不生搬硬套，这样做才能做好SSE及COE

作者侯熙儒更新于：2019-10-28 12:55 66631

内容来自 2019-10-29 打卡话题

HR三支柱体系火了多年，最后却只有HRBP广为人知，市面上也有很多关于HRBP的讨论，但是对于COE和SSC，却很少有人关注。我们都知道想要做好三支柱体系，光有HRBP是不行的，COE和SSC也非常重要。那么，身为传统HR，我们应如何理解COE和SSC？又该如何在企业中运用？

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文|侯熙如

我2010年转行成为职业培训师，之前在一家过万人的港资服装集团担任HR总监。那些年我和同事们先后接触并学习过不少HR理论，其中有华为的任职资格体系、国外的HR三支柱模型，但我发现一个有趣的现象，我周围的HR总监有三个特点，一是大多数为男性，二是和老板走得很近，三是平时聊的最多是业务，很少谈这样那样的管理理论。

我现在的身份从之前的HR转变为培训师，在给企业讲课或咨询时，倒是常常会谈到一些理论。比如我在讲到课程开发、课程设计、人员招聘时会谈到ADDIE、五星教学以及胜任力模型，目的是为了告知企业我的做法是基于什么方法，让企业感觉背后的方法论是权威的，站得住脚的。

但无论如何，在我讲课时，我会强调二点。第一，如果你现在的方法很有效，请你坚持这种做法，不盲目改变，因为实践才是检验真正的唯一标准。第二，多加强理论学习，让自己不仅知道“知其然”。并且知道“知其所以然”，让自己的思考逻辑变得更系统、更严谨。

如果你认同以上的逻辑，我们就明白我们不能生搬硬套HRBP、SSE、COE，否则不但没有帮助，反而让业务部门感觉HR光喜欢跟时髦，并不能解决问题。什么样的HR能解决问题？当然是需要HR具备能发现问题的能力，对业务有一定的了解，能成为能解决问题的专家即COE了。

但在现实中，有不少企业盲目乱搬，结果非常不理想。我认识不少于10家这样的企业，在听了一些有关HRBP的课程之后，把之前的HR专员的名片变为HRBP，工作内容却几乎不变，你说，这样的改变有何意义呢？做的好一点的企业是，之前的HR都习惯在HR部门办公，离生产、业务现场比较远，但自从听了HRBP的课程之后，决定派遣1名HR主管在业务现场，随时了解生产、业务的问题，这样至少离用户更近了一步，服务意识比之前强一些，这样的改变还算有些意义。

尤里奇在《人力资源最佳实务》提出的HR三支柱有什么意义呢？本人觉得最大的意义是提醒HR们，一定要尽可能深入业务，了解用户的需要，并且能提供业务部门需要的服务、产品，让对方看到你的价值。如果你觉得HR部门在所在的企业没有威信，不妨问自己三个问题：

1）业务部门把我当成伙伴，还是给他们办事的下属？

2）自己能不能发现业务部门在选、育、用、留人中的一些问题并提供相关建议？

3）在平时的工作中，HR有没有提供一些标准的产品或服务，让业务部门感觉HR是一个能够帮助并支持业务的服务中心？

很明显，这三个问题分别对准HRBP、COE、SSE。有关如何运用HR三支柱模型，并不一定要设置所谓的HRBP，实际上名片上印HR主管、经理都可以，但必须做好二件事：

一、提升HR人员的专业力，让HR部门成为公司的【专家中心】，即COE（Center of Expertise）。比如在招聘、培训、员工关系等方方面面，HR确实能给业务部门提供专业建议。

举个例子，华为在招程序员、工程师等职位时，通常需要部门主管或者资深员工对求职者进行电话面谈，但如何进行面谈要问哪些问题呢？HR就会给业务主管需要面试的人进行【电话面试技巧】的培训。

再比如，很多企业的业务经理需要定期给员工讲课，可是他们的授课技巧不太好，怎么办呢？HR部门就派出富有经验的培训主管指导业务部门的管理人员，和他们讲解上课时应该讲什么、怎么讲好一堂课。

另外，作为组织内的专家，HR需要在需要的情况下主动优化作业流程以及相关政策。比如，某东莞企业从2008年起每年都进行校招，但原来只在中大、华南理工等几所大学进行校招，可是后来发现工作2年之后，从这几所院校招来的人留下的寥寥无几，怎么办呢？HR后来通过数据分析过去5年获得晋升的主管，看看他们在毕业院校、所学专业、性别上存在哪些共性，2015年调整了校招政策，从近4年的成绩来看，取得了较好的成果。

最怕的是，HR没有什么料，在业务部门眼里，招人无非是张贴几份招聘通知去人才市场收简历，或者等猎头把人员推荐上门，或者HR自己都讲不好课，所以HR在公司是没有地位的，自己在业务部门面前，也觉得矮三分。你看，业务部门需要招人，HR就必须马上按对方的要求招，业务部门需要什么样的培训，马上安排对方指定的课程，自己根本提不了一点专业的建议。

二、建设好平台，更有效率地提供业务部门需要的服务，成为一个名副其实的共享服务中心，即我们平时所说的SSC（Shared Service Centre的缩写）。

据笔者多年的实践及观察，认为做好这一点需要注意二点。

首先，要做好HRBP的角色，了解业务部门的需求并提供相关建议。实际上，每年的形势不一样，业务部门在用人数量、标准上会有差异，并且在培训、绩效管理上都有所不同。比如，笔者最近为一家企业的中基层管理人员进行了三天的管理培训，负责本次培训的HR经理告诉我，10-11月是他们这个行业的谈季，时间相对空一些，于是建议业务部门举办一次管理培训，让大家更加清晰明白管理者的角色认知、、如何与上司、同级及下属沟通以及如何进行团队建设等。

其次，加强网络建设，提升服务及共享效率。举个例子，公司每个星期都有新员工入职，原来的做法是每周五对新入职的同事进行相关培训，让同事学习企业文化、公司制度、福利政策、公司产品等内容，时间为1天时间，但同学反映时间特别赶，内容又枯燥，效果不好。后来HR把这些静态知识的培训内容录制好视频，放在公司内联网上，新入职培训继续保留，但学习内容变成半天的拓展体验，半天的讨论分享，不但HR同事轻松了，新入职同事也特别喜欢这个环节，因为通过讨论分享，新入职的同事对于公司的印象更深了。

我还特别建议HR组织各部门，把公司过去发生的非机密事件以书面的形式积累下来，形成案例并加以分析，最后放到公司的内联网上，供大家学习，帮助同事们提升自己的专业能力，避免工作中少犯错误。我特别喜欢任正非先生讲过的一句话【组织中最大的浪费是经验的浪费】，所以在我的【课程开发】课程中，要求各组回到工作现场，写出本部门的案例，最后形成PPT课件，未来在企业内部进行分享。如果公司有内联网，可以把课件放到网站上，让更多没进入课堂的同事进行学习。

总结一下，如何理解并在企业中运用COE和SSC？我在前面已经说过了，没有必要照搬HR支柱理论（事实上也照搬不了），非得在公司设立HRBP或者成立COE部门，而是要学习理论的精髓，转换自己的角色，提升自己及HR团队的专业力，并且深入业务部门，利用网络平台提供更有效率的服务。

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