29招打造高绩效团队：成员分裂的危险信号

作者王胜会卷毛老师更新于：2019-12-02 20:17 49337

内容来自 2019-12-06 打卡话题

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高绩效的团队需要由具有不同技能和性格的人组成，团队领导者应根据组织需要及成员特点分别为成员匹配合适的岗位，通过所有团队成员的协作努力，才能保证整个团队的高效运作。

一支由一流优秀的人才组成的团队不一定是最优秀的，而通过成员角色匹配优化组合的团队则往往能够出色地完成任务，带给组织高绩效。团队角色需要具备互补合作的本质属性，从工作技能的需要来说，团队的角色必须是技能互补的、相互支持的。

一、团队成员分裂的3个危险信号

团队瓦解的前期会有一定的预兆，即成员分类的危险信号，主要有精神离职、超级业务员、非正式组织三种类型。

1．精神离职

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致，也有工作压力、个人情绪等方面原因。

团队成员精神离职的一般表现如下。

（1）工作不在状态，行动较为迟缓，团队内部不愿意协作。

（2）工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。

（3）对本质工作不够深入，个人能力在工作中发挥不到30%。

（4）积极的一面，如上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效的达成。

2．超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率，这就要求团队个体之间的技能必须具有互补性，个体能力较强。正是因为这种个体差异导致了超级业务员的出现。

超级业务员的表现特征为个人能力强大，能独挡一面，在团队中常常以绝对的业绩领先于团队其它成员，组织纪律散漫，游离于团队的管理之外，好大喜功，并常常自居为团队功臣之列。

超级业务员的能力是任何团队都需要的，因此面对这种矛盾时，一些团队领导者无所适从，而经常听之任之，采用有别于团队其他成员的特殊政策。然而超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。

3．非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织是团队成员在价值观、性格、经历、喜好不一致而形成的一种小团队。非正式组织的产生主要有以下两种原因。

（1）团队领导的故意行为。这种组织的产生是管理者强化自身管理职能的需要，从而培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，这种组织通常是松散型组织。

（2）团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时形成的非正式组织。这种组织通常是紧密型组织，其愿景一般与团队愿景不一致。

这种紧密型的非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神，紧密型非正式组织的产生往往是团队分裂的信号。

二、贝尔宾的9种团队成员角色定位

目前应用比较普遍的团队成员角色划分，是贝尔宾（Meredith Belbin）提出的9种团队成员角色，其分类情况以及分析说明，如表1所示。

表1 贝尔宾的9种团队成员角色定位分析

成员角色	说明	优点	缺点
观念产生者	善于提出新观念和新战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新	富有创造力和想象力，敢于突破陈规，注重战略	不注重细节问题的处理
监督评价者	起到分析问题、评价意见、促进团队决策的作用	认真、善于观察、精于分析和判断	可能缺乏对团队其他成员的激励和鼓舞能力
专家	专家为团队注入专业的技术信息	具有技术等领域的专业性	可能专心于技术，对其他的问题不够关注
推进者	对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法	以行动为特征，主要是激发行动，动机强烈，思维敏捷	对团队的人际关系维持不够有耐心
执行者	将观念转变成实际工作程序，执行工作计划	有一定的组织能力和较丰富的实践经验，吃苦耐劳，具有很强的自我约束力	不够灵活，对新的变化反应不敏感
完善者	确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情，团队要维持一种工作紧迫感	工作认真、勤奋，追求完美	过于注重细节问题
协调者	促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用	虚心听取团队内、外部对工作的意见和建议，处理问题能够保持客观、公正的态度	过于注重人际关系，容易忽略组织目标
凝聚者	支持其他成员，对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助	擅长日常生活中的人际交往，能与他人保持和善友好的关系，对人、对事都表现得比较敏感	有时会犹豫不决，不能当机立断，一般不做重大决策
资源调查者	关注团队外部的观念、发展情况和可利用资源，建立外部联系，进行谈判等	性格外向，热情，善于沟通	可能过度乐观，有时热情不能持久

成员中角色的匹配并不是固定的，在一个团队中，一个人可能同时担任两个角色或更多的角色。并且，一种角色，往往同时有几个人在担任。一个人担任的主要角色随着时间、情境的转变也会发生变化。

团队中的每一个角色都是优点和缺点共存的，团队领导者要善于用人之长，容人之短。高绩效的团队需要由不同角色的人构成，每个人都在发挥各自独特的优势，团队的领导者要将每个角色的团队成员放对位置，进行合理配置。

三、高绩效团队成员组合的3大基石

匹配的成员通过在团队中的进一步融合与凝聚，逐步形成高效、稳定的团队。其中，目标明确、分工协作和沟通反馈是成员形成高效团队组合的三大基石。

1．目标明确

建立高绩效团队首要的任务就是明确团队的目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。团队目标的重要性表现在以下两方面。

（1）目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，明确统一的目标是鼓舞团队斗志，协调团队行动的关键因素。

（2）目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，容易迷失方向。

团队每一时期的任务目标确定后，都应该以文字的形式确定下来，并告知团队中的每一个人，使团队的所有成员明确组织目标、团队目标、个人目标，以及目标实现后，将会给组织带来哪些好处，将会给团队的每个成员带来什么奖励。

明确团队目标可以促使每个人而都可以从组织，团队以及个人的角度全方面思考，看待团队目标，从而提升成员的积极性和自信心，以增加工作的动力。确定团队统一明确的目标，使团队目标能够激发团队成员的潜力，加强团队的凝聚力，带领团队走向成功之路。

2．分工协作

分工协作是指既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标。团队分工协作的好可以达到以下四大良好作用：

（1）分工协作可以发挥整体效能，提高工作效率；、

（2）能充分发挥每个人的特长优势，使每个部分的工作相对尽善尽美

（3）可以弥补个人的不足，形成团队的合力

（4）团队精神和团队氛围会产生强大的动力

团队分工后，成员各自的职责更加明确，团队管理更加有条不紊。而在分工的前提下又必须相互地协作，特别是在出现突发事件、任务重、阻力大、困难多、时间紧的时候更需要团队协作。高效的协作可以克服任何阻力，战胜任何困难。有了分工与协作的结合才能体现整体效能，才能提高团队工作效率，才能打造高效团队组合。

3．沟通反馈

团队的沟通与反馈，是指按照一定的目的，在团队中通过畅通的渠道以各种形式交流信息的过程。团队成员间的沟通与反馈对于提高团队的工作效率相当重要，是形成高效团队必不可少的重要基石。

在团队管理过程中，无论是安排工作、化解冲突、还是进行计划控制，都需要良好的沟通与反馈。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而团队成员之间的沟通与反馈则有利于成员关系的建立和维持。

通过沟通与反馈，可以有效控制和改正团队成员的行为，激励团队成员改善绩效，使团队成员之间相互交流、表达情感，使团队之间的信息流通、资源共享，实现高效团队的目标。

团队成员的沟通反馈可以通过多种渠道、以多种方式进行，包括工作汇报、团队自我评估、团队会议、成员间反馈和日常沟通交流等。

四、高绩效团队成员的10大优良品质

企业在组建团队时，首先要挑选具备这10项品质的员工作为团队成员，这就需要辨别这些优秀品质的表现特点。高绩效团队成员10项品质的具体表现如表2所示。

表2 高效团队成员10项品质的具体表现

成员品质	具体表现
高效完成任务	能够快速、高效、圆满地完成所分担的任务以及履行的承诺
坦诚交流	能够把自己的想法、观点等，明确、直接而且坦诚地表达
善于倾听	能够倾听、理解他人的观点和想法，并能够虚心接受别人的意见和建议
积极参与	是团队中积极的参与者，完全融入到团队工作中，自觉承担任务并推动团队的发展
乐于分享	乐于分享信息、知识、技能和经验，经常与团队成员交流和共享信息
团队合作	愿意与他人一起工作并共同完成一项任务，对于别人的请求总是积极地提供帮助
思想灵活	能够适应不同形式的变化，根据实际情况从不同的角度思考，灵活地处理问题
善于解决问题	善于处理团队中遇到的困难，能够与他人合作找出解决问题的方法并制定计划
尊重他人	对待团队中其他成员予以尊重和体谅，并对其他成员的工作予以支持
有团队责任感	带着积极的心态和强烈的责任心工作，关心团队和成员的发展，帮助团队成功

五、高绩效团队人才梯队的培养12招式

高绩效团队人才梯队的培养，以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习几大类为主，具体的培养方式如下表3所示。

表3 高绩效团队人才梯队培养12种方式说明表

培养类型	培养方式	考核方式	说明	适用范围
教育培训	课堂培训	培训总结表、培训考核表	运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。	第一梯队、第二梯队、第三梯队
	学历提升课程研修	毕业证、结业证	由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。	第一梯队、第二梯队
	外部考察	考察报告、培训考核表	根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。	第一梯队、第二梯队
个人提高	交流研讨	研讨报告	发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。	第一梯队、第二梯队、第三梯队
	书籍阅读	读书心得	通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升	第一梯队、第二梯队、第三梯队
	资格认证	资格证书	通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证	第一梯队、第二梯队、第三梯队
导师辅导	一带一导师辅导	导师辅导记录	“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人	第一梯队、第二梯队、第三梯队
导师辅导	高层示范	谈话心得	与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话	第一梯队
行动学习	工作历练	总结报告、心得、案例或考核表	主要是让梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。	第一梯队
	离岗测试		通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。	第一梯队
	见习培养		针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。	第一梯队、第二梯队
	职务轮换		在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门的职务轮换实践锻炼	第一梯队、第二梯队