一、如何帮助新员工提升工作能力：
（一）亲身演示法带新人：
在职场上，经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上，其实这样的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任。
我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候，并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。
所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明，告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人试着做，当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。
比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要，别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议，要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判，每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式，然后让他们提问，通过有效问答，投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的，哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了，需要提前提点。
然后新分析师会记录会议纪要，会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改，审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”，哪些是真正需要写进会议纪要的要点，哪些是需要删除的非重点，会再一次被提及，反复多次，新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。
如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要，让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功，在投资总监审核的时候，如果改动特别多，就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好，还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯，会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。
Tips1：对于职场新员工，切不可放任不管、自由发挥，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训，然后让他们试着去做，如果取得成果，那就可以及时的予以表扬，如果没有取得预期的成果，那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作，其实对组织、新员工来讲都是毫无意义的。
Tips2：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要，这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍，另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好，做不好就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情，职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。
（二）明确新员工的指导人：
在我们公司，如果身为投资总监下面除了分析师之外，还有项目经理或投资经理，那投资总监完全可以指定一位成熟的下属作为新员工的具体指导人。在本案例中，如果题主身为HRM没有时间去亲自带那位员工，也可以指定一名骨干员工或者是职级比这位员工高的员工来作为这位员工的指导人。
为什么要指定具体指导人呢？通常总监级的领导者平常没有那么多的时间亲自带下属，指定新员工的指导人，就是让新员工得到有效的培训，给予新员工成长的机会。
一般而言，我们在指定负责新员工的指导人的，都是选择在公司有过1-3年工作经验且新员工的直接上级来担任。
有些在公司有1-3年工作经验的经理级的员工是不能被指定为新员工的指导人的，没错，在指导人选择上面，我们也要有特定的原则：
首先，我们不能选择在人品及能力方面有瑕疵的人作为新员工的指导人。有的人比较自私，虽然晋升为经理级，但是他不愿意分享自己的经验给新人，这样的人就不适合做为新员工的指导。还有的人，虽然已经晋升为经理级了，但是他没有余力去对于新人进行额外的培养，那这样的也不适合做指导人。如果我们指定了人品、能力有问题的指导人，那很可能会对新人的培训过程中，把他们自身的不良习惯复制给新员工。
其次，我们在选择指导人的时候要考虑年龄差距。在这个方面，我们要为新员工指定年龄相差不大的指导人，年龄相近，最大的优势就是在沟通方面比较不会有“代沟”，指导效率也会相对高一些。
最后，要对指导人进行观察，在必要的时候予以帮助。指定了具体的指导人之后，总监们是不是就万事大吉，可以做“甩手掌柜”了呢？并不是这样的，总监们在指定完毕指导人之后，要观察指导人对新员工的指导情况，在必要时要对于指导人给予及时的提醒和帮助。
对于指导者而言，有的时候会忽视细节方面的问题、有的时候会有态度方面的问题、有的时候会让被指导人产生不应该的依赖感，总监们就要经常的侧面观察，并且及时与指导人进行沟通、了解，在必要的时候予以实际指导。
在这时，大家要注意到，这种安排起到了“一箭双雕”的作用，这既是在对新员工进行培训和指导，同时也是对指导人的培训和指导。
在这个对指导人的培训过程中，应该让他们明确自己的责任:
1、给新员工演示工作具体如何进行，并且要让新员工试着做，对于新员工的工作表现予以及时的评价，不断反复以上过程，直到把工作手把手教会为止。
2、仔细观察新员工的工作表现，如果表现优异就及时表扬，如果有问题，那就反复提醒帮助新员工改正错误，在改正错误的时候，不要眉毛胡子一把抓，期待所有的错误一次都改正，秉持一次只改一个错误的原则，也就是一个问题改正了之后，再接着改下一个问题。
3、要及时倾听新员工的心声，在接触新工作的时候难免会有畏难情绪，也会伴随很多烦恼，在这里，指导人就要扮演好“倾听者”的角色，并且在倾听完之后给到一定的建设性的意见作为指导。
Tips1：明确新员工的指导人，实际上就是在着手建立一个行之有效的新员工的培训体制，同时也是对指导人的一种有效的培训。
Tips2：培训指导人，实际上也是在给予指导人最基本的领导力培训，通过教会指导人如何培训新员工，让他们也加深对工作的理解，在教会新员工的同时，也是在对自己工作的不断反省和思考，反过来也会促进指导人的工作水平的提高。
二、如何帮助骨干员工提升工作能力：
（一）“指定法”提升骨干员工工作能力：
在前文我跟大家分享了培养新员工的一种方法就是“亲身示范法”，请领导或者是指导人示范给新员工如何完成一项工作任务，对于培养骨干员工就不能再使用“亲身示范法”了，而要进阶使用“指定法”。
“指定法”的意思并不是让领导把工作全部交托给骨干员工，让骨干员工全部自行处理，领导做一个“甩手掌柜”，“指定法”是说领导在向骨干员工布置工作任务时指定一个工作目标，并要求什么时间、什么地点来达成什么标准的工作目标，在这个过程里，骨干员工要自行寻找解决方案。
这样说起来大家可能没有什么概念，给大家举一个我们公司的例子：
比如基金一部有一个投资人的参加的重要会议要定在某个周四召开，基金一部的合伙人N总在提前一周的周一就把这个组织会议的工作重任交给了手下的骨干员工也是公司的董事总经理W来全权负责，为了会议的顺利召开，W提前通过行政部预定某五星级酒店的60人规模的会议室，然后又组织手下的几位分析师来撰写该会议所需要的汇报PPT，并约好N总在本周四（比正式开会时间提前一周）上午10点听部门内部的此次会议的准备汇报，同时把PPT版本的汇报稿呈送N总过目，W自己来拟定此次投资人会议的议程。在周四的准备汇报会上，N总听取了以W为主的会议准备进度汇报，并对呈送的PPT当天反馈了修改意见。在周五的时候W跟投资人的秘书对接了具体行程，并通过公司行政部预定了酒店及接机事宜。事后证明W的准备非常充分，保证了会议的顺利召开。可能有的人会问了，一个公司的MD会操心这些事情吗？当然，其实在我们公司只要是投资人参加的会议都是很重要的会议，一般都是由负责合伙人直接来协调准备工作，这次让MD来准备，一方面是这位投资人平时跟MD对接的比较多，另一方面N总也是存着培养W的心情。
在给大家举的这个例子中，基金一部的合伙人N放手让W做的就是在开会的周四之前把此次会议的各项安排准备好。就是这么一个指令，大家看一下W就做了那么多的协调与准备工作。基金一部的合伙人N在布置完工作之后，也不是放手不管了，安排在周四上午10点的汇报会议就是N在全局对W的准备工作的一个总体检查及研判，在会议上发现不足就抓紧让W改正和完善。
实现周四会议顺利召开的方法、思路有多种多样，当然N可以自己操刀带队进行会议的准备或者N总直接把自己的思路直接告诉W，让W来“照猫画虎”，那这样做对W的成长有好处吗？当然没有！
N总抓住了指定法的根本——也就是让骨干员工去完成指定的工作目标，让他自己思考解决问题的思路或方案，并且允许在这个过程里犯错误，这就是指定法的根本。W在接到任务之后，自己进行独立思考并制定出计划及行动方案，如果很顺利取得了成功，那W就获取了成功经验；如果在这个过程里被N总指出有处理不当之处，那W改正之后同样也可以丰富自己的职场经验。新的经验就是W自己的东西了，而W因为完成了此前没有接受过的新任务能力也得到了增长。
在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候，做领导的千万记住不要“好为人师”，急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属，而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路，另外还要切记不要完全放任，而要让下属及时汇报进展，以便发现可能存在的问题，做到“防患于未然”。
Tips1：培养骨干员工的方法与培养新员工的方法是不一样的，培养新员工的方法是示范法，而培养骨干员工的方法是指定法，指定法就是让骨干员工去完成指定的工作目标，让他自己思考解决问题的思路或方法，并且允许在这个过程里犯错误，这就是指定法的根本。
TIpS2:在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候，做领导的千万记住不要“好为人师”，急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属，而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路，另外还要切记不要完全放任，而要让下属及时汇报进展，以便发现可能存在的问题，做到“防患于未然”。
（二）提升骨干员工的信心：
如果题主的这位员工在工作中有一定的工作经验也对工作有自己的思路，但是他就是完成的比较慢，你不妨考虑一下，是不是这位员工的自信心有待提升。
在前文中给骨干员工指定了工作目标并且请他自己想出解决方案，这样做下属就一定能够得到成长吗？答案是：未必。
因为作为领导给下属指定了工作目标并让他自行推进之后，可能遇到很多的情况：比如下属可能会在方案推进过程中并不顺利，有这样或那样的小问题，外界的问题会给下属带来焦虑、沮丧；比如在方案推进过程中，遇到他自己无法跨越的障碍，让项目面临“搁浅”的危险；再比如推进力度有限，马上就到规定的完成期限了；或者干脆预算遇到了问题，资金跟不上了，完全做不下去。以上都是有可能影响工作完成速度和进度的情况，作为领导，不能只指定工作目标及完成时限了事，还要在指定完工作任务之后多观察或者是在规定的节点让该下属进行工作汇报，这样做的目的就是在必要的时候，作为领导的题主可以对下属伸出援手，帮下属度过“难关”——助力下属取得最后的成功。
如果遇到小问题进展不顺利的时候，作文领导就要根据具体情况来决定采用的帮助方法；如果下属遇到了自己无法跨越越的障碍，那就帮助下属排除这些障碍；如果推进不利是源于方法不正确，那就告诉下属正确的方法到底是什么；如果下属在思考解决方案的时候，思考方法不正确，那就让他改变思考方法，找到正确的思考方法；如果下属无法得到本部门的其他同事协助，那作为领导就出面拜托相关同事去协助他；如果需要跨部门或者是其他部门的协助，沟通起来有问题，那作为领导的你不妨及时出面予以协助——观察下属工作进度或规定下属在主要节点进行工作汇报，帮助下属解决困难的目的是什么呢？终极目的就是要提升下属的自信心！
提升下属自信心的目的是什么呢？那就是接到新任务，下属有信心去完成，这样会大大提升下属的执行力度。
但是，在支持下属取得工作任务成功的时候，你要谨记以下两点：
第一，如果下属可以完成70%，那剩下的30%你一定不要全部包揽，题主作为领导只需要完成剩下的20%即可，剩下的10%就是下属可以再度提升的空间。
第二，在对下属施以援手的时候，不要让下属察觉，而要让下属觉得这是靠自己的努力才取得最后的成功，如果你让下属知道你施以援手了，他还是会不自信，因为他会感到这都是靠领导帮助才取得的成功。
第三，不要做浅薄的领导，在现实工作中，有一种领导是帮了下属之后，就一定会让下属知道，然后会得意洋洋地说“怎么样，没我不行吧？”这样的领导，遇到下属“等、靠、要”的时候就不要埋怨下属能力不强了，是你亲手把下属培养成这样子的。
Tips1：可能题主还会问了——我到底是采取“亲身示范法”还是“指定法”来帮助这位员工呢？那就看这位员工的“病根”在哪了。如果他做事没有思路，不管他是否有过工作经验，你都可以把他当做“新员工”来培养——选用“亲身示范法”；如果他自己对工作有思路，那你不妨给他一些有点难度的工作，采用“指定法”让他自行完成，
Tips2：“指定法”的终极目的就是让下属通过完成任务来提升自信，所以，在作为领导的你伸出援手的时候一定要做到“不动声色”且不要与下属“抢功”。
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