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【职场指路】管理者应该如何培养与帮助下属提升工作能力?

2020-10-19 打卡案例 108 收藏 展开

我是一名空降的HRM,最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真,能吃苦,听指挥,但工作总是干得不如别人好,有些力不从心。我想帮助他,却不知道如何帮他找准问题,也不知道从哪些方面开始改善,请问我该怎么办呢?

我是一名空降的HRM,最近发现部门中有一名下属尽管工作态度很认真,能吃苦,听指挥,但工作总是干得不如别人好,有些力不从心。我想帮助他,却不知道如何帮他找准问题,也不知道从哪些方面开始改善,请问我该怎么办呢?

各位HR,你认为管理者应如何培养与帮助下属提升工作能力呢?

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公司请你来是解决问题的,还是学习的?

曹锋
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我是来工作的,不是来交朋友的;公司请你来是解决问题的,不是学习的经常看到诸如此类的话,看似冷酷无情,实则一针见血。如果我的下属工作认真,能吃苦,听指挥,却又无法输出理想结果,我一定会扒开他的结果看,到底是在做无用功,还是装样子给我看。态度看上去很好,实际只是假装努力,如果企业都是这类员工,是不是很可怕的一件事?原来有个同事,整天早出晚归,加班加点,领导来的时候更是各种秀,但业绩一直平平。也曾看到一个非常夸张的案例,有人做了7年销售竟然没开一单,凭的就是他超强的沟通能力,但差在临门一脚。职场中,这类人是典型的小白兔,努力,勤奋,不争不抢,很容易获取周边人的同情,却很难与上级同频,这类人你说怎么带?其实这类人才是公司最大的毒瘤,如果听之任之,会把周围人都变成小白兔,因此最好的办法是清除,而不是想方设法去改变。这是我看到案例后的第一反应,这类人就应该弃之,...

我是来工作的,不是来交朋友的;公司请你来是解决问题的,不是学习的……经常看到诸如此类的话,看似冷酷无情,实则一针见血。

 

如果我的下属工作认真,能吃苦,听指挥,却又无法输出理想结果,我一定会扒开他的结果看,到底是在做无用功,还是装样子给我看。态度看上去很好,实际只是假装努力,如果企业都是这类员工,是不是很可怕的一件事?

 

原来有个同事,整天早出晚归,加班加点,领导来的时候更是各种秀,但业绩一直平平。也曾看到一个非常夸张的案例,有人做了7年销售竟然没开一单,凭的就是他超强的沟通能力,但差在临门一脚。

 

职场中,这类人是典型的小白兔,努力,勤奋,不争不抢,很容易获取周边人的同情,却很难与上级同频,这类人你说怎么带?

 

其实这类人才是公司最大的毒瘤,如果听之任之,会把周围人都变成小白兔,因此最好的办法是清除,而不是想方设法去改变。

 

这是我看到案例后的第一反应,这类人就应该弃之,事倍功半地做培训真没必要,但今天我们的主体是如何培训,因此说点实在的。

 

如果一定要改变,我可能会先树立他的目标意识。为什么别人都可以保质保量地输出结果,你不行?你知道为什么要做这项工作吗?你知道下一步应该转移到哪个环节,如果不能转移,会造成什么影响?你知道这项工作与其他部门工作的关系与分工情况吗?

 

如果一直拎不清,无法给到理想的结果有什么好意外的,因此,目标意识对于这类人必不可少。带这类人,我不会手把手地去教,最后能给出什么答案,完全看他自己了。

 

工作干得不如别人好,有些力不从心,其实我们可以换一个思维,不与其他员工比,就拿自己当镜子,有进步吗?如果一直原地踏步,除了目标意识,还缺改善意识。

 

一个员工,单纯重复同样的工作内容,并且毫无提升,不仅影响自身的晋升,也会影响公司的发展。如果长期看上去很努力,但结果差,我建议在日常工作中,有意识地多问为什么,发现问题并找出其原因,从而有针对性地进行改善,形成管理循环。

 

我一直认为,管理者不是帮着下属去解决问题,毕竟每个人都有自己的岗位职责,如果把重心放到解决下属的问题,很可能导致错位,高层在做中层的事,中层做基层的事,而基础无事可做。

 

从这个角度看,上级要培养下属的改善意识,不断地精益求精,才能量变引起质变。实际工作中,任何一项工作都存有改善的余地,如果我们不断地发现问题解决问题,不断优化,必然形成良性循环。

 

人都有社会性,职场也是如此,你的结果不理想,可能会影响到其他同事。有家单位不能按时发工资的原因,竟然是考勤机维修人员的不作为。很可笑也很现实,职场中,想持续结果输出,服务意识很重要。

 

如果把跨部门沟通的同事看做内部客户,这时候同事算不算上帝?对客户我们从不敷衍,为什么对自己的上级,对其他部门的同事就可以这么不负责任?说到底缺乏的就是服务意识。

 

作为上级,我不会无条件地容忍下属的无能表现,而会重点培养下属“后道工序”,即服务意识,客户思维,最终的目标就是要实现客户满意,超越客户期望。

 

至于下属的工作技能,不应该成为重点考虑因素。如果连基本的电脑操作都不懂,反而因此影响到工作效率或结果质量。我只能说,应该是招聘出了问题,这类员工大概率会被淘汰。

 

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学会站在用人部门的角度去思考管理上的冲突

李晗嘉
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说实话,看到这个问题我是有点惊讶的,因为提问的人第一句话就强调了自己是一名HRM,接着的问题却很有意思,他不知道如何去培养自己的下属...我想说,嘿,你是HRM,怎么培养能力不足的员工不知道到啦?你的下属也一样是公司的员工呀,对于公司员工能力不足,咱们最常用的方法是什么?培训呀!而且这名员工还是人力资源部的员工,那么就更好操作了。首先,作为这名员工的直属上级,你应该先和员工做面谈,了解其工作经历,分析其职业轨迹,判断其学习能力、上进心等等;其次,设计绩效管理体系,人力资源部的绩效考核指标相信你信手拈来,接着根据考核结果来分析其哪些工作做得不够好,那些需改善的点不就出来了么?接下来我想无须赘述,作为一名HRM级别的人事,接下来自己部门的人都培养不好的话,你可以拉出去打板子了...今天的话题引申开来,在工作中我们有可能碰到这样一种员工,勤奋、能吃苦、服从安排,但...

说实话,看到这个问题我是有点惊讶的,因为提问的人第一句话就强调了自己是一名HRM,接着的问题却很有意思,他不知道如何去培养自己的下属...

 

  我想说,嘿,你是HRM,怎么培养能力不足的员工不知道到啦?你的下属也一样是公司的员工呀,对于公司员工能力不足,咱们最常用的方法是什么?培训呀!而且这名员工还是人力资源部的员工,那么就更好操作了。

  首先,作为这名员工的直属上级,你应该先和员工做面谈,了解其工作经历,分析其职业轨迹,判断其学习能力、上进心等等;其次,设计绩效管理体系,人力资源部的绩效考核指标相信你信手拈来,接着根据考核结果来分析其哪些工作做得不够好,那些需改善的点不就出来了么?接下来我想无须赘述,作为一名HRM级别的人事,接下来自己部门的人都培养不好的话,你可以拉出去打板子了...

  

  今天的话题引申开来,在工作中我们有可能碰到这样一种员工,勤奋、能吃苦、服从安排,但工作的结果往往不能令人满意,可能是对所从事的工作天赋不足,可能是不能理解领导说的话,不管什么原因,工作任务都不能很好的完成。对于这样的员工我们该怎么处理呢?怎么做人事在听到这个问题的第一时间可能就会给出解答,回答的内容可能也和我之前所说的类似,先做考核,根据考核结果做培训,培训后还是不能胜任的调岗甚至解除劳动关系。作为HR,这么操作没有问题,是合格的,但是我们现在回过头来思考一个问题,这位HRM为什么会迷茫?难道都已经做到HRM了还不知道这些吗,我看必然不是。这就涉及到人性了,因这个人是他的手下,还是听话的手下,特别是提问的人强调了自己是空降的HRM,作为空降兵,自然是希望手下人能听话,方便工作的开展。他当然知道这个人工作能力不足,甚至可能难以培养,于理应当调岗,但是这名员工听话,和自己的人际关系也不错,于情却不想替换掉他。

 

  作为HR,这类事情如果发生在别的部门,多半会认为将这名员工调岗或解除劳动关系理所应当,因为站在企业利益的角度来处理问题是HR应该具备的素质,于是HR很可能会向该部门负责人讲道理,甚至通过老板来强制要求处理这名员工。但当类似的问题发生在人力资源部的时候,HR却迷茫了,这该怎么处理呢?这不怪HR,因为这是人性!人都是有感情的动物,除非关系恶劣,否则都不会愿意自己平时每天相处的同事离开。此时HR坚持要处理这类员工,就容易产生矛盾,而且有可能造成企业与部门之间的矛盾!

 

  这类情况我们不能说HR错,因为HR是站在企业的角度来处理问题,但我们不能忽略人性,我们在处理工作能力差的员工时,一定要考虑用人部门的感受,处理时尽量温和,要能站在用人部门的角度去思考处理方法,学会感同身受,这很难,但作为HR,一定要努力去做到,因为HR往往是企业与其他部门、与员工的桥梁,一个合格的HR要学会尽可能的做到平衡双方的关系。

  

  我们再来讨论一下企业用人,我们应该将员工分为四类

  1. 最好的一类有德有才,对企业忠心,对同事友善,工作能力又强,这类人毫无疑问重点培养,是部门领导的第一候选人;
  2. 第二类人有德无才,工作尽心负责,但工作能力在现阶段还不够强,这类员工我们应当尽力培养,让他们具备更强的工作能力,成为企业的骨干;
  3. 有才无德,工作能力优秀,但无视劳动纪律,不遵守规章制度,人际关系也差,这类人应慎用甚至不用;
  4. 无才无德,这类员工毫无疑问需要尽快解决,而且当企业招到这类人员的时候,需要检查招聘流程是不是有问题,这类的员工根本就不应该进入公司。

 

  最后,我再给这位HRM支一招,如果实在不知道该怎么培养这名员工,很简单,他肯定是一名HR,既然是HR,你把三茅推荐给他,必然能解决你的问题。只要这个人用心的在三茅学习,就一定会成长起来哦!

 

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问题可能出在你身上

黄兰兰
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问题可能出在你身上文/黄兰兰,写作、讲课、咨询,致力于为HR管理者赋能。我之前带团队的时候,也有这样的下属。而我认为,相比较一个人的能力,我更看重他的学习态度和潜力。这两样更能决定一个人的成长。那咱们这个下属态度是ok的,如何用适合的方式,发现和激发他的潜力,是作为团队leader要思考的。1、你是否足够了解你的下属?有没有深入分析他目前的现状?研究证明,50%以上的主管对下属对团队的了解度严重不足。你都不了解他,就没办法找到如何培养他更好的方式。以及面对绩效不佳,他自己给出的反馈是什么?从岗位,他目前是负责哪个岗位的工作,目前干的力不从心的原因是什么?他是新人,还是老人?如果是新人,他是更喜欢明确的指导,还是喜欢自己钻研?他是否只是需要更多的时间来适应?如果是老人,是不是代表他并不适合这个岗位?还是因为产生了职业倦怠或个人有其他想法但你并不清楚呢?所以,第一件...

问题可能出在你身上

 文/黄兰兰,写作、讲课、咨询,致力于为HR管理者赋能。

 

 

我之前带团队的时候,也有这样的下属。而我认为,相比较一个人的能力,我更看重他的学习态度和潜力。

这两样更能决定一个人的成长。

那咱们这个下属态度是ok的,如何用适合的方式,发现和激发他的潜力,是作为团队leader要思考的。

 

1、你是否足够了解你的下属?有没有深入分析他目前的现状?

 

研究证明,50%以上的主管对下属对团队的了解度严重不足。

你都不了解他,就没办法找到如何培养他更好的方式。

以及面对绩效不佳,他自己给出的反馈是什么?

 

从岗位,他目前是负责哪个岗位的工作,目前干的力不从心的原因是什么?他是新人,还是老人?

 

如果是新人,他是更喜欢明确的指导,还是喜欢自己钻研?他是否只是需要更多的时间来适应?

如果是老人,是不是代表他并不适合这个岗位?还是因为产生了职业倦怠或个人有其他想法但你并不清楚呢?

 

所以,第一件事情,一定是找他聊一聊,找他以前的上级以及与他关系好的同事了解一下。

 

了解真真实的原因,和他内心真实的想法,以及自己的职业规划。

 

波斯顿咨询BCG咨询中有一个概念,叫“波斯顿曲线”,意思是随着你经验的增加,不断重复做一件事情,你的效率会得到不一样的提升,但到了一定阶段之后,效率就不明显了。

 

一般是2-4年一个周期完成一个经验曲线。也就是说,一个人在同一个岗位做到2-4年,他的经验值会达到最好的状态,具体是需要两年,还是3年的时间,和他的适应能力及学习能力有关。而这个时间段过后,进步提升就很难明显,职业倦怠也会随之产生。

 

如果他本人是属于这种情况,就需要对其工作进行横向拓展。

 

横向拓展需要注意以下几点:

 

--增加的频次需要因人而异,不能过快,要循序渐进,让员工有一个适应的过程;

--增加之前需要和员工提前沟通,澄清目标,同时让他理解,只有员工从内心里真正认可和接受,才有做好新工作的可能;

--管理者做好过程中的辅导和纠偏,让其从中能看到自己的变化和进步,形成自我激励;

 

横向拓展除了拓展的工作内容相对接近之外,还需要根据实际情况以必要的激励,比如对扩大职责的加薪,或胜任更高要求的晋升,都会激励员工愿意接受更多的挑战。

 

当然这个前提,得是要先看到对方的优势和亮点,如何发挥他的优势,让他先有成就感。之后这份成就感会让他自我驱动变得更好。

 

2、你是否习惯看到下属的缺点?帮其改善和提升的,一定是关键绩效!

 

有些主管会习惯看到下属身上各种缺点,想让他改善,但自己总时不时的冒出想法,会中途怀疑自己的决定,也就是他是不是值得培养,值不值得我花费这么多时间和精力?

我只能说,选择适合的人培养很重要,如果不适合,放弃也未尝不可。

而到底适合不适合,作为上级你如果都不能判断,我只能说你可能就不适合做管理。

 

如果适合,你想清楚了你就去做,行动了就不要再去想。

因为你的一言一行,你的决定和态度,都会影响他的工作进度和工作质量。

以及,帮助他提升的,一定是和这个岗位他的绩效最相关的关键点去提升。

 

就比如他工作报告总是做得很不好,但这个并不影响他的绩效达成,你就不应先教他怎么做工作汇报,这个只是为你自己服务的,因为你想听他工作汇报更舒服。

 

而应该是从企业角度,从经营角度,从岗位产生实际绩效角度,来帮助他提升。

 

3、你是否真的愿意培养,你为培养他做了那些实际行动?


有一次,老板在审核各部门负责人的季度绩效目标时,让他们特意增加一项指标,即拟定接班人计划。说白了就是从本部门提拔一名可以作为接班人的员工来培养。


最后实际提交的结果是,多名部门领导里唯独只有一名部门负责人的这项指标里,明确写着该接班人的姓名,执行该任务的时间、培养方式以及标准等等。

 

而其他人并没有确定具体的人员,内容泛泛而无所指。

这个结果,并不一定代表其他部门里面没有可以提拔和培养的对象。很多时候,是人的一种心理在作祟。可能是管理意识的高度和格局问题,也或许是对自己围城里身份的一种本能袒护。

在“提携下属”这个问题上,我们先不论它所支撑的企业人才评估和培养机制,很多时候,管理者在面对它的态度上,也会出现要么沉默不谈,要么塘塞而过,要么拿下属的不得力表无奈,或是说的多,但真正务实的行动却少之又少。


所以,这不仅仅只是帮助下属找到问题,如何培养他,更重要的是你自己有没有考虑清楚,有没有这个决心。

优秀的管理者,最应要做的就是先弄懂自己,再懂他们,懂人性,一切问题都将迎刃而解。

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尽量全程跟踪几项复杂工作

秉骏哥李志勇
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  下属态度好,业绩却不好,还力不从心,楼主不知怎么帮。根据楼主描述的基本情况,结合自己的工作体会,建议如下:1、横向比较  楼主不妨将下属们进行简单的比较,也许就从中能够找到一些原因和解决办法。主要从以下两个方面来比较:1)态度。  根据楼主的体会,可以从认真、吃苦、听指挥的程度,并且举一些实际例子和事实来说明,也就是哪些行为、说法是适合这些方面,哪些言行是不太适合或者违背的程度如何,经过了哪些交流沟通,最终是如何表现出来的。  通过这样的比较,主要是看其他业绩较好的下属,在工作态度上,是不是还不如这位业绩不太好的下属好,也就是想找到态度太好,是不是容易导致业绩不太好的逻辑关系。2)业绩。  这位下属工作总是干得不如别人好,注意是总是啊,也就是成了一种常态,这就一定有规律可循了,楼主一定要好好比较比较。  从工作结果看,与别的下属相比较,这位下属在质...

  下属态度好,业绩却不好,还力不从心,楼主不知怎么帮。根据楼主描述的基本情况,结合自己的工作体会,建议如下:

1、横向比较

  楼主不妨将下属们进行简单的比较,也许就从中能够找到一些原因和解决办法。主要从以下两个方面来比较:

1)态度。

  根据楼主的体会,可以从认真、吃苦、听指挥的程度,并且举一些实际例子和事实来说明,也就是哪些行为、说法是适合这些方面,哪些言行是不太适合或者违背的程度如何,经过了哪些交流沟通,最终是如何表现出来的。

  通过这样的比较,主要是看其他业绩较好的下属,在工作态度上,是不是还不如这位业绩不太好的下属好,也就是想找到“态度太好,是不是容易导致业绩不太好”的逻辑关系。

2)业绩。

  这位下属工作总是干得不如别人好,注意是“总是”啊,也就是成了一种常态,这就一定有规律可循了,楼主一定要好好比较比较。

  从工作结果看,与别的下属相比较,这位下属在质量、数量、费用、进度、目标达成程度、考虑到其他直接或间接相关事情的周全性等方面如何,特别是与其他下属在从事类似工作时,其可比性就更强了。

  通过比较,从结果上找到不如其他同事的地方,再倒推回去找原因,然后对症下药,就容易找到需要改善的地方。

 

2、力不从心咋体现

  四个字“力不从心”是指能力不够?还是精力不济,还是注意力不够集中,还是与相关的同事、上下级交流沟通时方法技巧不对路,或者是其他什么方面。

  总之,力不从心,就是在工作中体现出来的,特别要抓住具体是如何呈现的,最好穷举所有工作的表现,这样就更容易提炼总结出力不从心的规律。

  既然楼主特别想帮助这位下属,也不要太着急“急功近利”,毕竟这样的状态不是三五天了,要改善,不但要有耐心,更重要的是要对路,方向对了,假以时日,总会向着好的方面前进。

 

3、全程跟踪复杂事项

  要找准这位下属“态度好,业绩却不好”的原因,特别是一些细节问题,我认为,与他进行交流沟通是很必要的,但仅凭这位下属的自我体会或表达,由于受其认识、能力等方面限制,也是难以找准病因的。但是,楼主毕竟是HRM,除了管理好下属外,还有不少自己的本职工作,要跟踪监督这位下属的每项工作以及在其中的表现和过程,几乎是做不到的。但是,对一些重要或复杂的工作和任务,楼主是可以集中精力尽量多的时间来跟踪和监督这位下属的具体表现,即这位下属是如何处理事情中的物、人、情的,由于复杂问题更能检验待人处事的能力、技巧等,所以,抓这些主要事情并适时针对性的帮助改善,更能让这位下属提升或改善得更快,至于那些相对简单或流程更少的工作,处理起来就能够从这些复杂事件中获得更多的经验。

  比如:让其组织一次全公司范围的乒乓球比赛。楼主就可以从以下这些方面来跟踪并适时的给予下属建议:

1)接受情况。

  给他派任务时,楼主要观察,只是马上接受,还是接受后有问题与楼主交流,这些交流的问题照顾到5W2H没有。如果没照顾全,就需要提醒或建议。

2)方案草拟。

  活动方案无疑会涉及时间、地点、器具、参加人、裁判、奖项设置、费用控制、颁奖等,以及天气、工作等可能影响活动及时举办、进展的可能性。

3)活动小组。

  再简单的活动,也不太可能由一个人来全程组织和指挥进行,即使这个人能力非常全面并且全程由一个人顺利拿了下来,在自己窃喜之余,考虑到其他同事或领导用什么心情、眼光或忌妒在窥探、盘算没有?如果别人不充分配合,今后这样的活动还会如此顺利?如果出点问题,别人可能就会看笑事儿了。

  所以,一定要成立一个活动的指挥协调小组,再怎么考虑、计划全面和认真,计划始终赶不上变化,在活动进行过程中,总会出现这样那样的意外,这时,这个小组的作用就发挥出来了,三个臭皮匠赛过诸葛亮嘛,而且出了什么意外,也可以大家分摊责任,总比一个人来承担责任要轻得多,上级或追究责任时,是不是也要考虑一个大家的感受呢。

4)沟通交流。

  楼主主要观察这位下属与小组成员或其他参与活动的参赛者、裁判或服务人员在交流沟通时的语言、表情、声调、对方反应、效果等。

  楼主发现问题时,不要插话或立即干涉,可以私下或下班后针对性交流,然后在第二天的工作中再观察是否有所改善。

5)全程参与。

  楼主作为部门领导,下属组织某个活动,一定是要全程参与的,既做为活动参与者,又做为下属活动的指导、帮助、建议者,让下属在活动过程中,有领导在身边,心里更踏实、更有自信。

  同时,楼主可以观察到下属更多的具体表现,包括基本知识、处事能力、阅历、危机处理等。

6)认真总结。

  活动结束后,要让下属做必要的总结,包括下属的自我认识、满意度调度、上级领导的评价、计划目标的达成情况、不足之处及改善措施等。

  我认为,楼主花三个月左右的时间,通过五六件重要的事情,采取如上类似的方法来观察、跟踪,在PDCA、5W2H等方面帮助这位下属,效果应当是不错的。

  只不过,楼主需要计划好自己的工作和时间,如果因此影响到自己的本职工作或管理其他下属,那就得不偿失了。

 

4、让他多一些反叛思想

  工作20多年来,我渐渐认为,工作态度太好、太认真、太服务指挥的下属,一旦时间较长,就非常容易形成死板、教条、程式化的思维,简单讲就容易保守、胆小。

  然而,这样的习惯或做事工作方式,要应对现今复杂、变化的工作,特别是人际关系的灵活处理,或者同事间的彼此愉快合作、良好友谊,基本上是难以应付自如的。与同事或领导的沟通交流就会出现某些磕磕碰碰,怎么会不“力不从心”或者“工作结果不如其他人呢”?

  相反,那些偶尔与领导一定程度的提点反对意见、使点小脾气,这必然导致领导会来找他们问问原因、交流交流,这时,他们就会开动脑筋,为自己的意见和观点寻找支撑的理由和证据,这不就锻炼了他们的思想灵活,解决问题的路子也就愿意或不自觉的找得到更多,包括“自己不使力,让别人帮自己完成任务”。

  我们可以观察周边的同事,那些与活动偶尔开点玩笑的,是不是更容易得到领导的“照顾”,相反,那些老实巴交的,领导就不太愿意重点培养,相反,在什么锅或不如意的事情,就容易找他们来背,也就是说,欺弱怕硬也许是人们的一种习惯性思维,毕竟,相反的“欺强怕弱”似乎找不到存在的合理理由,想想看,要欺强,付出的成本和时间好大,自己的损失也会增加,那“怕弱”更没有理由了,明明知道对方弱,有什么怕的道理啊。

  脑子活了,工作或生活的过程自然就丰富些、法子/路子就会多一些,结果也会好一些。当然,如果确实存在专业知识、操作技能等方面的不足,安排特定的培训是必要的,这就是所谓的“开小灶”。

 

5、要给予一定压力

  如果楼主一味的给予付出或耐心培训、指导,而这位下属没有感受到某些压力,那他完全可能是被动的,不是非常自愿的。

  所以,楼主在找准他存在问题的具体表现点以及解决办法时,一定要与他进行充分的交流,要求在某个时间内将某个小的方面改善到什么程度,否则,要进行怎样的处理,同时,说明,自己会陪同他一起共同前进,所以,有什么想法、疑问一定要找楼主沟通,不能闷在心里不说,如果全部都说了出来,结果还是不理想的话,楼主就要主动与这位下属承担共同责任,如果不愿意讲出来导致事情进展不顺或者某些事情没有得到及时处理,那么,这位下属的责任就要更大一些。

  总之,开诚布公将这些利弊讲清楚,并鼓励他“别人都做得好,凭什么自己做不到”,而且还有领导这么尽心尽力的帮助,必须更有信心才对。

 

6、实在不行,只有放弃

  确实,对“态度认真、听指挥、能吃苦,但工作结果不太好”的下属,不能不耐心帮助就放弃,但是,如果已经花了较长时间,而且确实使出了应有的时间、能力、精力来帮助改善,如果效果仍不好或还是达不到相对满意的结果,我认为还是只有放弃,也就是协商解除劳动合同。

  毕竟单位是要讲效率和业绩的,如果HR部门因为他的影响而业绩不好,不但楼主各方面要受到影响,而且其他同事也会受到连累。

  如果楼主真的尽心帮助而且方式方法是对路的,效果还不理想的话,我想,多半是出在这位下属的身上,比如:脑筋确实少一根弦、脑量确实不如常人、已经形成了难以更改的做人做事习惯等。

 

  不知道以上分析,是否适合楼主或者这位下属的实际,也请大家提出不同意见,谢谢!

 

HR应该怎样快速提升自己的专业能力?

1、工作1~3年,建议去学习《HR综合实操进修班》视频课,HR全模块学习,适合执行层,聚焦实操,手把手教你学习;

2、工作3~5年,建议去学习《高阶绩效与薪酬经理人》视频课,告诉你HR最值钱的专项技能,系统化学习;

3、工作5年以上,建议去学习《人力资源职业经理人》视频课,高阶HR必学,适合管理层,全模块战略思维,升职利器!

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从学习的角度谈培养与帮助下属

王晓静·向前一步
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今天用近期学习到的另外一个框架分析此案例,既是知识分享,也是个人学习总结。首先说明一下,我的打卡内容全部带有思考框架(模式),非直接给howdo答案式的,可能有些同行浏览时,会觉得写得太复杂,直接告诉我怎么办就行,但是,有心的同行,建议您重点看分析思路,这才是根本。因为,我认为从我的howdo到你的howdo,是碎片到碎片的学习,有些看似是奇招,让人眼前一亮,可一旦情景不同(使用的人、对象、环境),套路就会失效。一、听到:从案例当中,我听(看)到的信息是下属工作态度好、能力不强,案主有意向帮助这位下属找到问题、分析原因,并加以改善。二、想到:1.首先,我想到了最常见的从能力和态度两个维度划分员工类型的四象限法。如下图:有德有才是精品,天天显摆着用;无德有才是危险品,要么限制使用,要么坚决清除;有德无才是次品,用起来别别扭扭的,不顺手;无德无才是废品,没法用。进一步拆...

今天用近期学习到的另外一个框架分析此案例,既是知识分享,也是个人学习总结。

首先说明一下,我的打卡内容全部带有思考框架(模式),非直接给how do答案式的,可能有些同行浏览时,会觉得写得太复杂,直接告诉我怎么办就行,但是,有心的同行,建议您重点看分析思路,这才是根本。因为,我认为从“我的how do”到“你的how do”,是碎片到碎片的学习,有些看似是“奇招”,让人眼前一亮,可一旦情景不同(使用的人、对象、环境),套路就会失效。

 

一、听到:从案例当中,我听(看)到的信息是“下属工作态度好”、“能力不强”,案主有意向帮助这位下属找到问题、分析原因,并加以改善。

 

二、想到:

1.首先,我想到了最常见的从能力和态度两个维度划分员工类型的四象限法。如下图:

有德有才是精品,天天显摆着用;无德有才是危险品,要么限制使用,要么坚决清除;有德无才是次品,用起来别别扭扭的,不顺手;无德无才是废品,没法用

进一步拆分,能力和态度到底如何衡量呢?HR对任职资格体系都比较熟悉,能力的部分相对好衡量一些;但是态度是非常主观的个人感受,在实际操作中,上级评价下属的态度好坏,很容易变成评价下属“对上级态度的好坏”,而非“下属对工作态度的好坏”。

就岗位能力来说,相对容易学习提高,而且,我认为案主既然能空降成为管理者,是有能力评估下属的专业水平层次的,分配任务时一次、两次的逐步调整,总能匹配得上合适的任务,不致于如此的迷茫。

2.其次,我想起了管理学者罗伯特.凯利提出过一个追随者模型。他采用了另外两个维度:是否积极参和是否独立思考,也把员工分成了四类。

拥有独立思考和积极主动参与的员工,是团队里的明星;有独立思考的能力,但是低调的,是团队的专家;缺乏思考能力,又被动的员工,是团队的绵羊;积极参与但是缺乏思考的员工,是团队里的顺民,领导指哪,二话不说,上去就打哪。本案例当中的下属,“很认真、能吃苦、听指挥”,属于“顺民”型员工。这个模式的好处是将“态度”这个模糊的概念明确化了,“态度”就是指员工是否积极参与和独立思考的完成工作。明星的工作态度最好;绵羊的最差;隐士对待领导交待的任务也都能圆满完成;顺民有一腔热情,但有时候会好心办坏事,让人不放心。

3.最后,我还想起了四种团队类型:羽毛球双打、足球队、交响乐队和军队。羽毛球双打团队依靠人与人之间的信任;足球队靠战略管理;交响乐队用流程管理;军队用奖惩管理。案主的公司是什么类型的呢?企业老板和公司要求HR团队是什么类型的呢?

 

三、独立思考到底是怎么样的思考? 

既然从上一步当中,“想”到了一个人的能力最终归为“独立思考”。我们尝试往下细化一下。思考可以有以下几种形式:

A-B。这就是我开篇提到从碎片到碎片的思考模式。大部分职场人士是此种思维,看到眼前一亮的做法,赶紧记下来,下次碰到相同的问题,直接就用。

A-X。从碎片到模式的思考。指的是从碎片信息当中,能够找到思考框架,从而更加全面、准确、底层的思考问题,也有像是从实践到理论的推导过程,就像上面提到的三个模型一样。

A-X-B。从碎片到模式再到碎片式的思考。这时候就升化到了辩证思维,实践-理论-再实践,此时的碎片应用是适时适地适人的方案,而非直接套用。

A-X-Y-B。听到一个模式或者碎片,想到另外的模式和碎片,再想到学习对象的深层模式,变成一个适合自己的新模式,用到一个具体、明确的情境用。

正常情况下,我们都喜欢后三种人,称为“办事能力强,知道举一反三,他办事,我放心。”结合前面提到的团队类型,哪个团队类型最喜欢拥有这种“举一反三”能力的员工呢?足球队团队。因为羽毛球双打团队慢慢培养感情就好;交响乐队用流程固化,给下属工作指南就行;军队用奖惩, 不行就罚,还不行就滚蛋。足球队团队需要在大的方向性框架下,要求员工灵活应变,这也于案主“空降期”特征比较契合,案主自己对公司了解得不足够,给下属的指令可能也会存在不清晰、或不明确、或不是十分合宜的情况。

 

四、那么,该怎么办呢?

1.改变团队的类型不急于做出业绩,放低对团队成员的急切期待,慢慢了解和培养团队之间的感情;要么,将工作流程化,让此位员工去做简单的执行工作;要么,果断放弃。

2.培养员工的独立思考能力。

a.首先培养他从案例中学习的能力,看他人怎么做,照猫画虎,按样学样;

b.教会他总结提炼模型。学习专业知识,组织读书会,教会他从别人的经验和自己的失败中总结提炼一些常规的思维框架。比如,电话邀约失败,教他从中提炼出面试电话邀约三个关键。

c.应用自己提炼的模型。可以教别人,也可以在下一次电话邀约中应用,失败时反思,不停迭代。

d.融会贯通。学习、总结和提炼多个模型,相互融合,解决工作当中难一点的问题。

最后,善于学习的小伙伴可能已经发现了,我以上的分析是从学习成长的角度切入和展开的。分析一则案例有多种多样的角度,取决于你的信息收集、分析和“想”到的模型是什么。如果从管理辅导角度分析,则是如下图的框架(不一定看得清,供参考)。

希望以上内容,对爱学习的你,有些许的帮助。

 

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带兵打仗需亲力亲为

他乡沈冬青
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带兵打仗需亲力亲为本期话题是空降HRM咨询如何培养下属问题,其实这个问题比较空,也比较虚,为何呢?大家可以再光顾一下本期案例,案例真是太简单了,什么内容也没说,只是说一个下属工作能力欠缺,这种问题,就比较难诊断了。但是,本期话题的笔者观点为何是带兵打仗需亲力亲为?其实管理团队,无非分两种情况,一种情况是无为而治,另一种就是亲力亲为了。其实,本期案例中的HRM的想法比较简单,不知道各位HR伙伴们有没有看出来?如果没看出来,笔者可以在评论区留言告诉大家这个想法,这里就先留个悬念吧。既然你作为空降的HRM,在没有完全熟悉企业流程、业务、下属工作能力之前,很多工作细节还得亲力亲为。今天就和大家来简单地分享一下如何培养下属或者如何培养与帮助下属提升工作能力呢?首先,就是下属和你的观点、意识、工作思路要合拍,要在一个频道上。如果不在一个频道上,可能就彼此尴尬了。其次,就...

带兵打仗需亲力亲为

 

本期话题是空降HRM咨询如何培养下属问题,其实这个问题比较空,也比较虚,为何呢?大家可以再光顾一下本期案例,案例真是太简单了,什么内容也没说,只是说一个下属工作能力欠缺,这种问题,就比较难诊断了。但是,本期话题的笔者观点为何是“带兵打仗需亲力亲为”?其实管理团队,无非分两种情况,一种情况是“无为而治”,另一种就是“亲力亲为”了。

 

其实,本期案例中的HRM的想法比较简单,不知道各位HR伙伴们有没有看出来?如果没看出来,笔者可以在评论区留言告诉大家这个想法,这里就先留个悬念吧。既然你作为空降的HRM,在没有完全熟悉企业流程、业务、下属工作能力之前,很多工作细节还得亲力亲为。

 

今天就和大家来简单地分享一下如何培养下属或者如何培养与帮助下属提升工作能力呢?

 

首先,就是下属和你的观点、意识、工作思路要合拍,要在一个频道上。如果不在一个频道上,可能就彼此尴尬了。

 

其次,就是体现你作为Manager的厉害之处。比如招聘面试,如果你觉得这个HR专员面试能力欠缺一些,那你就把你的面试招数都用上,让下属在你的身上学到一些工作经验或工作能力。

 

第三,关注他们的工作过程,不要只追求结果。把那种高高在上的官僚作风收起来,你只有关心下属的工作进展和难处,给他们提供更多的资源,协助他们完成工作,而不是等着他们结果,等着他们汇报,你与其等,不如主动出击。经过上述3个环节的慢慢磨合,经过3个月、甚至半年时间,可能彼此工作会更顺畅。

 

下面,就和大家讲讲带兵打仗的一些事情,那些事情要亲力亲为、那些事情不需要。既然已经是HRM了,那说明已经到了经理级别,但是就算经理级别,自己也有3个身份,管理者、执行者、领导者,这3个身份做好了,下面的员工才有可能学习积极的一面。

 

不知道大家是否还记得《亮剑》这部电视剧,这部电视剧想当年在国内影视剧界,算得上是一部非常火爆的影片(截至今日,都值得大家一看),就像今年播放的《三十而已》、《小大夫》一样。我们可以从《亮剑》这部电视剧里学到很多"带兵打仗需亲力亲为"故事情节。

 

《亮剑》中李云龙(独立团团长)和赵刚(独立团政委)搭档,谁是管理者谁是领导者,赵刚为独立团的条条框框负责;李云龙为独立团氛围负责,打仗前李云龙都要演讲“比如狼走千里吃肉,狗走千里吃屎”、跟员工喝酒、跟员工打架PK打得过的有肉吃等,八路军并没有规定打败了团长才可以吃肉,但是作为团长,可以创造一个节日和方法,来训练团队。

 

管理者看的是指标数据【这句话就是特指前文描述的:“关注他们的工作过程,不要只追求结果”】,李云龙看得是亮剑精神,他特别了解团队的士气和氛围,多数团队管理人员花很少的时间来观察团队氛围,花很少的精力来做氛围的事,很多老板加班加到吐血,但是士气和氛围跌倒低估,不是高级的管理人员才有营造氛围的想法,小的班组长都可以造氛围,业绩完成不错吃个火锅,做个流动红旗,我们手里拥有的资源和权力很多,但是是否用起来值得思考?

 

大家再回过头去看看《亮剑》中的故事情节,士兵、警卫员、各级干部(包括李云龙自己),有犯错误吗?故事情节里,应该不止一件,但是一点都不影响他们的进步和实力壮大。其实,我们都需要知道,让员工的成长过程中犯错是必不可少的,作为老板,需要为员工的错误买单,很多老板会批评员工,是因为他的心里不够成熟,他希望能画一个分割线,说是员工的错,不是自己的错。

 

实际上管理者需要去承认自己的团队不成熟【就像本期案例中的HRM发现下属员工能力一般,其实就是自己的团队不成熟的表现】,还在成长之中,老板作为承担者,和员工一起面对错误,员工才能得到最大成长,衡量管理者能力高低的标准不在于你能打下多少业绩,比如项羽这样的人,一个人就能横扫千军,很厉害,但是衡量你的标准是你培养了一个什么样的队伍,你带出了多少能带兵打仗的人,所以要记住不要凡事亲力亲为,要给他们留出空间,并培养团队成长。

 

管理者看的是指标数据,无非就是想要拿到更好地结果或业绩,但是没有一个好的工作过程,肯定不会拿到一个好的结果的。就像今年2020年,国内也好、国外也罢,有哪家企业站出来敢说,我们2020年业绩超额完成,我们的利润翻番?跟大家举个例子:比如三个人一人挖坑,一人种树,一人填坑,一天看到2个人,一人在挖坑一人在填坑,很神奇,就上前问他们在做什么,只见答道在种树,就问你的树呢,那两人就说种树的没来,那么这个时候我们的员工执行了吗,是执行了,但是没有拿到结果,很多人觉得这是个笑话,每个人看似都干了自己该做的工作,但是没有产出。

 

总而言之,根据本期话题,要想做好这家企业的HRM,就必须在带兵打仗时需亲力亲为。至于何时能“遥控”实现你的工作目标,实现“无为而治”,就得看这帮兵的“悟性”及“学习力”了。

 

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识人体系,用人所长,避人所短,弃人不淑

茹菓同学
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  标题就是我的看法和做法,而且一定是循序渐进的,最难得是第一步,所以着重讲的也是第一步。  第一步,识人体系  我觉得是通过三个方面一起来判断一位下属:测评看人的手段+测评者本身的能力(最好底层一些)+测评者踩过的坑(经验);相关的看人手段已经比较丰富和成熟了,即方法论已经比较成熟,所以更加欠缺的是底层的支持和避坑的能力;  先说看人可能踩的坑:  1、偏听则暗:很多管理者看人是通过信息渠道来判断的,比如老板传达的某种信息,或者更相熟的人传达的信息,甚至是部门内某个权威资深传达的信息。我刚入职这家公司的时候,也有权威同事传达了某些部门同事非常给力,以至于我短期内对这位同事主观有好感,直到有一天聊到具体绩效的时候,才产生了质疑,用客观的工具推翻了自己之前主管的看法。再来说信息,信息一定是越多越好的,兼听则明,偏听则暗,不听就是闭门造车。  2、光环效应...

  标题就是我的看法和做法,而且一定是循序渐进的,最难得是第一步,所以着重讲的也是第一步。


  第一步,识人体系
  我觉得是通过三个方面一起来判断一位下属:测评看人的手段+测评者本身的能力(最好底层一些)+测评者踩过的坑(经验);相关的看人手段已经比较丰富和成熟了,即方法论已经比较成熟,所以更加欠缺的是底层的支持和避坑的能力;
  先说看人可能踩的坑:
  1、偏听则暗:很多管理者看人是通过信息渠道来判断的,比如老板传达的某种信息,或者更相熟的人传达的信息,甚至是部门内某个权威资深传达的信息。我刚入职这家公司的时候,也有权威同事传达了某些部门同事非常给力,以至于我短期内对这位同事主观有好感,直到有一天聊到具体绩效的时候,才产生了质疑,用客观的工具推翻了自己之前主管的看法。再来说信息,信息一定是越多越好的,兼听则明,偏听则暗,不听就是闭门造车。
  2、光环效应:还是拿实际案例距离,我司来了一位市面上很出名的大佬,属于同行业内的明星,在各个流量平台都有他的身影。所以公司上下对他的建议都极为重视,甚至他一来就提供了大量的资源和权力。但最后发现,这位同事可能展示能力强于自身的管理能力,靠着一己之力支撑着一个团队的业绩,结果就是整个团队从上到下都非常痛苦。这种效应会持续挺久的,知道出了比较大的危机才会破坏这个美梦,最好就是引入第三方权威或者第三方工具进行比较体系的测评。
  3、同类效应:这也是经常出现的问题,我个人比较喜欢求知和学习,我在跟公司同事接触过程中,就更喜欢那些能展示自我有更多前沿知识的同事。但事实是,这些技能和爱好,跟及时绩效不算强相关。同类效应是个很难避免的误区,因为人都有集体性的,所以只能通过工具减少这方面的影响。
  4、"苦劳"误区:因为资本的冷酷性,加班是常识,多加班就约等于多产出,结果导致了一批奋斗者,有些人真的通过奋斗赚来了快钱,有些人就是相对无效的奋斗(苦劳);这种苦劳并不能改变任何事情和业绩,越奋斗效率越低,这类案例中的同事一定要详细进行分析,不要被蒙蔽,因为有些人,真的是在舒适区工作的,哪怕所谓的认真努力勤奋,也只是替代了自己不思考不学习的一种假象罢了,我更想称呼这类同事为脑力的体力工作者,甚至是脑力螺丝工。


  再来看针对这位同事本身的测评手段,体系化一些的我觉得是访谈、能力测试、影子教练。
  1、访谈聊的是心态和认知:看看同事对于自己加班高能力弱的看法,了解一下这位同事当下的心态,再旁敲侧击清楚这位同事真正动机和心理所想,是否意识到自己这个现象是存在问题和需要提高的,自己有做了什么样子的努力去提高。所以我会说,跟访谈人的底层能力有关,如果判断不是通过结构化访谈大纲和通用问题拆解能完美解决的,更加需要的是这位访谈者拥有比较高的专业度和心理学的大量积累。
  2、能力测试:市面上有付费的和免费的,只需要挑选对应需要测试的就行,一般是性格测试+岗位胜任力测试。
  3、影子教练:同样前提还是HRM有自己比较强的能力,如果没有可能不建议。具体需要做的事项是盯着同事一天,看看他的时间管理和目标管理的情况,并且提出一些行之有效的意见,所以这既是个识人的过程,也是个用人的方法,非常有效但对能力要求极高。一般强的咨询机构会选择这么操作,但是公司内操作的非常少,一来时间成本大,二来很多人跟一天发现不了什么问题归结为一天太短的原因。


  第二步:用人所长
  用人所长是最需要的,公司对于一位同事最大的诉求就是贡献,只有用人所长,才能有更长的贡献。这个长处就是通过前面的识人得出来的,如果真就像我猜测的一样,是一种体力的勤劳代替脑力的懒惰的同事,那么他的长处应该就是简单标准化执行。所以用人所长是在于降维工作,这位同事可以做非常多的支持性的工作,或者提供给他很多确定行的任务,相信他的绩效就会有明确的改善。当然在实际贡献上,并没有很大的提升,因为他本人就有局限性。


  第三步:避人缩短
  这个优先级低于用人所长,一定是看到同事的长处,再来一起规避短处的。对于这位同事,在我的假设范围内,就是脑力的懒惰,不思考没有很好的方法论等等。那么尽量不要提供复杂事项,不要提供太多自己做决策的事项,给到的就是单纯作业制的事项。有些人适合OKR,有些人适合KPI,有些人适合的就是布置作业交作业。


  第四步:弃人不淑
  就是小白兔、老黄牛,野狼的讨论,如果是老黄牛就还好,如果这位同事就是个小白兔,到底要不要处理,这也是企业不同阶段和不同战略下面的问题。野狼也是需要尽快处理的。
  最后提醒这位管理者,这样的事项,一定要自己想清楚思路,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,从个案推到到群案。

 

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团队,重在培养配合与协调,后才是能力

阿东1976刘世东
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管理团队,最重要的不是培养成员能力而是培养配合与协调向西游取经团队学团队管理(如何培养下属能力可直看第三点)说到团队培养,我们就不得不佩服孔子的团队培养。知人善用,分人培养,用人所长。而在我军我党的成长过程中,我们更明确了一个真理:团结就是力量。因此,在团队管理中,一个领导者最重要的就是如何让团队的力量能聚合起来,能形成一个合作无缝的力量。然后才能说到培养团队个人的能力上。即:先配合再个人能力。一、为什么取经团队能成功?所有人都《西游记》的取经团队是一个成功的团队。所以才能有历经千难万险终得正果的故事。而取经团队,也被我们经常拿来说团队的建设。但在该团队中,我们有无发现唐僧作为团队领导对成员的管理很有特点?一是对成员采取能力善用的任用。在五人团队中让大家能各施所长,配合协调。如你挑担我牵马,你杀敌人我护师傅。二是对成员进行针对性管理。根据五人性格,有...

管理团队,最重要的不是培养成员能力而是培养配合与协调

——向西游取经团队学团队管理

(如何培养下属能力可直看第三点)

 

        说到团队培养,我们就不得不佩服孔子的团队培养。知人善用,分人培养,用人所长。而在我军我党的成长过程中,我们更明确了一个真理:团结就是力量。

        因此,在团队管理中,一个领导者最重要的就是如何让团队的力量能聚合起来,能形成一个合作无缝的力量。然后才能说到培养团队个人的能力上。

        即:先配合再个人能力。

 

        一、为什么取经团队能成功?

 

        所有人都《西游记》的取经团队是一个成功的团队。所以才能有历经千难万险终得正果的故事。

        而取经团队,也被我们经常拿来说团队的建设。

        但在该团队中,我们有无发现唐僧作为团队领导对成员的管理很有特点?

        一是对成员采取能力善用的任用。在五人团队中让大家能各施所长,配合协调。如你挑担我牵马,你杀敌人我护师傅。

        二是对成员进行针对性管理。根据五人性格,有针对性的进行个人管理。如悟空的紧箍咒,八戒的说教。

        三是以自己的正确认识来培育队员的正向思维。一路以善心与佛心来教化徒弟,以自己的善行来感化众生。

        四是带领队员永不放弃。无论前途多险,但目标一定,一直朝西,就一直接近目标。终证果位。

 

        在取经团队中,五人角色基本都是相辅相承,既不能只有孙悟空,或者猪八戒,也不能只有唐僧或者沙僧。在团队中他们的能力互补,且优势各强。

        因此,其团队相比妖魔鬼怪的团队,其竞争力明显更强。才能过关斩将,终到西天。

        而团队所有的成员能力的发挥,都赖于领导对团队成员知识技能的了解。因此才能知人善用,才能做好协调配合和激励。将团队力量发挥到最大,才能让团队真正的走上巅峰。

 

        二、团队领导者最紧要的配置与培养成员的协调配合

 

        在西游团队中,无论是观音主动配置还是唐僧要求。但我们可以看到成员之间的能力互补情况,也能看到向西取经团队所应该具有的能力要求。

        一是向西去耗时久远,路有艰险,必须要心志恒坚的人带队。因此有唐僧这个认死理且有佛心的人带队。

        二是取经路上磨难太多,对斗战技能必须要高。因此,要有悟空这个齐天大圣。

        三是长路漫漫,自然需要有不时的娱乐调节。所以要匹配一个能有色心爱捧场的八戒。

        四是旅途需要后勤与保障。因此,需得一个踏实的沙僧来挑担递文。

        五是赤足难行千里,佛在西方路本远。因此,匹配一个龙马来助尚未蜕凡成神的唐僧,以减少身体的负担。

        而在匹配这样的标准团队后,唐僧在幕后大老板观音的帮助下,将整个团队时时的协调在一起,就算时有偏颇,也能及时拉回正轨。并在行军途中以自己的佛性佛心来不断的教化具有魔骨的诸位徒弟。

        使得整个团队,从磨合走向巅峰,终百战百胜。

 

        因此,作领导最重要的事有两点:

        一是要明白自己的目标所在,自己需要匹配什么样的能力,以此组建自己的团队。

        二是要对成员的潜质与技能特征都能有清晰的了解。以此协调团队工作,并作好针对性的管理。

        三是要带领团队在工作中与培养,才能让团队越来越强大。

 

        三、团队领如何培养帮助下属提升工作能力?

 

        在上述取经团队中,我们似乎并没有看到多少作为领导的唐僧对成员的能力培养。但事实上,在团队管理中,唐僧同样对团队成员进行了重点的培养。

        只是这种团队培养,更注重团队成员个人潜质——品质的培养。

 

        在取经事业中,唐僧一直很明白要达成目标所需要的、最本质的能力是什么。

        这个能力并不是降妖除魔,也不是锻炼体魄,更不是旅游和探花问柳。而是要团队成员都具有大善的向佛之心。

        但唐僧也明白徒弟们在具有团队能力需求的各方面能力的时候,同时也缺少那一颗善心和佛心。

        因此,唐僧才会在一路之上,不断的向徒弟们阐述着佛的真意,体验着对众生的善意。最终使整个团队都能具有向佛之心,终至取得真经,传佛天下。

 

        因此,要培养下属能力,我们必须要做到三件事:

        一是具有团队目标的权威的专业能力,并愿意传授分享。

        在走向目标途中,只有自己具有专业的知识权威。你才能有资格向下属说三道四,也才能让成员对你真正的信服。唐僧在斗战上不行,但在团队的取经本质能力的佛学上,却是不折不扣的权威。此权威连观音都要叹服。

        而在西行路上,唐僧一直在将自己的感悟传达分享给自己的团队成员。并常耕不缀,做到决不放弃每个成员。

        二是要对团队具有了解和分析的认知能力,并愿意承担。

        在西行中,唐僧本不对战斗能力熟知,却能积极了解分析各徒弟的能力和性格。并始终能担起团队责任。有徒弟惹祸,也能愿意以监护者身份担起徒弟责任。无论是吃人生果,还是食民西瓜。都能由己及人的去承担责任并处理义务。

        三是要以身作则带领团队一直学习,要做一个清醒的领导者。

        有长者感叹说:从来没有一个时代,像今天这样需要不断地、随时随地地、快速高效地学习。

        今天的社会越来越走向细分,而日趋激烈的竞争与不断翻新的概念,更是让我们感到知识的易于断层。不断更新的观念、不断晋级的求生技能。每个人都走在未知的路上。清醒者,有目的地学习,迷糊者,胡乱的学习。都在学习,有的学习知识,有的学着迷茫。

        但一个团队管理者,却必须要做一个清醒的人。因此,要想团队能一起走在目标路上,就必须带领团队不断的完善自己的技能体系;让自己的下属能力更强,团队才能更强。

 

        小结:

        作为一个领导者,必须要对自己的团队目标达成的能力需求要有一个清醒的认识。同时要对自己的团队成员的能力与潜质有一个清晰的分析和提升规划。

        作为一个领导者,要对自己的目标发展路径要清晰,以此作为团队能力更新的指导线。以自己的能力更新,事促使团队成员的能力提升。

 

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工作千锤百炼,练就一双慧眼

吴西楚
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人力资源从业者必须有的能力之一,就是判断力。判断力就包含了能够找到无论是自己的下属、还是所属企业的员工可能存在的问题,并能够找到相应的解决办法,也就是我们每个人,面对员工的时候,需要一双慧眼。慧眼并不仅仅在于招聘工作的判断上,也同样的在管人、用人方面,而管人、用人,则往往是需要我们对员工可能存在的问题的判断和分析,而如何判断和分析往往是最难的,因为这涉及到专业的精进和经验的积累,两点缺一不可,也不可偏废。但无论是专业的精进,还是经验的积累,都并非是一朝一夕能够解决的,那我们就用更加简单的方法,可以先进行员工的问题诊断。首先是按照大类去归因,也就是我们常说的,个人在工作中的产出,通常等于陈述性知识与程序性知识和动机的乘积。也就是说,一方面,他需要具备陈述性知识,也就是专业知识、所属领域的讯息的迅捷学习,也可以理解为专业知识的能力。另一方面,还需要知道这...

人力资源从业者必须有的能力之一,就是判断力。判断力就包含了能够找到无论是自己的下属、还是所属企业的员工可能存在的问题,并能够找到相应的解决办法,也就是我们每个人,面对员工的时候,需要一双“慧眼”。

“慧眼”并不仅仅在于招聘工作的判断上,也同样的在管人、用人方面,而管人、用人,则往往是需要我们对员工可能存在的问题的判断和分析,而如何判断和分析往往是最难的,因为这涉及到专业的精进和经验的积累,两点缺一不可,也不可偏废。但无论是专业的精进,还是经验的积累,都并非是一朝一夕能够解决的,那我们就用更加简单的方法,可以先进行员工的问题诊断。

 

首先是按照大类去归因,也就是我们常说的,个人在工作中的产出,通常等于陈述性知识与程序性知识和动机的乘积。也就是说,一方面,他需要具备陈述性知识,也就是专业知识、所属领域的讯息的迅捷学习,也可以理解为专业知识的能力。另一方面,还需要知道这件事怎样做,最简单的就是,很多家长都会困扰,孩子古诗背的很好,但一旦让孩子去在作文中引用,就发愁了。一件事除了知道它是什么、应该是什么、需要做成什么样,还要知道怎么去做成这样,这就是程序性知识,最后就是动机,一个人在很大概率上都是必须先想做好这件事,然后才有可能把这件事做好。通过这样看来,我们就能从这三大类来看,比如你看一个同事努力,工作动机没问题的话,那就要从专业能力和业务能力方向来诊断问题。

 

其次,要从绩效表现来查找问题。问题诊断的最重要一点,就是从绩效上找问题。绩效考核的存在,除了评定员工怎么样之外,还能够为管理者提出非常多的参考性信息。只要所在企业的绩效考核基本科学,那就可以顺着绩效考核的结果,尤其是导致该结果的具体原因,来进行员工的问题判断。哪件事没做、哪些事没做好,为什么没做、怎么导致的没做好的,这样分析下来,就大概知道可能存在的问题了。

 

最后,要灵活的应用好观察法、访谈法和问卷调查法。先说问卷调查,当然不可能只针对某个人的问题进行问卷调查,而且那样问卷调查的信度上也存在隐忧。但可以针对部门的各类工作进行问卷调查,再针对问卷调查的内容,反过来去判断负责该工作的员工应该负怎样的责任。这里需要注意的是,工作结果不能够完全等同于员工产出,还要分析这里哪些是员工可以决定的,哪些是非可控因素。而观察法,则正是作为上司和主管,最便于开展的,到底该员工遇到怎样的问题的时候,解决起来非常棘手,以及该员工擅长什么、不擅长什么。至于访谈法,则是避免我们的主观判断出现偏差,通过访谈法,能够充分的避免我们的认知偏差。

 

通过上述的三步走,员工大概的问题就能够判断的出。而只要判断出问题之所在,想要解决就不难了,是专业知识欠佳,那就着重的督促其专业知识积累和学习。业务水平不熟练,那就进行再教育、再交底,尤其是针对性的传帮带。哪里出现问题就解决哪里,这样,想要解决就不难了。

 

但这里要注意两点。一是很多事情都是多因多果。这里既包含了一个工作出现问题,和负责任的员工固然有原因,但也要分析其他人和企业予以的支持是否足够。即便员工存在问题,那存在的也未必是一定是哪个问题,而往往是哪几个问题的集合。还需要注意的是,员工在工作中、尤其是员工在上司的视野范围内,往往会表现的更加努力些,但这不应该是判定态度和动机的全部依据。二是在解决上,除了上述的补足所缺、帮助成长外,也不要天然的排斥或者排除对不合格和不合适员工的淘汰。在帮助的办法上,也要结合绩效考核来进行,这样才能够更加的有针对性。

 

尤其是像案例中的员工,如果确实努力,但总做不好,除了缺乏必要的专业能力外,也可能学习能力欠缺,可能他全力以赴做的事,已经是他力所能及的天花板,但却不符合我们企业的最低要求。如果是这样,即使态度再好,也只能让其转岗或在必要情况下进行淘汰了。

 

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因材施教、对症下药

丛晓萌
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如何帮助下属提升工作能力这个话题其实事关领导力,可以写一系列的文章,对如何提升领导力这个话题感兴趣的小伙伴可以关注一下我在周五的卡文分享‘领导力’杂谈系列,之前已经写到了‘领导力’杂谈之十,如果没有什么意外,本周五我准备更新‘领导力’杂谈之十一。看到题主的这个求助,我想一开始题主就应该分辨一下这个下属所属类型他是职场新人,还是一名骨干员工,因为帮助两种员工提升工作能力的思路是不一样的。一、如何帮助新员工提升工作能力:(一)亲身演示法带新人:在职场上,经常会遇到这样的领导者,面对下属是职场新人的时候,他们什么也不教,并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的,如果做不好的时候,这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上,其实这样的做法是极其不负责任的,不仅对职场新人不负责任,也...

       “如何帮助下属提升工作能力”这个话题其实事关领导力,可以写一系列的文章,对“如何提升领导力”这个话题感兴趣的小伙伴可以关注一下我在周五的卡文分享“‘领导力’杂谈”系列,之前已经写到了“‘领导力’杂谈之十”,如果没有什么意外,本周五我准备更新“‘领导力’杂谈之十一”。

       看到题主的这个求助,我想一开始题主就应该分辨一下这个下属所属类型——他是职场新人,还是一名骨干员工,因为帮助两种员工提升工作能力的思路是不一样的。

 

一、如何帮助新员工提升工作能力:

      (一)亲身演示法带新人:

       在职场上,经常会遇到这样的领导者,面对下属是职场新人的时候,他们什么也不教,并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的,如果做不好的时候,这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上,其实这样的做法是极其不负责任的,不仅对职场新人不负责任,也是对公司的极大的不负责任。

       我观察到,在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候,并不会采取上述的错误做法,对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。

       所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看,同时附以耐心地说明,告诉他具体的思路和方法,并且让这些新人试着做,当新人做得好的时候就及时表扬,出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。

        比如在我们公司里新员工入职的时候,最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要,别小看项目会议的会议纪要,这些项会议要么是内部会议,要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录;对于外部会议则都是重要的项目谈判,每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等,以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性,我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看,让他们熟悉格式,然后让他们提问,通过有效问答,投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则,哪些是应该记录的,哪些是不该记录的,取舍之道这里面的学问就太大了,需要提前提点。

        然后新分析师会记录会议纪要,会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监,投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改,审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么,尤其是上文提到的“取舍之道”,哪些是真正需要写进会议纪要的要点,哪些是需要删除的非重点,会再一次被提及,反复多次,新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

       如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要,让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥,如果没有做成功,在投资总监审核的时候,如果改动特别多,就会让新分析师特别容易地失去自信,认为这么简单的工作自己竟然也做不好,还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作,这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作,那新分析师特别容易养成很多不良习惯,会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

       Tips1:对于职场新员工,切不可放任不管、自由发挥,原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训,然后让他们试着去做,如果取得成果,那就可以及时的予以表扬,如果没有取得预期的成果,那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作,其实对组织、新员工来讲都是毫无意义的。

       Tips2:“亲身演示法”对于培养新员工非常重要,这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍,另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作,那新员工不知道处理方法自然做不好,做不好就会让他们失去自信,从而对新工作产生厌恶之情,职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

 

      (二)明确新员工的指导人:

       在我们公司,如果身为投资总监下面除了分析师之外,还有项目经理或投资经理,那投资总监完全可以指定一位成熟的下属作为新员工的具体指导人。在本案例中,如果题主身为HRM没有时间去亲自带那位员工,也可以指定一名骨干员工或者是职级比这位员工高的员工来作为这位员工的指导人。

       为什么要指定具体指导人呢?通常总监级的领导者平常没有那么多的时间亲自带下属,指定新员工的指导人,就是让新员工得到有效的培训,给予新员工成长的机会。

一般而言,我们在指定负责新员工的指导人的,都是选择在公司有过1-3年工作经验且新员工的直接上级来担任。

       有些在公司有1-3年工作经验的经理级的员工是不能被指定为新员工的指导人的,没错,在指导人选择上面,我们也要有特定的原则:

       首先,我们不能选择在人品及能力方面有瑕疵的人作为新员工的指导人。有的人比较自私,虽然晋升为经理级,但是他不愿意分享自己的经验给新人,这样的人就不适合做为新员工的指导。还有的人,虽然已经晋升为经理级了,但是他没有余力去对于新人进行额外的培养,那这样的也不适合做指导人。如果我们指定了人品、能力有问题的指导人,那很可能会对新人的培训过程中,把他们自身的不良习惯复制给新员工。

        其次,我们在选择指导人的时候要考虑年龄差距。在这个方面,我们要为新员工指定年龄相差不大的指导人,年龄相近,最大的优势就是在沟通方面比较不会有“代沟”,指导效率也会相对高一些。

        最后,要对指导人进行观察,在必要的时候予以帮助。指定了具体的指导人之后,总监们是不是就万事大吉,可以做“甩手掌柜”了呢?并不是这样的,总监们在指定完毕指导人之后,要观察指导人对新员工的指导情况,在必要时要对于指导人给予及时的提醒和帮助。

对于指导者而言,有的时候会忽视细节方面的问题、有的时候会有态度方面的问题、有的时候会让被指导人产生不应该的依赖感,总监们就要经常的侧面观察,并且及时与指导人进行沟通、了解,在必要的时候予以实际指导。

       在这时,大家要注意到,这种安排起到了“一箭双雕”的作用,这既是在对新员工进行培训和指导,同时也是对指导人的培训和指导。

       在这个对指导人的培训过程中,应该让他们明确自己的责任:

       1、给新员工演示工作具体如何进行,并且要让新员工试着做,对于新员工的工作表现予以及时的评价,不断反复以上过程,直到把工作手把手教会为止。

        2、仔细观察新员工的工作表现,如果表现优异就及时表扬,如果有问题,那就反复提醒帮助新员工改正错误,在改正错误的时候,不要眉毛胡子一把抓,期待所有的错误一次都改正,秉持一次只改一个错误的原则,也就是一个问题改正了之后,再接着改下一个问题。

        3、要及时倾听新员工的心声,在接触新工作的时候难免会有畏难情绪,也会伴随很多烦恼,在这里,指导人就要扮演好“倾听者”的角色,并且在倾听完之后给到一定的建设性的意见作为指导。

       Tips1:明确新员工的指导人,实际上就是在着手建立一个行之有效的新员工的培训体制,同时也是对指导人的一种有效的培训。

       Tips2:培训指导人,实际上也是在给予指导人最基本的领导力培训,通过教会指导人如何培训新员工,让他们也加深对工作的理解,在教会新员工的同时,也是在对自己工作的不断反省和思考,反过来也会促进指导人的工作水平的提高。

 

二、如何帮助骨干员工提升工作能力:

      (一)“指定法”提升骨干员工工作能力:

        在前文我跟大家分享了培养新员工的一种方法就是“亲身示范法”,请领导或者是指导人示范给新员工如何完成一项工作任务,对于培养骨干员工就不能再使用“亲身示范法”了,而要进阶使用“指定法”。

        “指定法”的意思并不是让领导把工作全部交托给骨干员工,让骨干员工全部自行处理,领导做一个“甩手掌柜”,“指定法”是说领导在向骨干员工布置工作任务时指定一个工作目标,并要求什么时间、什么地点来达成什么标准的工作目标,在这个过程里,骨干员工要自行寻找解决方案。

       这样说起来大家可能没有什么概念,给大家举一个我们公司的例子:

       比如基金一部有一个投资人的参加的重要会议要定在某个周四召开,基金一部的合伙人N总在提前一周的周一就把这个组织会议的工作重任交给了手下的骨干员工也是公司的董事总经理W来全权负责,为了会议的顺利召开,W提前通过行政部预定某五星级酒店的60人规模的会议室,然后又组织手下的几位分析师来撰写该会议所需要的汇报PPT,并约好N总在本周四(比正式开会时间提前一周)上午10点听部门内部的此次会议的准备汇报,同时把PPT版本的汇报稿呈送N总过目,W自己来拟定此次投资人会议的议程。在周四的准备汇报会上,N总听取了以W为主的会议准备进度汇报,并对呈送的PPT当天反馈了修改意见。在周五的时候W跟投资人的秘书对接了具体行程,并通过公司行政部预定了酒店及接机事宜。事后证明W的准备非常充分,保证了会议的顺利召开。可能有的人会问了,一个公司的MD会操心这些事情吗?当然,其实在我们公司只要是投资人参加的会议都是很重要的会议,一般都是由负责合伙人直接来协调准备工作,这次让MD来准备,一方面是这位投资人平时跟MD对接的比较多,另一方面N总也是存着培养W的心情。

       在给大家举的这个例子中,基金一部的合伙人N放手让W做的就是在开会的周四之前把此次会议的各项安排准备好。就是这么一个指令,大家看一下W就做了那么多的协调与准备工作。基金一部的合伙人N在布置完工作之后,也不是放手不管了,安排在周四上午10点的汇报会议就是N在全局对W的准备工作的一个总体检查及研判,在会议上发现不足就抓紧让W改正和完善。

实现周四会议顺利召开的方法、思路有多种多样,当然N可以自己操刀带队进行会议的准备或者N总直接把自己的思路直接告诉W,让W来“照猫画虎”,那这样做对W的成长有好处吗?当然没有!

       N总抓住了指定法的根本——也就是让骨干员工去完成指定的工作目标,让他自己思考解决问题的思路或方案,并且允许在这个过程里犯错误,这就是指定法的根本。W在接到任务之后,自己进行独立思考并制定出计划及行动方案,如果很顺利取得了成功,那W就获取了成功经验;如果在这个过程里被N总指出有处理不当之处,那W改正之后同样也可以丰富自己的职场经验。新的经验就是W自己的东西了,而W因为完成了此前没有接受过的新任务能力也得到了增长。

       在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候,做领导的千万记住不要“好为人师”,急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属,而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路,另外还要切记不要完全放任,而要让下属及时汇报进展,以便发现可能存在的问题,做到“防患于未然”。

        Tips1:培养骨干员工的方法与培养新员工的方法是不一样的,培养新员工的方法是示范法,而培养骨干员工的方法是指定法,指定法就是让骨干员工去完成指定的工作目标,让他自己思考解决问题的思路或方法,并且允许在这个过程里犯错误,这就是指定法的根本。

       TIpS2:在对骨干下属使用指定法来进行培养的时候,做领导的千万记住不要“好为人师”,急切的把自己的想法、思路一股脑地告诉自己的骨干下属,而要让下属自己去寻找解决问题的方法和思路,另外还要切记不要完全放任,而要让下属及时汇报进展,以便发现可能存在的问题,做到“防患于未然”。

      (二)提升骨干员工的信心:

        如果题主的这位员工在工作中有一定的工作经验也对工作有自己的思路,但是他就是完成的比较慢,你不妨考虑一下,是不是这位员工的自信心有待提升。

        在前文中给骨干员工指定了工作目标并且请他自己想出解决方案,这样做下属就一定能够得到成长吗?答案是:未必。

       因为作为领导给下属指定了工作目标并让他自行推进之后,可能遇到很多的情况:比如下属可能会在方案推进过程中并不顺利,有这样或那样的小问题,外界的问题会给下属带来焦虑、沮丧;比如在方案推进过程中,遇到他自己无法跨越的障碍,让项目面临“搁浅”的危险;再比如推进力度有限,马上就到规定的完成期限了;或者干脆预算遇到了问题,资金跟不上了,完全做不下去。以上都是有可能影响工作完成速度和进度的情况,作为领导,不能只指定工作目标及完成时限了事,还要在指定完工作任务之后多观察或者是在规定的节点让该下属进行工作汇报,这样做的目的就是在必要的时候,作为领导的题主可以对下属伸出援手,帮下属度过“难关”——助力下属取得最后的成功。

        如果遇到小问题进展不顺利的时候,作文领导就要根据具体情况来决定采用的帮助方法;如果下属遇到了自己无法跨越越的障碍,那就帮助下属排除这些障碍;如果推进不利是源于方法不正确,那就告诉下属正确的方法到底是什么;如果下属在思考解决方案的时候,思考方法不正确,那就让他改变思考方法,找到正确的思考方法;如果下属无法得到本部门的其他同事协助,那作为领导就出面拜托相关同事去协助他;如果需要跨部门或者是其他部门的协助,沟通起来有问题,那作为领导的你不妨及时出面予以协助——观察下属工作进度或规定下属在主要节点进行工作汇报,帮助下属解决困难的目的是什么呢?终极目的就是要提升下属的自信心!

        提升下属自信心的目的是什么呢?那就是接到新任务,下属有信心去完成,这样会大大提升下属的执行力度。

        但是,在支持下属取得工作任务成功的时候,你要谨记以下两点:

        第一,如果下属可以完成70%,那剩下的30%你一定不要全部包揽,题主作为领导只需要完成剩下的20%即可,剩下的10%就是下属可以再度提升的空间。

       第二,在对下属施以援手的时候,不要让下属察觉,而要让下属觉得这是靠自己的努力才取得最后的成功,如果你让下属知道你施以援手了,他还是会不自信,因为他会感到这都是靠领导帮助才取得的成功。

        第三,不要做浅薄的领导,在现实工作中,有一种领导是帮了下属之后,就一定会让下属知道,然后会得意洋洋地说“怎么样,没我不行吧?”这样的领导,遇到下属“等、靠、要”的时候就不要埋怨下属能力不强了,是你亲手把下属培养成这样子的。

       Tips1:可能题主还会问了——我到底是采取“亲身示范法”还是“指定法”来帮助这位员工呢?那就看这位员工的“病根”在哪了。如果他做事没有思路,不管他是否有过工作经验,你都可以把他当做“新员工”来培养——选用“亲身示范法”;如果他自己对工作有思路,那你不妨给他一些有点难度的工作,采用“指定法”让他自行完成,

       Tips2:“指定法”的终极目的就是让下属通过完成任务来提升自信,所以,在作为领导的你伸出援手的时候一定要做到“不动声色”且不要与下属“抢功”。

 

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话聊系列(十三):你是最棒的

仟寻李继超
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话聊系列(十三):你是最棒的一、前言上回书说到:墨老大刚到A公司,就迎来了与老牌势力代表销售部三姐妹的第一次交锋,和首次与BOSS的隆中对,并定计三分天下。。。前情回顾:A公司:集团化公司,整体业务模式为纵向深化拓展形式,逐步形成了一条完整的服务产业链。以销售起家,BOSS非常重视营销团队建设和发展。为了适应市场变化,组织对人才建设与发展有了更高的要求。同时,正在进行着一场新思维与旧习惯的角逐对抗。新思维阵营:以BOSS为首的含人力、财务、运营、客服等职能部门新兴势力。旧习惯阵营:以销售、生产、研发、物流各部老大为首的老牌势力。显性矛盾点和战场就是:销售高离职率VS招聘。这次的故事发生在墨老大入司后的第二周,调研、访谈和第二次管理例会之后的第二天。。。二、正文BOSS:老墨,人力资源部的人都见过了吧,感觉怎么样?墨老大回忆着有关的信息。。。人力资源部编制人数6人:招聘培...

话聊系列(十三):你是最棒的

一、前言

上回书说到:墨老大刚到A公司,就迎来了与老牌势力代表销售部三姐妹的第一次交锋,和首次与BOSS的“隆中对”,并定计三分天下。。。

前情回顾:

A公司:集团化公司,整体业务模式为纵向深化拓展形式,逐步形成了一条完整的服务产业链。以销售起家,BOSS非常重视营销团队建设和发展。为了适应市场变化,组织对人才建设与发展有了更高的要求。同时,正在进行着一场新思维与旧习惯的角逐对抗。

新思维阵营:以BOSS为首的含人力、财务、运营、客服等职能部门新兴势力。

旧习惯阵营:以销售、生产、研发、物流各部老大为首的老牌势力。

显性矛盾点和战场就是:销售高离职率VS招聘。

这次的故事发生在墨老大入司后的第二周,调研、访谈和第二次管理例会之后的第二天。。。

 

二、正文

BOSS:老墨,人力资源部的人都见过了吧,感觉怎么样?

墨老大回忆着有关的信息。。。

人力资源部编制人数6人:招聘培训经理1人、薪酬绩效1人、员工关系2人、行政专员1人、人力资源经理1人(原由招聘培训经理代管,现由墨老大暂时接手)

招聘培训经理周道(化名):8年相关从业经验,5年以上招聘、培训经验,入司4年,部门元老,心态稳重、有一定担当,但人力资源知识体系薄弱,虽有意愿成长、晋升,却苦于能力有限。在代理HRM期间曾尝试接触薪酬绩效,却卡在了工资核算上,此后放手不管,下属语气表情中略有无奈和些许不屑。

薪酬绩效主管胡姐:10年人力从业经验,主要负责薪酬绩效,入司2年,具备外资、国企工作背景,对负责模块具备一定的理解。目前薪酬与周道相同,曾是HRM的储备候选人,但BOSS觉得其责任感不够强、缺乏担当,难以带好团队,因而储备。

负责员工关系的小张和小王分别管辖当地和外阜的员工关系日常事务。

行政专员一直由周道直属管辖,并协助其招聘。

墨老大:人才济济(笑着说道)

BOSS:哈哈,你是第一个这么说的,我还以为又会听到“四分五裂”之类的词呢。是不是已经有思路了?觉得谁更适合以后从你手里接过人力部?还是外聘?预计多久?我可是急的很啊。

墨老大:那也得一步步来呀,急不得,哈哈。对于以后人力资源部的负责人选我跟您一样,比较看好周道,至于时间嘛,不好说,还少也要8个月后再看。

BOSS:你怎么知道我看好周道?小胡可是资质不错,又是大企业出来的,经验丰富,在能力和素质上,都比周道那小子强的多吧。

墨老大:(听你那语气跟说自己儿子似的还用问。。。)能让包括销售在内的各部都说不错,看来周道很得人心嘛,没有群众基础,人力资源部在您这儿不好立足啊,哈哈。况且,若是工作背景和丰富的经验可以解决问题,之前那三位从大企业高薪挖来的HR高管就不会走了吧。

BOSS:你不做侦探可惜了。。。(得嘱咐财务把账看紧点儿)不过,再怎么说也要先把部门立起来。还有,会上你也看到了:销售高离职率VS招聘,这场仗怎么打?

墨老大:两件事一起做呗,给您的《投资—贡献模型》表看过了?这笔账没问题吧?

BOSS:没问题。那下个月招聘指标怎么定?(如狼似虎的盯着。。。)

。。。。。。【后文插叙】

BOSS:就按你说的做。魔术师

墨老大:哈哈,那魔术开始吧

吸烟室。。。(烟雾缭绕,吸烟有害健康啊,可不要学)

周道:老大,BOSS让我跟着你好好学本事。

墨老大:好啊,要学道还是术?

周道:师傅,我要学道

墨老大:(拉倒吧,一千个人里面也找不到一个可以坚持学道的)说说现在你最想学啥?

周道:现在最想学薪酬绩效

墨老大:说说理由

周道:上次就因为算工资,算的我头大了,看到表格都困,怎么也坚持不下来,还被大家笑话,学不会薪酬绩效肯定没法成长的

墨老大:我问你啊,你学会了薪酬绩效之后,最想做什么?

周道:嗯。。。设计一个让大家满意的薪酬系统,招人也好找,留人也好留。还有那个绩效,也让大家满意,不动不动就扣钱。。。

墨老大:从招聘的角度讲,你觉得什么样的薪酬算是满意呢?或是比较好招到人?

周道:我觉得咱们底薪太低了,有的公司客服都比这个高。

墨老大:你是招聘负责人,最了解情况,那你觉得多少钱合适?

周道:我觉得可能的话,从现在的2000元涨到2500元就好多了。

墨老大:目前统计每月平均招聘入职人数约为27人,调了之后可以提升到多少?

周道:估计40差不多(小心翼翼的看着老大)

墨老大:这么没信心啊

周道:50,估计很吃力了。(心理早就打鼓了,死要面子)

墨老大:80怎么样?

周道:老大你玩我啊。。。

墨老大:要有信心嘛

周道:这个真没有。。。

墨老大:底薪涨到3500元

周道:您耍我。。。

墨老大:BOSS批了

周道:牛。。。60成不?

墨老大:80,试用期三个月不考核业绩

周道:(无语中。。。)70吧。

墨老大:成交

周道:老大,你怎么说服老板的?

墨老大:保密啊,老板是我亲戚(神秘的小声说道)

周道:。。。。

墨老大:哈哈,开玩笑。回头教你一套《投资—贡献模型》,一起算算这笔账。

周道:(半信半疑。。。八成真是亲戚)老大,那算账跟薪酬绩效有啥关系啊?

墨老大:薪酬算的是投资回报,绩效盘的是价值贡献。慢慢来,以后你会明白的。对了,也要多跟胡姐学啊,道、术都不能丢。而且,不要跟人家比算工资了,了解就行,多花时间磨炼你擅长的。

周道:招聘、培训?

墨老大:是让自己受欢迎,让别人信任你。

周道:(若有所思)

墨老大:你觉得咱们部门谁的人缘最好?

周道:(不好意思的得意中)可能是我吧。。。嘿嘿

墨老大:(白眼中)说说为什么啊?

周道:我经常帮他们忙啊,所以有时候出点儿啥问题大家也都担待。。。

墨老大:本部也是一样,你把她们也当做服务对象就行,力所能及的帮她们,让大家做好擅长的事就行了。

周道:老大。。。啥也不说了,晚上喝酒去。。。

墨老大:欧了

(这小子命真好,能让BOSS这么优待。不过换做我也会选他吧。。。哎。。。这局还得接着做啊,苦命啊)

人力资源部。。。

墨老大:(寒暄一段后)各位,马上月底了,下个月咱们部门的招聘任务有些重啊。BOSS要求人力资源部本月完成80个销售人员的招聘,做不到的话,部门绩效扣减,咱们每个人都有影响,所以大家要一起想办法。(备注:公司现在还没有月前将指标定报审批的习惯。也就由着我说啦)

周道:不是70吗?(小声嘀咕)

墨老大:(看着沉默的各位,眼神瞥到周道那里。。。)

周道:老大,我一定努力,希望大家多多帮忙。

墨老大:为了给大家鼓劲,我跟BOSS打了个赌,若是完成指标老板给大家3000元作为项目奖金

(有人慢慢抬起头)

若是完不成指标,我给大家3000元作为辛苦奖励。

(。。。没听错??)

墨老大:具体分工协作由周道安排,我就一个要求:7天内的离职率控制在10%以下(原7天离职率65%)(看向周道)

(大家面面相觑,周道若有所思)

都清楚了吧,我可是对大家非常有信心啊。

销售三区老大办公室。。。

墨老大:这是公司半年的58同城和智联的简历储备和58同城账户,咱们按计划一周内让团队消化掉,招聘来的人员按约定直接入职三区,这是新的招聘简章。。。

销售三区老大:放心

画面转回到操作之前,BOSS办公室。。。【前文插叙】

BOSS:老墨,下个月招聘指标怎么定?(如狼似虎的盯着。。。)

墨老大:您给个期望吧。

BOSS:之前平均入职人数得有大概40多吧?

墨老大:每月平均招聘入职人数约为27人

BOSS:咳。。。好,那就算30吧。这次力度这么大,至少得翻一番吧,再加上那么多支持。。。那就80吧。

墨老大:老大,压力太大,过刚易折啊。

BOSS:70

墨老大:50将近一倍了

BOSS:60

墨老大:成交。

BOSS:。。。。。

墨老大:指标翻倍,难度不小了

BOSS:也对

墨老大:我听三区销售老大说,您喜欢对赌

BOSS:。。。。。。

墨老大:我出3000块,赌您多年培养出来的团队能够完成任务。

BOSS:(若真能办到,也值了)成交

次月月底。。。。。。

周道:老大,你竟然找了三区帮忙,要不是你每天鼓励我,我都要绝望了,第三周一下子变出20多人来参加7天集训,这算咱们的数对不?

墨老大:必须算啊。(欣慰的看着他熬红的眼睛。。。这小子也够狠,加班加点,白天培训,晚上追打招聘电话,这个月竟然真的让他扛过来了)

周道:您知道吗?我最开心的是,不用再假装用客服来招销售、这段时间基本每天都在培训、电话有伙伴们帮着打、其实我最擅长的是培训。。。现在7天内离职的员工除了被淘汰的基本都留下了,这周一个都没走。。。

墨老大:牛掰!你是最棒的!(这货为了降低7日流失率,在我的默许下,多次强行把已经下放实习的新员工从销售部拉回来回炉,最后竟整出了一套7天岗前培训,还凭借着自己的人脉请来了三个区的老大和优秀新人来助场。。。)

周道:可惜还差几个人,不过BOSS那边应该能理解吧。老大,谢谢您。我好像明白了很多道理。

墨老大:那就好好总结一下。(拿出一个信封)这是BOSS输给咱们的3000元。

周道:(愣住)

墨老大:我们赌的是60

周道:(无语中。。。)那80怎么办

墨老大:重要吗?

周道:我明白了。。。老大,您这是把钱奖给我了吗?(坏笑)

墨老大:你来分给大家(白眼)

周道:嘿嘿,谢老大

墨老大:(拿出第二个信封)这是咱承诺给你们的3000块。

周道:(愣住。。。)我们不是赢了吗?

墨老大:7天内的离职率控制在10%以下做到了没?

周道:绝对没问题

墨老大:可是离80人还是差了几个,对吧?哈哈

周道:原来是这样(崇拜状。。。)

(本集完)

 

三、收尾

为了突出本题,在细节上将情节缩减了很多,期望不会让大家觉得逻辑混乱。案例中墨老大选择的策略和做法具备较强的特殊性,仅供借鉴。换个场景咱可不一定能这么做,哈哈,所以说啊,职场中,选对老大很重要哦,一个理念相近的老板就是最大的福利。

 

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用真心换真情、察真相

大川howard
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【大川说量子HR】看到这么一个提问,我第一感觉是惊讶。毕竟,公司的HR相对于其他岗位人员来说,是经常与人打交道的岗位,培养下属应该是基本功。而提问情境里,其实给出的信息非常少,归纳起来其实就是三条:一、HRM刚到新公司不久。二、HRM感觉下属很听话。三、下属的工作绩效不行。这事如果换了是我,我可能会先把如何帮助下属这事放在一旁,而是扪心自问:我到底是真不知道如何培养下属,还是缺乏有效措施让下属提升绩效?结合HRM空降不久的身份背景,我认为情况很有可能是后者。我们有时候会高尚化自己的行为,导致自己的认知产生偏见,进而影响工作的结果。我自己曾经也有过类似的经历,吃过类似的亏,觉得自己的初衷都是为了让下属更好的成长,付出了很多精力和指导,但却没有产生预期的效果。后来我从量子管理思维中感悟出这个道理:培养下属是你的主观想法,但前提是下属对你的信任和依赖你进行成长的意愿;...

【大川说量子HR】

看到这么一个提问,我第一感觉是惊讶。毕竟,公司的HR相对于其他岗位人员来说,是经常与人打交道的岗位,培养下属应该是基本功。而提问情境里,其实给出的信息非常少,归纳起来其实就是三条:

一、HRM刚到新公司不久。

二、HRM感觉下属很听话。

三、下属的工作绩效不行。

 

这事如果换了是我,我可能会先把如何帮助下属这事放在一旁,而是扪心自问:我到底是真不知道如何培养下属,还是缺乏有效措施让下属提升绩效?结合HRM空降不久的身份背景,我认为情况很有可能是后者。我们有时候会高尚化自己的行为,导致自己的认知产生偏见,进而影响工作的结果。我自己曾经也有过类似的经历,吃过类似的亏,觉得自己的初衷都是为了让下属更好的成长,付出了很多精力和指导,但却没有产生预期的效果。

后来我从量子管理思维中感悟出这个道理:培养下属是你的主观想法,但前提是下属对你的信任和依赖你进行成长的意愿;而信任的场域,是需要在日常的出事过程中逐渐巩固和成长的。HRM新到一地,过分强调“我希望培养你”,而不是强调“你的工作不达标”,显然是工作重点错误;另外,前者你的下属是可以拒绝的,而后者则是他不得不接受的。

如果把我们的问题转换成“我的下属很听话,为什么总是工作效果不好,我有没有办法帮他改善?”可以帮助我们更加冷静客观地看待身边的情况、身边的人。

 

我建议用杨国安先生的组织能力铁三角来全面诊断当前的问题。虽然杨老师的铁三角最初主要是用于团队的组织能力建设方面的,但同样适用于追问“某个人的工作为什么没有达到预期效果”。其实,答案无非是图中的这三个方面:

一、工作的专业技能问题。这一块实际上是最容易被识别出来的,我们可以看看下属以往的学习培训经历、承担过的项目情况、所取得的项目成果,听听他汇报做事情的思路,基本就可以有个整体判断。这方面的欠缺,主要靠实战,通过前期知道、自我学习和不断复盘总结来提升。

 

二、个人的思维问题。这里面就包括了态度意愿、以及看问题的方式等。相比专业技能,个人的真实意愿和态度,就难以把握得多。特别是对于一个新空降到公司的HRM,你对于公司的历史背景、管理风格、前任的去向,又了解多少?下属肯定比你更加了解。因为这些信息的不对等,你所看到的下属尽心尽力的表现,到底是一种表面现象、还是他的真心实意?中国人最善于“明哲保身”。他有没有在背后故意给你下绊子,或者不卖力,才导致的效率低下?对于这块,只能用“真心换真情”,以工作为载体,慢慢地让下属了解你,效率自然也就慢慢起来了。

另一方面,思维还涉及到个人看问题的方式,我们也可以简单地理解为三观。比如,下属是如何看待工作的?是作为谋生手段,还是事业平台?下属是如何看待部门合作的?下属是如何看待短中长期利益的?作为一个团队来说,三观不合其实才是最痛苦的。我就遇到过三观不合的情况,指定让下属来牵头一个招聘系统,觉得这个经历对他未来事业可能有所帮助,但下属觉得自己“事少钱多离家近”的平衡被打破了。特别是随着现当代个人的价值观更加多元化,这种冲突可能会越来越突出;而现实中企业的人员流动其实限制也很大,HRM如何有智慧地处理好局面,要求是越来越高了。

 

三、团队治理能力。对个人来说呢,主要影响因素其实就是他对于社会关系的理解、自我角色定位以及协调沟通的意愿和能力。下属是不是一个容易跟他人合作的人?他在身边的同事口碑如何,是不是也是那么个勤勉的形象?有没有可能是协同部门或者同事扯了他工作的后腿?这方面的缺陷,既需要上司协助开导个人,还要帮助斡旋关系。

工作必须以终为始、明确目的、看清症结,才是最有效的。最后,我想再给一个建议:不要做太多预设性的想象,观察一个人最好的方式是让他干活。我相信不少人都听说过张瑞敏“赛马不相马”的理论,这是一种更高维的量子智慧:人和事是无法分开进行理解的。很多时候,我们凭主观印象来理解的社会往往与事实背道而驰。事情是人与人连接的润滑剂,大家一同干活,因为相互之间的关系更紧密了,很多事情都是会变化的。

正如拉姆查兰先生2018年来上海给大家的建议一样:当公司来一个新人,先设定一些从简单到逐步困难的任务让他去做。一方面,这会给你更多观察的机会和视角;另一方面,也给你更多与下属借着业务、相互交流沟通的机会。我们要确定下属的问题到底是以上三方面的哪一部分,还是几个部分,事件是最好的窗口。

无论是你想培养下属,还是希望下属在业务上突破和精进,找准问题都是最关键的。

 

最后说一句,相逢是缘。能找到一个真正认同自己、帮助自己的下属,其实是一件很不容易的事。而作为一个HRM,一定不能放过培养自己团队的机会。

用量子思维和中国智慧,更好地管理、成就更好的自我。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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发现问题解决问题,一次不行换个角度

张俊同学
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作为一个曾经也是空降HRM的人,看了这个案例,我有太多共鸣了,因为是空降,所以我第一步是认真查阅了所有下属的过往履历和在公司的工作成绩,同时我的上级领导也很耐心的把小伙伴们的优缺点和工作状态,毫无保留的跟我做了分享,然后我逐一进行了沟通,有个下属引起了我的注意,同为招聘专员,无论是招聘达成率还是时效,他都是我们组最后一名。学历不错,工作经验不错,态度不错,加班加点毫无怨言,人缘很好,对各级领导都很尊敬、听话,那问题在哪呢?工作成果不好,一般有三大类问题,工作态度、工作能力和工作方法。这个下属工作态度认真,先排除这个问题。那么接下来要详细的分析下工作能力和工作方法了。判断工作能力,主要从技能来看:1、专业知识水平,是否满足现有岗位要求;2、办公软件操作水平,是否满足日常工作要求。判断工作方法,主要从思维来看:1、是否按照《招聘操作标准手册》和话术,没有偷工减...

作为一个曾经也是空降HRM的人,看了这个案例,我有太多共鸣了,因为是空降,所以我第一步是认真查阅了所有下属的过往履历和在公司的工作成绩,同时我的上级领导也很耐心的把小伙伴们的优缺点和工作状态,毫无保留的跟我做了分享,然后我逐一进行了沟通,有个下属引起了我的注意,同为招聘专员,无论是招聘达成率还是时效,他都是我们组最后一名。学历不错,工作经验不错,态度不错,加班加点毫无怨言,人缘很好,对各级领导都很尊敬、听话,那问题在哪呢?

 

工作成果不好,一般有三大类问题,工作态度、工作能力和工作方法。这个下属工作态度认真,先排除这个问题。那么接下来要详细的分析下工作能力和工作方法了。

 

判断工作能力,主要从技能来看:

1、专业知识水平,是否满足现有岗位要求;

2、办公软件操作水平,是否满足日常工作要求。

 

判断工作方法,主要从思维来看:

1、是否按照《招聘操作标准手册》和话术,没有偷工减料;

2、是否有思考总结,如何加快时效,比如分析总结对接的用人部门各级面试官,普遍较方便安排的面试时间;如何更好的提升合格简历量,该岗位在用人部门内的内部推荐率等等;

3、是否会借用资源,比如高端岗位的电话面试邀约,可请经理或部门总监直接沟通等等。

 

寻找问题,先看数据,我把该下属的每日招聘报表拉出来,从简历搜寻数量、简历推荐通过数量、电话沟通数量、面试安排数量等数据指标,一个一个仔细对比,发现简历推荐通过的数量在小组中是最少的,也就是说用人部门对他推荐的简历不满意,接着我分别找他本人和他对接的用人部门负责人沟通原因,原来用人部门没想清楚想要什么样的人,也不是特别着急要人,于是感觉不合适就都不通过,好了,问题点出来了,招聘需求分析和对用人部门的推动上,该下属都是比较弱的,缺哪补哪,当下我带着他,一起和用人部门再次沟通,用排除法先圈出了一定不要的候选人,同步协助他劝说用人部门,只要不是一定不要的人,先尝试面试看看,在面试的过程中,逐步明确、缩小招人方向。

 

我自己的这个小案例,相对比较简单,我的做法是,通过数据分析查找问题方向,多方位沟通后确认问题核心点,然后点对点进行问题解剖,手把手一步步带着做,完成后,要求下属写总结,提升思维能力,后续下属自己做,我在边上看,发现问题再复盘,一次比一次做的更好。

 

作为管理者培养与帮助下属提升工作能力,是分内之事,可是如果无论你怎么培养,他就是不发芽,这又该怎么办呢?

我部门曾经有一位资深的薪酬专员,说她资深,是因为她是部门成立之前就已经在公司的员工了,对工资核算规则调整的前世今生都非常了解,部门成立后,她并入过来,仍旧进行工资核算,工作内容没有发生变化,工作成果也没有发生变化——仍旧每月发薪后都有大量的工资申诉,为了弄明白为什么每个月提成都会发错,我带着薪酬经理,和该员工一起,从数据口径、提成核算规则到报表公式,逐一进行排查,花了近两个月时间终于把问题都梳理清楚了,也重新建立新的发薪模板、流程和操作手册,第三个月重新让该员工自行核算提成,嘿,你猜怎么着,又错了!她的表格在复制粘贴时,公式出了问题,最后还是薪酬经理复核的时候发现了。第四个月,提成明细对,但是分公司名称乱了;第五个月,提成终于都对了,社保扣减又出了问题。。。

那大半年的时间里,每个月到发薪的那几天,我都会心慌气短,烦闷焦躁。而这个薪酬专员,从并入我部门后,从没人管到后来天天被人盯着,精神高度紧张,越紧张越出错,越出错越紧张,陷入了死循环。

当我们发现,手把手的培养,仍旧无法杜绝她的粗心问题后,我们做了变通安排,逐步将发薪核算工作从她手上剥离,交给其他更合适该岗位的同事,留给她更多关于沟通的工作,比如发薪数据沟通以及社保局对接缴纳的工作,慢慢的,她好,我们大家都好起来了。

 

我部门后来还有一位类似的同事,因为对薪酬工作充满向往,在做了一年人事系统专员后申请转岗到薪酬专员,本来性格外向活泼的小女生,渐渐的淹没在数据的海洋里,以肉眼可见的速度憔悴起来,看到她的变化,我马上和薪酬经理沟通,暂停她手上的数据工作,邀请她参加人才发展组的专项工作,担任了新员工培训的课程助教,又主持了优秀员工的表彰大会等等。眼看着蔫了的花骨朵,像撒了阳光雨露一般,又无比鲜活了起来。后来,经过与她本人沟通,我把她调入了人才发展组,表现越来越好,个人发展也越来越好。

 

对于个人性格特征,和本岗位不匹配的,咱们千万别死撑,及时止损,顺应本性,才能事半功倍!

毕竟,还有句话叫做“选择大于努力”。

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培养下属,原则上就四个阶段,做好却不容易

董点先森丨董超
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董超丨第57篇作家丨签约作者丨主页更精彩!01作为一个管理者,应该经常会遇到类似的事。一开始大家都会有点无处下手,只要经历过一次,也就有眉目了。曾经我有一名下属,在我看来,工作能力其实挺不错的,可是,他却对自己一直不是很满意,总觉得自己在工作上,没办法做到完美。这一说法,看似有些对自己太严格要求,实际上是因为他做事的章法有些乱。虽然很勤奋很勤快,是做事没有一个合理的顺序,往往在还没有弄清楚事情轮廓的时候,就先下手为强,做了再来看对不对,如果对继续做,错了再来改。这让他浪费了很多的时间,也是我批评他最多的地方。好在他愿意听我的,所以,在我的指导下,开始调整自己的做事方法,不盲目冒进,而是有条不紊的推进下去。工作做到后面,思路开始越来越清晰,就算任务再加一些难度,也多半不成问题。再后来,他离职了,原因是,他找到了更好的工作。走的时候,请我们科室的人吃了顿饭。...

董超丨第57篇

作家丨签约作者丨主页更精彩!

 

01

作为一个管理者,应该经常会遇到类似的事。一开始大家都会有点无处下手,只要经历过一次,也就有眉目了。

曾经我有一名下属,在我看来,工作能力其实挺不错的,可是,他却对自己一直不是很满意,总觉得自己在工作上,没办法做到完美。

这一说法,看似有些对自己太严格要求,实际上是因为他做事的章法有些乱。

虽然很勤奋很勤快,是做事没有一个合理的顺序,往往在还没有弄清楚事情轮廓的时候,就先下手为强,做了再来看对不对,如果对继续做,错了再来改。

这让他浪费了很多的时间,也是我批评他最多的地方。

好在他愿意听我的,所以,在我的指导下,开始调整自己的做事方法,不盲目冒进,而是有条不紊的推进下去。

工作做到后面,思路开始越来越清晰,就算任务再加一些难度,也多半不成问题。

再后来,他离职了,原因是,他找到了更好的工作。

走的时候,请我们科室的人吃了顿饭。饭后跟我说,我教给他的那些方法,让他受益匪浅,也正是得益于此,才能够找到一份更有挑战性的工作。

他说的话,多半有些客套在里面,但依然有部分事实。

按照我对他能力的评估,虽然不准确,但如果不是改进了做事的系统性方法,一时半会儿很难有实质性的提升。

很多下属真的是非常棒的,坏就坏在,作为领导不知道怎样激发他的潜能,不知道怎样培养他,让他的能力得以进一步的提高。

虽然针对不同的人,会有不同的侧重,但就整体而言,步骤应该是差不多的。

 

02

首先,拉近距离

想要帮一名下属作出调整,首先,你得让他愿意接受你。说白了就是上下级的关系,要比较和谐。

如果下属见到你,就开始以另外一副面孔对待你,完全不会展现他平时的样子,那你想要帮他,完全没可能。

我有另外一个下属就是这样,表面对你和和气气,恭恭敬敬,可你要认真观察一下就会发现,当他以为你没有关注他的情况下,表现出来的简直判若两人。

 

其次,找寻问题

他认同了你,你接受了他,接下来,才能够进入到找问题的环节。

作为员工本人,他会知道自己有哪些问题,只是他不愿意承认罢了,这也是为什么要先拉近距离的原因,他得对你坦诚相待,你才能够作出补充。

所谓的补充,也就是你站在第三者的角度,观察他后,发现的一些问题。

两者相结合,对问题的分析会更加全面,也更利于对方知道自己究竟有哪些问题。

 

再次,区分问题

每个人身上都不可能只有一个问题,问题多了,想要一起解决会非常麻烦。指不定问题反而会越来越多,千头万绪,让你无从下手。

那么在解决之前,就先将问题做一个区分,哪些是小问题立刻能够改的,哪些大问题需要用时间慢慢去调整的。

有一点需要注意的是,有些问题在领导看来或许特别的小,很容易改,可员工自己并不这么觉得。

最主要还是因为,站的立场和角度不一样,所谓当局者迷,旁观者清。

也有可能是,当局者清,旁观者迷。因为领导毕竟不是员工,他不可能以第一视角去发现问题的严重性。

这再次体现出了前期沟通的重要性。事实上很多问题,沟通好了,就解决了一大半,剩下的无非是落实下去,看到结果而已。

 

最后,改善问题

既然所有事情都已经分析清楚了,那就列一个计划,表一个决心,一步一步的来进行调整与改善。

在前进的过程中,必然会出现一些,之前所没有预料到的问题,那么就要做到定期与不定期的反馈,沟通与交流。

对问题进行再审,对现状进行调整,让理论更加贴近于实际,帮助员工全面的做出改善。

至此,整个员工改善的思路就结束了。

最后需要强调的一点是,整体的思路应该是做方案时的行文逻辑与思考逻辑,但在具体针对某一个员工,进行指导的时候,还需要有定制化的考虑。

毕竟,每个人的问题不一样,不可能进行整齐划一的调整。

实际上,领导培养下属本身就是培训的一部分,这一部分做好了,比很多走形式的培训,转化率还要高。而这恰恰也在考验着领导的能力。

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