避免有考核无改进问题重复出现的11种方法

作者王胜会卷毛老师更新于：2020-04-26 11:36 44024

内容来自 2020-04-27 打卡话题

绩效改进计划简称PIP，是指管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。绩效改进计划本来是为了帮助员工提高，而现在很多企业都将它看做用人单位单方解除劳动关系的神器，特别是一些大企业，绩效改进计划在员工眼里就是解雇自己的“潜规则”。那么你是如何看待这一情况的呢？我们HR又应该如何正确理解和运用绩效改进计划？

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因后，制定并实施有针对性的改进和提升计划及策略，不断提高竞争优势的过程。

在如下整个绩效管理系统模型的一个“绩效管理循环”中，“绩效改进”是绩效考核的后续应用环节，是连接绩效评估反馈和下一期绩效计划制定的关键环节。
绩效考核的根本目的是员工能力提高以及绩效水平的持续改进，而实现这一目的的途径就是绩效改进。Come on！Come on！Come on！

在绩效改进实施的整个过程中，针对绩效改进要实现的目标，应采取什么纠正措施，是否应该对资源配置进行调整，过程改进等这都是绩效管理人员应该考虑的重点内容。

除此之外，在绩效改进管理过程中，主管人员还要随时监测员工业绩，将员工绩效问题辅导常务化，找出实际业绩与既定目标之间的偏差，决定应采取的纠正措施，并及时采取这些措施将业绩扭转到正轨，才能保证绩效改进的顺利开展。当然，在绩效监测、差异识别和分析过程中，指标和目标制定依然是整个管理过程的键组成部分，应引起相关人员的重视。

本文将从以下三个方面分析“HR如何正确理解和运用绩效改进计划？”
避免有考核无改进问题重复出现的11种方法

1 绩效改进问题：有考核无改进问题重复出现

（1）有考核无改进

目前国内大多数企业确实已经开展了绩效管理，考核周期、考核内容也都按照规定的标准在执行，但考核结果往往不能充分发挥其根本作用。针对考核发现的问题，没有深入分析、研究，确认问题引发的原因，而仅仅把其当成绩效工资发放的依据。没有意识到绩效问题还关联着具有更深层次意义的绩效改进。

（2）绩效改进缺乏持续性

有些企业虽然也实施了绩效改进，但相关工作执行相对肤浅，操作程序过于草率，对于绩效问题仅在绩效面谈时给予轻描淡写，没有事后的绩效改进计划与实施过程监督辅导。绩效改进也缺少一定的连续性，今天有改进这，明天改进那，结果造成每一个需要改进的项目均没有获得良好的绩效结果。

绩效改进缺少必要的连续性。因而也就造成了每次考核出现的绩效问题，重复发生。绩效水平迟迟不前，绩效管理效果不佳，企业上下怨声满道。

（3）认识不到绩效改进的重要性

有些企业之所以没有实施绩效改进是因为没有意识到绩效改进的重要性。绩效改进是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。考核的目的不仅仅是发放绩效工资或调整岗位，其根本目的是员工能力提升和绩效水平提升。

（4）绩效改进的观念需要进一步深化

由传统的对绩效管理的肤浅认识和应用，上升到更深层次的分析和应用，通过实施绩效改进将绩效管理工作做得更深入具体，更有效地促进绩效管理这一管理工具作用的发挥。

（5）绩效改进是绩效考核的后续工作

绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两项工作割裂开来考虑。绩效考核强调的是人与标准对比，而不是人与人对比。因此需要改进的地方应该是与标准之间存在的差距。

（6）面谈内容与面谈技巧不统一不规范

面谈内容与面谈技巧要做到统一规范，避免在面谈过程中出现面谈者不清楚围绕哪些内容进行面谈，或者面对不同的被考核者，面谈人员不清楚采取什么样的应对措施或解决方法使面谈与反馈工作实现最佳效果。

2 绩效改进五大策略与绩效面谈五大技巧

绩效面谈是指考核双方就被考核者的绩效表现进行反馈与面谈，并对被考核者下一期考核内容及考核重点做出明确的规定。这些表现包括考核中发现的问题或不足，表现良好的地方等。绩效改进的五大策略与绩效面谈的五大技巧，具体如表8-4所示。

表8-4 绩效改进的五大策略与绩效面谈的五大技巧

关键项目	绩效改进的五大策略	关键项目	绩效面谈的五大技巧
预防性策略	指在员工开始作业之前，由管理人员制定出详细的绩效评估标准，明确正确的而有效的行为标准，并加以系统性的训练，使员工掌握具体的操作步骤和方法，从而有效地预防和减少工作重复性差错和失误	恰当场所及座次	与员工面谈应选择远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉
制止性策略	是及时跟踪员工的作业行为，及时发现问题并予以纠正。通过对员工的劳动过程进行全面的跟踪检查和检测，对发现的问题，及时予以纠正，并通过各个层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点	合适的开场白	设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，好的开始是成功的一半
正向激励策略	是指企业通过制定一系列行为标准，以及与之相配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动地工作的策略	认真倾听员工解释	主管领导避免喋喋不休，指责及命令，这样会没有信息的交流，要耐心听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工
负向激励策略	主要采取惩罚的手段，包括扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对于轻微过错，采取劝解告诫方式	加些开放性问题	激起员工的兴趣，排除戒备心理，调动员工主动性。称赞时多用“你们”，批评时用“我们”
组织变革与人事调整	针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整	给员工下台阶	面谈中如员工已明确清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，就应委婉地圆一下场

3 常用五种和现代六种绩效改进方法

传统的绩效改进与提升常用方法有行为强化法，标杆超越法，卓越绩效模式法，六西格玛管理法和质量管理体系法，具体内容如图8-3所示。
避免有考核无改进问题重复出现的11种方法

除此之外，从不同角度分析和理解，现代企业绩效改进与提升也可用以下几种方法，技术更新改造法、培训教育辅导法、组织流程再造法、机器替代人工法、单位时间效益法及团队协作效益法。每种方法的具体内容如图8-4所示。
避免有考核无改进问题重复出现的11种方法

本文大部分选自《HR新手从入门到精通》的第8章绩效管理与考核，拔出真正的销售冠军——“8.3绩效改进”的三个三级标题的内容。同时，目前国内外不少企业均已成立了专门负责绩效改进与提升的管理部门，HR小伙伴在组织框架调整时，也可以考虑与借鉴。

绩效改进与提升管理部门与传统的培训部门不同，其在工作职能方面有了较大的改变，主要体现在以下六个方面。

（1）负责传统的培训部门的工作。

（2）负责构建企业的胜任力模型。

（3）确定绩效差距，分析绩效差距的原因，评估绩效改进效果

（4）为业务部门提供绩效改进的咨询。

（5）部门岗位设置为客户联系员、绩效分析员、绩效咨询顾问、效果评估员。客户联系人员是为具体的业务部门服务，分析员与评估人员的工作相对灵活，他们在需要时才到场提供服务。

（6）针对今后的业务目标及需求确定绩效目标等具体工作。对该部门的考核标准也发生了变化，主要依据技能转化到工作场所的程度，个人或组织绩效改进程度，为达到预期效果培训发挥的作用大小，建立客户关系的数量与质量，一年中订立的绩效合同数量等指标进行考核。

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