文|刘仕祥

在认识任职资格管理体系之前，我想先说一个企业的故事。

企业A是一家国家高新技术企业，主营业务是电动汽车关键零部件。该公司技术研发人员和销售人员占了公司人数的四分之三。随着公司的不断发展壮大，人员不断增多，技术人员和销售人员的管理问题逐渐暴露出来了。

第一，员工发展问题。目前企业A只有管理岗位的晋升，不管是管理类人员还是专业技术类人员要得到发展都只能通过管理岗位晋升。但是管理岗位晋升毕竟是有限的，久而久之，在企业内部形成千军万马挤“独木桥”的现象。当一些优秀的技术和销售人才看不到他们自己未来的职业发展空间时，他们就会选择离职。另一方面，企业为留住这些核心人才，又不得不虚增一些管理类的岗位，造成组织结构的混乱。同时也可能将一些技术能力很强但管理能力不行的人安排在管理类岗位，造成对企业和员工的双重伤害。对员工而言不能充分发挥其技术专长，对企业而言则是损失了一位技术上的专家、多了一位管理上的“左撇子”。

第二，员工能力发展问题。目前企业A培训很多，可是，很多员工发现现在的培训对他们的能力发展并没有太大的帮助。现在的培训都是“跟风”，看着市场上哪些培训热门，就选择引进哪些培训。而且，高层级员工的培训和低层级员工的培训没有什么区别。如，《如何从技术到管理》这门课，授课对象是全员，其实，这门课对初进公司的技术人员来说，可能还不是那么需要，如果课程没有区分，那其效果也是有限的。

第三，员工胜任力没有管理。前面谈到，如果要做好绩效管理，就必须要做好员工的胜任力管理，因为如果员工的胜任力得不到提升，你给他设定再高的绩效目标，他也无法完成。

第四，老员工经验得不到传承。企业在不断发展壮大，当初靠一部分老员工摸索出来的工作经验，由于没有系统化的总结和呈现，导致企业每一项工作都需要重新开始，工作效率低下。而要让老员工的经验得到传承，最好的办法是将各岗位进行职业化的工作标准和行为标准，这是企业A所没有的。

这4种问题，归根结底，其实就是企业的职业化低导致的问题。何为职业化？职业化包含3方面的因素：知识技能、职业素质、工作标准。也就是说，职业化就是员工掌握了一定的知识技能，并且具备良好的职业素质，然后按照一定的工作标准开展工作的行为。

任职资格管理其实就是管理员工的知识、能力、素质及行为。所以，通过任职资格管理，是可以提高员工的职业化的，因此，实施任职资格资格管理，也就能够解决以上企业A所遇到的4个问题。

任职资格管理体系

任职资格管理体系包含4部分：建立职业发展通道、任职资格标准设计、任职资格等级认证、任职资格结果应用。如下图所示。

任职资格标准体系

在这四部分中，核心是任职资格标准设计。今天，我们来看看，如何做好任职资格标准的设计。

任职资格标准包含基本条件和核心标准两大部分，具体如下图所示。

任职资格标准

●资格标准

资格标准包含教育背景、专业经验、知识，表明员工具备什么和以前做过什么，这是某一个层级的入门。也就是说，员工只有具备这些基本条件，他才可以申请该层级的认证。

●核心标准

核心标准包含素质标准、技能标准和行为标准。核心标准界定了员工同一职种不同级别的能力特征，说明每个级别的员工能做什么，如何做及做到什么程度。

任职资格标准开发的原则

任职资格标准开发，需符合以下3个原则：

1.符合企业战略目标

企业的任何一项管理活动，都要符合公司的战略目标，否则一切活动对企业来说都没有意义。任职资格管理本质是通过任职资格标准的引导，使员工能够按照公司想要的方向发展，从而实现公司的战略目标。因此，任职资格标准的开发，要符合企业战略目标。

2.企业成功经验原则

任职资格标准的各项内容，应该是从企业内部各层级优秀人员的行为中提取出来，所以，它是企业成功经验的呈现。把这些成功经验以文字的、可运用的形式的呈现出来，可以为其他员工或者新员工提供行为改进的指引。

3.对标行业标杆企业原则

如果你想让你的企业成为行业领头羊，那最好的办法是学习行业领头羊的先进做法，然后再超越它。因此，任职资格标准的开发，可以引进行业标杆企业的先进行为、经验，然后再根据公司的实际情况进行创新。

任职资格标准开发的方法

任职资格标准开发的方法主要有3种：标杆人物访谈法、内外部专家讨论法、外部数据借用法。

标杆人物访谈法，是事先根据需要收集的数据制定访谈提纲，然后圈定标杆人物，对标杆人物进行访谈，从而达到收集数据，最终形成任职资格标准的方法。

访谈步骤：

1.确定要访谈的职类，如人力资源类

2.确定访谈职类的标杆人物，如招聘主管

3.制定访谈提纲

4.确定访谈时间、地点，做好相关准备

5.访谈实施

6.整理访谈收集到的信息

7.形成任职资格标准

访谈问题参考：

下面，给大家提供一些访谈问题，以帮助大家更加有针对性地进行访谈，达到访谈的效果：

1.请谈谈XX人员管理的难点和困惑有哪些？

2.你觉得XX人员初级阶段需要哪些知识、技能、素质？中级阶段、高级阶段呢？他们之间有哪些区别？

3.XX人员从初级员工成长为专家，他可以分为哪几个阶段？这几个阶段的能力特征有哪些？

4.你觉得XX人员要成为一名优秀的员工，他需要具备哪些素质？（可以提供给他选择）

5.你觉得XX人员划分等级，可以划分为几个等级？每个等级划分的依据有哪些？

6.你认为XX人员的工作从开始到结束，有哪些行为？如果他的工作可以分为5个行为要素，你觉得哪5个呢？

访谈法适合所有的企业，但对访谈人员的要求较高。

内外部专家讨论法，是公司的资深专家和外部专家，一般是咨询公司人员，一起讨论各个职类的任职资格标准。因为内外部专家有着丰富的任职资格标准编写经验，所以，他们可以根据公司的实际情况，编写出合适的任职资格标准。这种方法比较适合规模比较大的高新技术型企业。

外部数据借用法，主要是通过借鉴外部优秀公司已有的数据，再结合公司的实际情况来进行编写。这种方法成本较低，且运用起来比较简单。一般比较适合公司规模比较小，但又想实施任职资格管理的企业。

一般来说，这3种方法需要综合运用，才能达到最佳的效果。我们可以用过访谈法，获得任职资格标准的教育背景、专业经验、绩效成果、知识、技能、行为要素、素质等数据，最终形成初稿。然后运用内外部专家法或者外部数据借用法，对初稿进行调整，从而形成最终的任职资格标准。

任职资格标准编写步骤

任职资格标准确实有点难，但是只要掌握好以下三个标准，你也可以轻松编写出实操性强的标准。接下来，我以技术类人员为例，看看该如何做好任职资格标准的编写。

1.确定技术类人员的职业发展双通道

根据技术人员的成长规律及企业的未来发展需求，可以设置以下职业发展通道：

技术类人员职业发展双通道

技术人员的管理通道与专业通道之间可以相互转换。公司所有员工晋升，必须参加任职资格认证，认证合格后方可晋升。

中级工程师以下层级不具体划分通道，由公司按照人力资源管理规定要求统一认证聘任；中级工程师上层级由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司认证合格后予以聘任。

2.技术人员的任职资格标准模型

编写任何一种职类的任职资格标准，你都要先确定这一职类的任职资格标准模型，才能继续往下编写，也就是先有框架，再往框架里填补内容。

根据技术人员的职业发展通道，技术人员的任职资格标准共设五个职级，分别为：一级标准（助理工程师）、二级标准（中级工程师）、三级标准（高级工程师）、四级标准（首席工程师）、五级标准（技术专家）。

接下来，我运用上面3种任职资格开发的方法，从资格标准、素质标准、技能标准、工作标准4个维度出发，确定技术人员的任职资格标准模型如下表。

技术人员任职资格标准模型

要注意的是，以上资格标准的知识、素质标准、技能标准、工作标准总的权重是100%，以便后期的任职资格认证可以根据得分来确定是否可以晋升。

3.技术人员的任职资格标准的编写

（1）资格标准编写

第一，专业经验和教育背景。每家公司对不同职级的专业经验和教育背景要求不同。一般来说，层级越高，所需的经验越长。根据技术人员的成长规律，要晋升为高级工程师，需要在中级工程师有2年的经验。教育背景方面，一般助理工程师需要大专以上学历，且专业经验需1年。

第二，知识。知识包含公司知识、行业知识和专业知识。这些知识需要公司优秀员工不断的积累，然后总结编写成册，提供给各职级的技术人员学习。

（2）素质标准编写

技术人员的素质标准有4个，分别是成就导向、创新精神、团队合作、学习意识。如表8-5所示。

（3）技能标准编写

（4）行为标准编写

任职资格 行为标准注意事项

1.行为模块的确定依据

可以根据本职级的工作流程，分解几个模块，根据模块的重要性，确定5个左右的行为模块。记住，模块数量最好不要超过5个。

2.行为标准的编写

行为标准的编写，主要从以下5方面入手：

第一，工作要输入什么？

编写公式是：根据/针对/按照...

例：按照公司规范制作技术方案，确保方案字面整洁、内容齐全、正确无误；（“方案制作”行为要项）

第二，重点解决的问题是什么？

编写公式：深入...等

例：深入了解竞争对手同类产品在该区域市场占有、技术性能特点、成熟性、商务情况等；（“产品调研”行为要项）

第三，工作要求是什么？

编写公式：按...确保...

例：按公司规范制作技术方案，确保方案字面整洁、内容齐全、正确无误；（“方案制作”行为要项）

第四，工作注意事项是什么？

例：技术规范书中我司不能满足的条款，要征求相关部门意见；（“方案制作”行为要项）

第四，工作输出（提交）什么？

编写公式：根据...提交...

例：根据年度市场工作的结果和过程，对产品规划与实施进行总结，明确成功与不足之处，提交全年市场工作总结报告（“实施过程”行为要项）

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