼，练就一双慧眼

作者吴西楚 2020-10-18 19:54 51340

内容来自 2020-10-19 打卡话题

我是一名空降的HRM，最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真，能吃苦，听指挥，但工作总是干得不如别人好，有些力不从心。我想帮助他，却不知道如何帮他找准问题，也不知道从哪些方面开始改善，请问我该怎么办呢？

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人力资源从业者必须有的能力之一，就是判断力。判断力就包含了能够找到无论是自己的下属、还是所属企业的员工可能存在的问题，并能够找到相应的解决办法，也就是我们每个人，面对员工的时候，需要一双“慧眼”。

“慧眼”并不仅仅在于招聘工作的判断上，也同样的在管人、用人方面，而管人、用人，则往往是需要我们对员工可能存在的问题的判断和分析，而如何判断和分析往往是最难的，因为这涉及到专业的精进和经验的积累，两点缺一不可，也不可偏废。但无论是专业的精进，还是经验的积累，都并非是一朝一夕能够解决的，那我们就用更加简单的方法，可以先进行员工的问题诊断。

首先是按照大类去归因，也就是我们常说的，个人在工作中的产出，通常等于陈述性知识与程序性知识和动机的乘积。也就是说，一方面，他需要具备陈述性知识，也就是专业知识、所属领域的讯息的迅捷学习，也可以理解为专业知识的能力。另一方面，还需要知道这件事怎样做，最简单的就是，很多家长都会困扰，孩子古诗背的很好，但一旦让孩子去在作文中引用，就发愁了。一件事除了知道它是什么、应该是什么、需要做成什么样，还要知道怎么去做成这样，这就是程序性知识，最后就是动机，一个人在很大概率上都是必须先想做好这件事，然后才有可能把这件事做好。通过这样看来，我们就能从这三大类来看，比如你看一个同事努力，工作动机没问题的话，那就要从专业能力和业务能力方向来诊断问题。

其次，要从绩效表现来查找问题。问题诊断的最重要一点，就是从绩效上找问题。绩效考核的存在，除了评定员工怎么样之外，还能够为管理者提出非常多的参考性信息。只要所在企业的绩效考核基本科学，那就可以顺着绩效考核的结果，尤其是导致该结果的具体原因，来进行员工的问题判断。哪件事没做、哪些事没做好，为什么没做、怎么导致的没做好的，这样分析下来，就大概知道可能存在的问题了。

最后，要灵活的应用好观察法、访谈法和问卷调查法。先说问卷调查，当然不可能只针对某个人的问题进行问卷调查，而且那样问卷调查的信度上也存在隐忧。但可以针对部门的各类工作进行问卷调查，再针对问卷调查的内容，反过来去判断负责该工作的员工应该负怎样的责任。这里需要注意的是，工作结果不能够完全等同于员工产出，还要分析这里哪些是员工可以决定的，哪些是非可控因素。而观察法，则正是作为上司和主管，最便于开展的，到底该员工遇到怎样的问题的时候，解决起来非常棘手，以及该员工擅长什么、不擅长什么。至于访谈法，则是避免我们的主观判断出现偏差，通过访谈法，能够充分的避免我们的认知偏差。

通过上述的三步走，员工大概的问题就能够判断的出。而只要判断出问题之所在，想要解决就不难了，是专业知识欠佳，那就着重的督促其专业知识积累和学习。业务水平不熟练，那就进行再教育、再交底，尤其是针对性的传帮带。哪里出现问题就解决哪里，这样，想要解决就不难了。

但这里要注意两点。一是很多事情都是多因多果。这里既包含了一个工作出现问题，和负责任的员工固然有原因，但也要分析其他人和企业予以的支持是否足够。即便员工存在问题，那存在的也未必是一定是哪个问题，而往往是哪几个问题的集合。还需要注意的是，员工在工作中、尤其是员工在上司的视野范围内，往往会表现的更加努力些，但这不应该是判定态度和动机的全部依据。二是在解决上，除了上述的补足所缺、帮助成长外，也不要天然的排斥或者排除对不合格和不合适员工的淘汰。在帮助的办法上，也要结合绩效考核来进行，这样才能够更加的有针对性。

尤其是像案例中的员工，如果确实努力，但总做不好，除了缺乏必要的专业能力外，也可能学习能力欠缺，可能他全力以赴做的事，已经是他力所能及的天花板，但却不符合我们企业的最低要求。如果是这样，即使态度再好，也只能让其转岗或在必要情况下进行淘汰了。

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