2、初次亮相,立住专业形象
新官上任三把火,不好意思啊,这里说的不是我,上岗第二天,事业部总随口跟我说,计划召开全国管理干部会议,对,这个“新官”是他。该事业部是当时公司核心业务单位,占了公司90%员工数量,门店数量100多家,遍布全国30多个城市,领导已经想好了关于业务方面的会议议题,会议组织交给了培训部,咋一看好像和我人力资源部没啥关系,我转念一想,这次会议不正好是我深入学习业务,深入业务团队的绝好机会么?当下我灵机一动,立即主动申请参加业务会议,离业务实际工作越近才越有机会懂得业务,离业务管理干部越近也才越有机会了解他们。事业部总不仅同意了,还提议我准备PPT,在会上作为总部领导发言。这下我有点慌了,第一次面对近百人的业务基层管理干部,我要说些什么呢?
以前事业部没有人力资源部,只有几个做人事、行政基础工作的同事在综合管理部,事业部内部共有四个层级,总部、大区、区域和门店,每个层级都有人事行政岗,每层级各自为政,连工资都是自己核算自己的,总部批复后发放,上上下下做着人力资源相关工作的员工,将近200人,可是对于人力资源,当时没有一个业务管理干部是认可的,因为当时每个月连工资都经常发错,这也是为什么公司会在事业部总部成立人力资源部的原因之一。介绍完当时的背景,现在大家就能明白,我在业务团队的第一次公开亮相,有多么重要了吧。经过认真思考,我给自己做了个定位,希望通过亮相可以传达给大家的是,人力资源部是专业、值得信赖的,问我,是来帮大家解决问题的。
既然是解决问题,那么我们先得找到问题是什么。事业部总刚上任,第一步是要标准化作业,接下来要扩大规模,三年内业务体量成指数级增长。转换成人力资源视角,这个时候我做的当年度对应方案是(当时的PPT还略显稚嫩啊):
1、识别潜才搭建通道,保证团队高效发展;
2、拓展渠道挖掘资源,及时满足用人需求;
3、建立秩序梳理流程,规避风险加快时效;
现在回过头来看,当时做的无外乎两件事,一个是保证业务有人可以用,而且是有合适的、充足的人,另一个是搭人力资源的标准,我的策略是跟随业务的脚步,同步梳理HR标准化。现在看来,当时的想法是对的,当各类人力资源的制度、标准、流程都快速搭建完成后,在十个月内我们完成了门店数量从100余家到212家的快速扩张。人力资源条线的专业性也在这个过程中,快速成长起来。
好了,说到这,有个没在当年PPT中体现的重点,一定要悄悄跟大家说,解决问题难道只是解决事业部总的难题么?会场上坐着的,都是业务基层的管理干部,难道他们没有问题么?一定有的,还不少呢!比如工资为什么老是发错(这个问题太大了,值得我花一个单独的篇章来聊聊),比如为什么不允许试岗,比如为什么不能直接开掉员工等等。于是,我在第三部分,建立秩序这里,在基础人事流程这个部分,专门就这些问题展开了详细的分享和讨论,从人力资源的角度为大家答疑解惑,关键是,我还提供了,在不违反制度规则、劳动法规的前提下,还有哪些变通的解决方案。
会上我的发言,看起来是讲专业的人力资源工作,其实在中间已经穿插了问题解决方案的建议,会后的自由交流和聚餐环节,就有同事单独找我聊天,请教现在遇到的关于人的问题和困惑啦。
关于初次亮相,还有几点要特别说明的:
1、个人形象要注意,不管长的咋样,总要穿的像样。第一次正式会议上台发言,着正装且妆发整齐,有能力和审美的,请为自己增加一点亮色,我当时是戴了一条丝巾,在会场特别打眼,毕竟我走的是优雅人设呀;
2、会议材料要注意,不管做的好不好,至少不要有错别字、字体不一这种特别基础的错误出现,HR一旦被打上工作粗心不细致的标签,往后就很难撕下来了;
3、会议前多演练,不管普通话顺不顺溜,一定要表达清晰,不然再漂亮的PPT也是白搭;
4、会议材料在编写前,一定要先和事业部总和HRVP分别沟通思路,确认两方都认可后,再动笔写,成稿后也要分别请两位领导过目。如何平衡两位领导的工作要求和思路,后面值得单独开一篇好好聊聊;
5、最后一点,温馨提醒,第一次参加业务会议,请做好聚餐准备,对,适度饮酒有助拉近距离。不过,酒再好喝,可别贪杯哟,如果不能保证酒量和酒品,请切忌千万别喝多,醉后失态毁所有。
初次亮相,我给大家留下了深刻的印象,业务团队内部关于我的各种评论,在会议之后也开始流传起来,温和优雅又专业,关键是,人很好,这一仗,完胜!