成员负面情绪的背后

作者李继超 2020-09-06 13:21 71646

内容来自 2020-09-10 打卡话题

我们是一家中小企业，最近发现有员工经常散播一些公司的负面言论，例如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。作为HR我们也做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差。同时还了解到这位员工就是认为公司没有给他满意的待遇，所以故意散播。可是该员工工作能力并无问题，公司也不知道能否因为对公司的抱怨而解除劳动合同。请问我该怎么做呢？

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分析现象抓本质（十二）：成员负面情绪的背后

一、案例分析、诊断思路与改进建议

1.1 案例已知条件提取：

（1）、背景与事件：中小企业，有员工经常散播一些公司的负面言论，例如工资低、福利差、加班多、涨薪慢等内容打击其他员工积极性，产生很多负面情绪。

（2）、HR的调研：做过数据分析，虽然无法和行业中的好企业相比，但也不会特别差。同时还了解到这位员工就是认为公司没有给他满意的待遇，所以故意散播。

（3）、倾向的处理对策：可是该员工工作能力并无问题，公司也不知道能否因为对公司的抱怨而解除劳动合同。

1.2 已知条件的诊断与分析

案情看似清晰，水下却可能波涛暗涌，本次案情解析后的方案部分将采取案例分享来处理，这类案件和问题并非是直接模块解决性的，更多的是在经营和管理决策上的问题，第二部分咱们细述。

（1）、中小企业是在经营理念和管理方法选择上最关键的群体或发展阶段，因此，诸多文化和意识层面的现象反馈，均与文化氛围和经营战略相关。

员工经常散播负面言论：工资低、福利差、加班多、涨薪慢等的背后，有可能是个人价值观与组织经营理念或文化的冲突（可参考《企业文化建设及本质探索》），也可能是长期管理状态下的一种情绪发泄，而这种情绪的宣泄能够产生“很多负面情绪”很可能不是个案问题。其实这种氛围的表现，大多数员工都能感受的到，个案的出现只是矛盾明面化的必然趋势而已。也由此可以判断一下，组织是否出现了此类问题。

（2）、HR的调研维度基本是围绕这位员工和这位员工所提问题而做的，必要但不充分，我们还要去思考和验证是否该类情绪是一种组织氛围的外化体现，并以此来选择合适的对应方法。

（3）、在处理对策上，笔者仍然坚持上述分析，个案的处理，在弄清本质后，选择也不迟。员工言论既然可以得到很多人的共鸣，说明已具备一定的层面和程度的影响力（可参考明天的《领导力塑造的探索与经验分享》），“水能载舟亦能覆舟”，同样卿可覆舟亦可载舟，说不得要用其“力”聚民“意”。

1.3 诊断结论与改进建议：

（1）、员工好处（理），民意难平。本案的重点不是如何处理一个员工，而是如何处理有可能潜在的、对组织不利的“民意”（负面情绪）。因此，要再做内部调查，开言路，纳忠言，用可控的方法处理好群众情绪，再收民意。

（2）、“杀了一个我，还有千千万万个我”。不草率处理，避免BOSS做昏君，咱也争取不做佞臣。

（3）、若能探到并判断出问题的复杂性和真实原因就是文化氛围或管理问题，那我们之前有分享过：系统的问题一定不是“两点之间直线最短”，越直接的方法越难以解决根本问题，还是需要寻源，集中资源和精力利用系统解决主要矛盾。

二、案例分享

2.1 案例一：搁置不动

企业是一家以销售为主的公司，中型企业，文化注重“狼性”：单休、加班、强奖强罚、末尾淘汰、月启动大会、周承诺、日激励层出不穷。长期以来，人员流动性很大，新员工生存环境差，基层管理变数也不小。好的一面是：公司业绩逐年增长，员工薪酬逐步增加，福利待遇同行羡慕，市场占有率区域靠前。

BOSS清晰的知道，目前的公司就像装满汽油的仓库，动力十足，却又危机四伏，风吹草动，星火之源便会万劫不复。

当时，第一轮的咨询建议是：宜疏不宜堵，加强文化和团队建设，配合设立定期的情绪疏导项目缓解压力。同时择机改革组织结构，调整企业经营策略和用人战略，加强梯队建设和文化疏导。

在高层讨论决议后，企业并没有选择在当下来处理情绪和文化问题，理由很简单：业绩、盈利、处理节奏与风险评估。

最终选取了团队建设中的各个项目形式、多个周期不同的培训项目和部分情绪疏导项目。

一年半后，2020年，疫情的出现，使得诸多问题陆续爆发，因财而聚，因财而散，本无可议，问题是散的太快了，不到两个月，“群狼”一哄而散，而且官司不断。

笔者不敢说选取当初方案一定可以解决问题，也不一定可以扛过这次疫情，但至少可以在危机之时，有些还手之力。仅算个人观点吧，不再多论了。

2.2 案例二：钱可以少赚，人不能都走

这个案例与上例不同，中型企业，刚刚经历经营亏损、团队离散更迭、战略调整，内忧外患、处境艰辛。BOSS凭借多年打拼的财富积累和“大企业高级人才”的帮助下完成了一次不成功的改革尝试。“高才”不辞而别，老团队尚处在被边缘化的负面情绪，经营者的“去新迎旧”并未得到团队的买账，人心浮动，精疲力尽。

笔者代表的人力资源咨询团队是五家不同领域的咨询公司之一，也是第一家介入咨询的公司。在诊断后的策略建议上，给出了重塑经营理念，重拾组织文化，重建人力资源系统的建议。BOSS非常配合的给出了当下的经营决策支持：企业可以一年不盈利，可以重新再来，可以贷款支撑，人一定要留住，人心一定要再聚。

之后的组织诊断、价值体系建设、梯队人才设计、企业文化梳理及建设方案实施、宽带薪酬、培训系统、绩效管理一期等等陆续进行。

一起想、一起做、一起经营，本次许多环节笔者也突破了原本高层以下不参与的惯例，聚人心，得民意，重塑文化。人心所向，民意所归，令经营者重拾信心。复盘经历，整合资源，思维的改变，使许多之前看似无用的失败作品和经验变为了新业务线的储备基础。

之后陆续介入了商业模式咨询、股权、法务、财务，项目还在继续，不论结局如何，至少得到和赢回了诸多伙伴和必胜的信念。

以上两则案例看似差别很大，但究其根本在人力资源管理方面均属于经营理念和文化建设的战略层面问题，各基础模块的设计和应用也都是在该战略的思维基础上来思考的。因此，无论当下盈利还是亏损，团队问题是否完全暴露，笔者理解的人力资源理念只有一个，那就是：持续的发展与可控的提升。因为只有这样，时间才会站在企业一方，这个强大的伙伴将会给予组织无限的可能。

三、收尾

聊一聊啊，聊一聊，这个环节真叫好。没有各种烦恼，不用思考人心，跟朋友们聊聊天，说说话，轻松惬意。对了，上次谁说请咱做客吃好吃的来着，记得加我哦，哈哈。

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