在疫情复工之后，对销售人员的激励更为重要！
一．概述
销售是企业最为重要的职能之一，因此销售人员的激励问题一直是管理的重点。本文试图从销售提成设计方面进行资料的收集和整理，从中厘清实际设计中可能遇到的一些问题，并给出指导的建议。需要注意的是，笔者认为这里的销售并不仅限于单纯的销售职能，还可以包括如招商之类的强调业绩的工作岗位。
本文的逻辑框架可分为以下几个部分：
1.首先介绍销售人员的激励方式，引出采用最多的提成制方法并在后文重点介绍。
2.提成制的类型及分析，按照底薪和提成相对关系，即固浮比介绍了底薪+提成的四种类型，并尝试分析了影响固浮比的因素，结合外部调研数据做了分析和解读。
3.底薪的类型和确定方式，简单介绍了底薪的分类，结合薪酬体系设计的思路，从操作完整性的角度引出了底薪的确定方式。
4.提成的确定方式和类型，作为报告的重点内容，首先说明了提成的基数如何确定，再根据不同的分类方式，较为详细的介绍了各种提成方式的特点和适用性，接着说明了提成比例的计算方法，最后说明提成发放发放的技巧。
5.团队分享制类型和提成设计，从可操作性的角度，重点介绍了提成在团队内部的三种分配方式。
6.典型企业案例研究，综合文章提到的内容，展现了零售业、地产中介和商业地产招商3个不同类别的提成案例。
二．销售人员的激励方式
按照销售人员与公司的疏密程度从高到低划分，可将销售人员激励方式大致划分为4类。即年薪制、提成制、成本加价制和承包制。
1. 年薪制
年薪制是指企业将销售目标即业绩压力下达给相关人员。一般包括保障部分和绩效部分，完成销售目标即可拿到绩效。一般用于销售的高层职位，如销售总监，销售VP等。行业的区别不明显。
采用年薪制，除了对外部公平性，即薪酬水平进行考量之外，在实操中，更为重要的有3点：第一，年薪具有风险特征，金额越高，风险越大，即浮动部分占年薪的比例应该更大；第二，年薪具有协议性，一般对于特别高端的人才，可以不受公司薪酬体系的限制；第三，年薪具有延期支付特性。
2. 销售提成制
销售提成制是指企业给予一定的工资，保证员工每月的基本生活需求；销售人员需要通过创造业绩拿到提成。这种方法需要注意以下几点：首先，该方法是最为广泛采用的，可以适合于各行业；其次，该方法普遍适用于中基层销售人员；第三，该方法也可以加入绩效部分，即薪酬总额=基本工资+绩效工资+提成工资，只不过，绩效工资不与自己的销售业绩挂钩，而是与销售行为或任务情况相关，或者与团队销售业绩相关。
3. 成本加价制
成本加价提成法是指企业制定成本价，定价权在销售人员。多余的部分都是销售人员的提成。比如企业制定成本价为100元，甲销售员定价150元，卖出10件，则提成为500元，乙销售员定价120元，卖出30件，则提成600元。这种方法一般适用于小企业，或者一些代加工行业，制造业、微商有时也是采用这种方法，成本较容易核算出来。
这种方法优点是很容易抢占市场，但是容易造成价格体系混乱，在产品上市初期，可以短暂采用，但随后，公司一定要出具一些价格的指导或控制措施。也有部分公司将此方法和提成相结合，超出一定金额后多余部分都属于销售人员。
4. 承包制
承包制（也叫做包干制）是指公司将销售成本和销售费用（包括销售人员的提成奖金等）打包，这样销售人员做多做少，成本高低，企业只需要支付相对固定的费用即可。适用于小型企业，连锁加盟型的公司有时也采用；有些公司会将差旅成本以及一些销售费用包括在提成中，也是借鉴这种方法。
此种方法在新开发的市场和销售潜力小的市场有很大的作用，减少了企业的费用支出，费用控制比较容易；有利于培养业务员有经营意识；企业的风险也降到了最低。但是缺点也也很明显，企业失去市场控制能力，相当于把市场进行了外包；业务员管理困难，可能存在出去兼职的情况，销售过程中可能存在胡作非为的情况；业务员也担心个人的风险，当业务进展不顺利时，天天计算自己的得失，不会一往无前地去开拓市场，企业市场开拓进度慢。
三．提成制的类型
（一）提成制的基本分类
提成制可以用于多数的行业，最为普遍，因此下文重点介绍提成制的基本类型。按照底薪和提成的相对关系和与市场水平比较两个方面，可以采取如下的矩阵关系表示提成制的4种类型。
1. 高底薪，高提成
高底薪+高提成无疑可以增加企业的吸引力，保障员工的收益，人员保留的力度大，激励力度大；但是公司的成本过高。适用于盈利能力强，人员能力要求高的行业。
比如跨国的猎头公司，本身顾问就是行业经验丰富的高管，底薪非常高，而代理职位薪酬也高，提成也非常的丰厚。互联网行业本身薪酬水平处于各行业的领先地位，而销售在开户、开通会员等方面，有些可以得到近30%-40%的提成比例。
2. 低底薪，高提成
低底薪+高提成是业绩较多，激励力度较大，在销售员无业绩产出时，公司成本低；不足之处是员工和公司倾向于交易关系，员工压力大，且没有安全感，流失率也较高。比较适合于业绩需求大，销售周期段，个人能力关联性较大的行业。
根据网络资料，像理财或者P2P行业，底薪一般只有2000-4000的范围，但是提成的比例可以高达30-50%；再比如像培训行业，课程顾问的底薪一般也不太高，但是提成可以达到15%上下；更有保险行业，进入门槛很低，但是首单可以达到30%的提成，随后会稍微低一些，但也很可观。
3. 低底薪，低提成
低底薪+低提成在无业绩产出时，公司成本较低，劣势是不利于人员吸引保留，适用与业绩产出不依赖销售人员，销售机制较为完善的企业。
比如在有些公司，销售人员只承担客户支持的工作，并不需要去开发客户；一些工业品、代工或贸易型企业，从业人员的素质较低，进入门槛也较低，一般也采用这种提成方式，提成基本在0.3%-0.6%之间，不超过1%；还有低端汽车的销售，底薪和提成都不高，一辆车的提成可能就在几百元钱。
4. 高底薪，低提成
高底薪+低提成的优势是可以保障人员基本收益，员工的安全感较高，人员稳定；劣势也很明显，公司成本较高，激励效果差。因此使用范围有限，一些市场扩展需求不高，需要维护现状，强调人才保留的行业企业可以采用。
比如一些顾问式销售行业，需要销售人员具备较多的知识和能力积累；像可口可乐、王老吉、宝洁等大品牌，其从业人员本身较为优秀，丰厚的底薪是吸引他们加入的重要因素，而提成反而不高。
（二）决定固浮比的选择因素
根据上文的分析，可以发现，底薪和提成的相对关系组合受到很多印因素的影响。总结一下，可以发现：行业、竞争情况、公司品牌、公司发展阶段、从业人员素质、销售复杂度、销售人员价值传递等均有一定的影响。其中，行业、公司发展阶段（公司发展阶段大致可分为初创期（低底薪+高提成）、成长期和成熟期（提成/底薪相对减少）、衰退期（低底薪+低提成））等因素是企业在某一时间点内无法自身去选择的；其他几个因素，如果某单个因素趋势是增大或提高时，一般可以得出提成/底薪的选择策略如下表。
还有一个因素，就是销售人员对销售过程施加的影响力对销售结果带来的影响，通俗点说是销售传递的价值。笔者认为这对底薪和提成都有影响。价值越高，或者过程对结果的影响力越大，则底薪和提成都应该提高。
（三）底薪与提成的市场参考
三茅网曾在2014年针对销售群体专门制作了一个薪酬调查报告，受访的HR数量为11050名。虽然随生活水平提高和时间演变，薪酬会发生一些变化，但整体的趋势依然具有一定的参考价值。
1. 底薪的市场参考
总体来看，大部分的群体（超过80%）位于1.5K-6K之间，其中，19.57%的销售人员底薪在2.5-3K之间，17.31%的销售在1.5-2K范围，还有12.39%的销售在3.5-4K范围。从行业的特定来看，在调查的行业中，房地产/建筑行业底薪稍低于全行业，贸易/消费/营运行业和计算机/互联网/通信/电子行业的销售底薪略高于全行业。
2. 提成的市场参考
企业制定提成的基数不一，参与调查的企业中，约50%按照销售额确定提成基数，约8%按照利润确定提成基数，而约33%的公司综合考虑销售额和利润。后文会详细的叙述。在按销售额为基准进行提成的企业中，提成比例在1%-3%占比接近总的调研企业数的1/4，约17%的的企业提成可达3%-5%，还有约13%的企业提成在0.5%-1%之间，即超过50%的企业提成比例在5%以下。
在按利润为基准进行提成的企业中，提成比例在0.5%-1%，1%-3%和3-5%三段的企业占总的调研企业数的比例均在11%左右。笔者的猜测认为，原则上按照利润进行提成的企业，其提成比例应该相对较高才对，但实际情况并非如此，因此可以认为，行业特性差异在这里起到了重要的作用。
四．底薪的种类和确定方式
（一）底薪的种类
底薪一般可以分为有责任底薪和无责任底薪。
无责任底薪是指员工无需满足一定的销售业绩要求，只需要按要求出勤，符合公司的各项规章要求，即可拿到这部分的收入。很显然，该制度可以给到员工更多的安全感；而没有销售业绩的情况下，公司成本会有所增加。适用于经营稳定，或者产品科技含量较高，销售或项目人员素质较高，且推销难度较大的公司。
有责任底薪是指员工需要完成一定的销售业绩要求，才能拿到这部分的底薪。这种方法使销售人员具备一定的压力，激励性较强，企业成本易于控制；但是很容易造成劳动风险（低于当地最低工资标准），员工流失率较大。适用于规模效应能够发挥作用，或产品技术含量不高，销售或项目人员素质一般，且推销难度一般的公司。不过随着员工素质的提高，对劳动法的认识越深刻，这种方式将逐渐减少。
（二）底薪的确定方式
一般来说，底薪有三种确定方式。
第一种是同底薪，所有的销售人员都采用同样的底薪数额，比如很多房产中介底薪均为3000元。此种方式计算简单，设计方便，主要关注市场水平和公司成本，是结果导向的。但是其差异化不足，忽略员工的学历、经验、能力等，进而导致员工的成长性不足。一般小型的，没有成熟的薪酬体系的公司采用。
第二种是差异化的底薪，一般根据公司整体的薪酬策略确定，比如一些公司按照销售人员的胜任力进行人才盘点后，分成5个薪酬等级，从销售代表一直到销售专家，实行不同的底薪，如下表。这种方法在引导业绩的同时，也促进员工的学习成长。此种方式大部分建立了规范薪酬体系的公司都是采用的。
第三种是动态调整底薪，是一种比较复杂的方式。具体来说，就是针对员工在上一个周期的业绩情况，来决定本周期内的底薪，这就从提成和底薪两个角度强调业绩的重要性，具体见下表。当然，这种方式对HR的工作要求较高，计算比较复杂，而且员工安全感较低，且有可能带来不公平，因为有些因素不是销售人员能够影响的。此种方式在互联网企业开拓市场，抢夺客户的阶段有时会采用。
五．提成的确定方式和类型
（一）提成基数的确定方式
前文说到，在2014年国内销售人员薪酬调查报告中，绝大部分的企业是以销售额为提成基数的，有少部分的企业是基于毛利来提成。下面总结一下提成基数类型。
1. 销售额
这是大部分企业可以选择的提成基数，一般用于快速抢占市场，扩大市场规模，配合一定的价格管控措施，也可以保持企业一定的利润空间。
2. 用户数
尤其适用于互联网行业。比如瑞幸咖啡，据相关信息显示，仅18年就亏损了10多亿元，日亏接近700万，但是却用补贴方式获取大量的顾客。企业关注的是一定规模后用户数量、活跃度等指标，这些大数据积累被视为具有极大的价值。
3. 回款
适用于某些制造业或价值链上游的供应商，需要稳定的现金流，回款周期较长。如果需要销售人员与客户维持良好的关系，推进回款，防止短期行为等，一般采用这种方法；当然，回款周期过长，一般也会将回款和其他因素结合，即时激励；如在一些国有企业案例中，政府业务已经列入财政预算的，三月内仍然没有回款，则发放70%的提成。在零售行业，先期付款行业等一般不采取这种方法。
4. 毛利润
毛利润也是可以主要采取的提成基数之一，前提是公司的产品利润率相对固定，或者产品属于成熟阶段等。这种方法可以较好的保证企业的利润水平，但是可能造成价格的多元化。
5. 净利润
有些公司会采用净利润，但是笔者参阅网上的文献后认为并不建议，净利润扣除的成本、费用、税金等，都是企业管理活动中必须产生的，销售人员并不能控制和影响，这违反了提成与销售人员付出具备相关性原则。
（二）提成比例的类型
提成比例的分类有多种方式，经过笔者的总结，大致有三种分类方式，具体见下表。需要注意的是，这几种方法只是按分类不同而进行的划分，彼此之间可以互相结合，形成相对综合的提成方案。
下面依次对这几种方式进行介绍。
1. 按提成因子不同分为比例法和单价法
两种方式没有明显的优劣之分，主要还是依据其适用性来进行选取。一般来说，大部分的企业都可以采用比例法，少部分零售企业，如商场导购，或者单纯计算销售数量和客户数量等时可采用单价法。
2. 按比例增长的趋势分为递减、直线和递增
在设计提成比例变化趋势的时候，一般会有递减、直线和递增三种方式，如下图和下表。在选用这些方式的时候，需要综合考虑激励力度、计算的便捷性、成本的控制性、销售目标的设定、销售人员的付出程度等方面；从现有资料来看，未发现明显的行业区分。
针对几个值得注意的问题，对方法的选用提供一些参考意见。
（1）注意与销售人员的贡献度一致
一般销售人员在前期开发客户的时候，会投入大量的精力，但是随着客户资源的积累，有些销售单靠维护老客户，就可以获得很多的订单，销售也越来越容易。但是有些行业的销售则不然，比如IT软件行业，每一单基本都是新客户，因为在一个销售周期内，客户几乎不会重复购买软件，这时候，销售需要花费成倍的精力深挖客户需求。因此提成比例的变化应该与销售努力程度相一致。
（2）注意目标设计的合理性
很多公司都是由公司根据战略目标分解出销售目标，再分发到每个销售头上。但是还有一些公司的销售目标由销售员或销售经理提出。这时为了多拿销售提成，很多销售会压低目标。因此遇到这种情况，在设计提成时，就最好避免使用递增的方式。同样，如果公司发现目标核定比较困难，则需要谨慎的使用递减的方式，因为一旦销售人员完不成目标，则提成损失很大，严重挫伤激励效果。
（3）注意避免内部交易产生
所谓内部交易，就是将一个销售的业绩卖给另外一个。这种情况一般发生在两者提成比例存在差异的情况。比如在某公司案例中，外宣稿件的提成比例在记者和外宣记者之间存在差异，那么记者（低）就容易代替外宣记者（高）撰写稿件，而算作外宣记者的业绩，私下再进行分成；又如比例递增情况下，可以有几名销售将业绩私下转给一个人，这个人获得了极其丰富的提成后，再分享给剩余销售，而公司不仅增加了成本，还容易被这名销售绑架。因此当企业多单兵作战，而不是团队的时候，应该谨慎采用递增方法。
3. 按计算方式分为分段和累进法
假设a和b是两段业绩下的提成比例，除了比较a和b的相对大小外，还可以针对最终提成的计算方式进行划分。如下图，假设某销售的业绩在y点，在x点之前，提成按a计发，x-y之间，提成按b计发。
显然，可以得出以下结论：
（1）累进法只能用于比例递增和直线情况，不能用于比例递减
（2）当销售员业绩未超出第一个分段时，两种方法一样
（3）当提成比例趋势是直线时，两种情况一样
因此，区别只在于采用比例递增情况下，且销售员业绩y大于第一个分段目标x时，两者才有差异。显然，累进比分段，对员工来说，收入会更高。
从现有的资料来看，两种方式没有明显的行业或企业特点。如果在满足前文的条件下，考虑极端情况，即x和y非常接近，且y>x的时候，采用累进法会对公司带来成本的大幅增加，因为员工的业绩可能会有一定的偶然因素，只是因为人为分段原因，导致公司成本多出③这部分。若未经过仔细测算设计，忽略其他因素，在极端情况下（利润率<后续分段中的提成比例），可能会导致利润完全被提成吃掉的情况。因此笔者建议在稳定经营的情况下，选择分段计算法应该更为稳妥。
（三）提成比例的计算方法
不管通过何种方法确定比例，一般都遵循如下的流程：
1. 确定销售人员的浮动总收入
这一般根据外部市场水平和公司的薪酬策略，以及销售在本公司的定位来确定。
2. 确定销售人员预期浮动收入比例
一般来说，职位越高，其浮动比例越大，前台销售比后台销售支持等岗位浮动比例更大。
3. 确定销售人员的目标业务量
根据市场水平、公司经营目标要求和人工成本，估算每位销售人员需要完成的业务量，设为目标值；目标值一般是70%-80%的销售能够完成的；一般可以再设计一个激励值，只有10-20%的销售能够完成。
4. 结合目标业务量和浮动比例，可以测算提成比例
确定好提成的比例或单价后，一般要引入一些配套机制，总结相关的资料，一般需要设定一个封顶值，一个起始值（起始值一般为目标值的60%-80%，低于该值，提成比例一般设为0），如下图；中间的比例变化方式参照上文选取。
（四）提成发放的技巧
在确定了提成比例之后，如何将提成有效的发放也是设计中很重要的一环。在实操中，销售人员如果当月没有完成业绩，则提成不予发放，在年底如果完成全年目标，则补发。很明显，这违反了即时激励的原则。从兼顾公司成本控制，同时起到激励的效果的角度考虑，即时激励并不等于立刻支付所有的提成，还是需要设计一定的发放规则。一般采用在累计达到下一个目标时，发放前一阶段因为中间没有完成业绩而暂未发放的提成，称为补齐法。
需要说明的是，累计达到目标是指按销售计划在某一时间点应该达到的销售目标，即包含时间维度。这主要因为虽然销售额可能一样，但是公司是一个整体，公司的生产、采购、后勤保障都是按计划事先配置，如果没有按计划销售，则会造成公司资源的浪费。
但是会有一个问题是，有可能在补齐了之前的提成后，在最后的阶段，销售员没有完成最终的年度目标。因此建议的做法是在之前阶段发放提成的时候，设定一个标准，超过该标准，可将多余的钱放在年底，待完成年度目标后再行发放。
六．团队分享制的类型和设计前提
（一）团队分享制的类型
从与客户的接触中，发现企业越来越重视团队作战，强调团队的配合。根据《薪酬设计新实战》书中的概念，团队可以当做一个整体，按照上文提到的规则来进行相应的提成设计；再按照一定的规则来进行内部的分配。因此，有必要探讨团队分享的分配方式。
1. 按团队角色进行分配
这种方式是指预先制定团队各角色在可分配奖金中的比例。示例如下表。
该方法优点是简单直接，一目了然；缺点主要有2点，一是万一项目组成员发生变化，比如2位团队负责人，一位核心成员，如果还按照既定的规则分配，则团队负责人可分配的奖金还没有核心成员高，或者超出总的提成池；二是万一项目不安排某个角色人员，或者该角色人员中间退出项目，那么剩余比例怎么分配？是还给公司，还是作为项目资金？当然，比如像咨询公司等企业的劳动组织方式，也可以只设定提成的上限，只要不超过上限，就可以按照既定的角色进行分配。
因此，我们发现，这种分配方式的前提是项目形式和各角色基本不变，且每个角色在项目中几乎都会配置；或允许不超过上限的分配。
2. 按分配系数进行分配
为了克服上一种方法的局限性，可以采用分配系数，还可以引入绩效系数，如下表。使用这种方法可以保证奖金包完全分配，不会有剩余，且分配的整体比例关系不变。但是需要控制人数，因为新加入一位成员，就会降低每个人的收益。这种方法具有普遍性，可以适用于大部分的企业。
这种方法计算公式为：
假设总奖金为10万，团队负责人可以得2.7万元，计算的方法如下：10×2/(2×1+1.2×2+0.8×3+0.4×1)=2.7万。当然，也可以引入绩效系数，这样分子和分母中还需要再乘以绩效系数才可以。
3. 团队负责人分配
前两种都适用于常态化的团队，能够根据既定的经验制定分配比例，但是如果项目具有临时性，或者项目成员变化较大，这种分配方式就很难在一开始确定分配比例。这时，可直接让部门负责人或者团队负责人制定分配比例。其理由是对各成员和其贡献了解最深的一定是团队负责人。但是这种方式有几个注意点：第一是团队负责人的公正公平非常重要，需要设计一定的机制来进行制约和保障；第二是团队负责人需要一定的人力资源管理水平和对员工的绩效评价能力；第三是团队负责人自己的比例不应该由其自己决定，而应该由领导或更上一级的人员确定。
（二）团队分享制的设计前提
团队分享制虽然有很多的优点，但是要想发挥出其应有的效果，应该注意一些前提条件。除了小组具备相应的责权，注重内部公平，避免短期利益等同行的条件以外，还有两点需要特别说明。
1. 能够清晰的核算出团队所创造的业绩
在个人提成制中，我们强调提成要与销售的贡献和可影响性为前提。同样的，团队分享制也需要对小组创造的价值或经营成果进行清晰的核算，算出小组贡献了多少的销售额、多少利润、节约了多少成本等。
2. 企业文化支持内部竞争和人才流动
这点特别容易被忽视。只有在支持内部竞争的环境下，公司和小组负责人才会根据贡献度来进行合理的分配，而不是平均主义。另外，内部流动鼓励淘汰不合适的成员，使团队的战斗力不断增强。笔者认为，越是缺乏内部竞争的意识，如果确实需要团队作战，则越需要事先指定分配的比例。同时，员工也也可能适应了公司平均主义的氛围，一时无法适应竞争性的环境。
七．案例研究
（一）某日化公司销售人员激励研究
该公司内部有相对完善的薪酬激励体系，通过与大区的销售负责人深度沟通，了解到其销售激励政策。
其销售管理人员的薪酬构成为：基本工资+绩效工资+提成。
绩效工资与销售考核指标挂钩，即包括财务类指标，如销售总额目标、费用控制率等；也包括客户指标，如客户满意度；还包括内部运营指标，如县域建设合格率；当然，也包括学习与成长指标，如团队培训等。定性和定量目标相结合，指标如下表。
这些考核指标的完成情况决定了绩效工资的数额，如下表。
提成部分基于单支产品平均价格完成率指标，实行分段加价提成的方法，如下表。所谓单支产品平均完成率，主要是为了从公司角度保证利润，也给销售人员一定的利润空间。同时，提成与绩效指标也是挂钩的，提成的计算公式为：销售人员提成金额=销售人员卖出牙膏数量×产品提成系数×奖金打折系数。可以看出，销售人员要想多拿提成，一方面需要尽可能多的卖出产品，另一方面也需要把控价格。
分析：该企业作为国有企业，其内部薪酬管理相对规范，绩效设置注重平衡性，突出销售的财务特点；提成设置一方面注重销量与价格的平衡，另一方面与绩效进行了挂钩；计算简单，操作方便，并且设置了80%的门槛和100%的封顶，也对销售提出了较高要求。
扩展：从本案例还可以看出，除了底薪+提成的方式，不少企业实际还引入了绩效和其他多样的奖金形式。三茅网所做的调查也反映了这个趋势。有超过50%的企业有超额完成任务奖；销售排名奖，团队项目奖等也有超1/3的企业销售采用。
（二）某地产中介提成机制研究
地产中介是典型的销售人员；某地产中介公司建立了相对完善的中介人员薪酬体系。
其中介人员的薪酬构成为：基本工资+提成。
基本工资包括岗位工资和综合补贴，其中，岗位工资也就是底薪，是典型的按职级设计，从高到低分为资深经纪人、经纪人和见习经纪人三等，底薪差距在200-300元左右。
提成基于个人月度基准目标完成情况，如下表。
分析：可以看出，链家的提成设置非常典型。第一，提成是递增的，但是整体增加幅度是递减的，分成0-300%，300%-500%和大于500%三段，500%之后提成比例不在提高，中介行业人工成本是重要支出，因此递减策略显示了对成本的把控；第二，提成设置符合分段计算的原则；第三，资深经纪人提成比例稍高；第四，对新人和见习进行了一定的保护，见习经纪人只需要连续2月达到目标值的60%即可转正，新下店人员第一月打70%，第二月80%，第三月恢复正常。同时，业绩与职位晋升、淘汰等紧密关联。
（三）某商业地产招商激励研究
参与招商的有三类人员：直接参与谈判的招商人员，招商部门、策划部门。该激励政策兼顾了个人激励和团队激励。
提成比例根据店铺的种类确定。从比例来看，在兼顾业态多元性同时，强调了次主力和主力店铺的引进力度。
团队的分配方式如下表。其中团队基金用于项目总经理奖励开业酬宾期间表现突出的人员。该团队分配制度属于预先设置角色百分比的方式，由于招商活动人员相对固定，而且这里只关注管理人员，因此采用这种方式也是可行的。
而对于提成，也根据招商节点完成情况，相应的进行增减调整，也是比例递增的方式。从提成的增减幅度来看，基本是属于线性增加，超过120%之后，提成比例增加幅度变小，到150%封顶。这与房产中介的提成方式类似。
分析：招商是一个团队型的工作，但是招商直接谈判人员又在其中发挥着重要的作用。基于行业特点，该公司采用的提成激励方式特点是平衡性，包括个人和团队的平衡，业务人员和管理人员的平衡，前台（业务）和后台（支撑）的平衡，业态的平衡等。
上榜得茅豆
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