年终临近,很多HR开始忙着做年终奖的分配方案了,除此之外,还涉及到调薪等例行动作。
昨天笔者听到这样的故事:
我们公司规定,每个部门到了年底,会确定本部门的调薪人员。按规定每个部门是10%,如果不足1人,按1人计算。可是今年有个问题,就是一位产假休了半年的员工,她的部门领导在调薪名单上也上报了她。可是我觉得她不应该算进去。
大家怎么来看待这背后的问题呢?
结合项目的经历,个人觉得,这里面至少有以下的几个问题:
1、每个部门比例一样,但是每个部门的业绩是一样的吗?
很明显,如果公司对部门有考核,各部门的考核结果一定是不一样的。那么每个部门都是10%的比例,则业绩较好的部门会认为不公平,既然做多做少一个样,那为什么还要这么拼命呢?而且成绩是下属做出来的,如果比例不够,那么业绩较好的部门中下属被打击的可能性更大。即便没有部门考核,业务部门和后勤部门或许也应该有区别的。
2、不足1个的部门如果较多,实则变相增加了人工成本。
3、如果公司业绩不佳,那10%的比例还应该保持不变吗?
很明显,如果公司效益不好,加薪比例、年终奖的分配比例等均需要变化。如果制定规则时,没有考虑清楚年终奖分配比例和公司效益的挂钩关系,则会造成“员工领钱,公司没钱”的结果。
4、由于规则已经固定,部门管理者实施管理的空间并不大。在很多企业中,可能会出现轮流坐庄的局面,让下属都有机会进入这个比例中。
下面这个表格或许可以给到你一些启发,不仅比例随着公司的业绩而变化,注意表头中的“公司业绩结果”,如果是私营企业,可以将目标的营业额或者利润转化为分数,而对于国有企业,一般都会有上级单位的考核分数。这样的变化会带来什么?
1)充分赋能中层管理者
现在都在讲“赋能”,笔者认为,赋能不是一句口号,也不仅仅是领导力或管理能力的培训,而是在日常人力资源动作中贯彻这样的理念。试想如果每个部门需要争夺员工的调薪或者年终奖名额,那么部门负责人会怎样积极的去带领团队?
2)将争议和矛盾从人力资源部转移走
如果人力资源部来协调各个部门的名额,或者由人力资源部出面说明某个员工不应该参与调薪,这样很容易将自己变为矛盾的中心。而采用下面这个表中的方法,可以通过各部门中层的协调,或者高层及绩效薪酬委员会等机构协调各部门的分配人数。
回到文章开头的案例,这名部门负责人不会这么轻易的把比例给到这个休产假的员工,因为他很可能在各部门确定名额的时候,没有办法说服其他部门的领导。当然,比例的确定需要HR对人工成本的预算,这里不细说。
我们除了关注数据本身,也可以从数据的适用范围角度来考虑问题。扩大一点,减小一点,都有可能改变人力资源的导向性。