如何做好知识型员工的激励？

文|刘仕祥

  随着中国产业化进程的发展，知识型员工在企业员工中的占比越来越大。甚至有些企业的知识型员工的占比达到了100%。知识型员工对企业的发展的贡献往往是决定性的。因此，很多企业都很重视知识型员工的激励。

  但对大部分企业来说，知识型员工的激励做得并不好。传统的激励方法一般是薪酬为主，其他福利为辅，但这样的激励方法，似乎达不到激励的作用。因为对大部分企业来说，薪酬策略采取的都是跟随型策略，所以薪酬对外竞争力比较薄弱。而且薪酬本身是保健因素，薪酬低只会加大他们的不满。所以，如果激励只依靠薪酬，对大部分企业来说，恐怕是毫无激励性可言。而且很多企业的薪酬激励手段比较单一，比如，只有固定工资，这样的设计，使得薪酬激励作用更加微弱。 

  今天，我们来看看，企业应该做好哪些改变，才能做好知识型员工的激励。

首先来了解一下关于知识型员工的定义。

现代管理之父彼德德鲁克认为，知识型员就是工掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人；美国管理学家弗朗西斯赫瑞比认为，那些通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值，创造财富时用脑多于用手的人们。

从两位大师的定义中，我们可以定义知识型员工就是那些通过自身知识、技能、信息等为公司创造价值，且创造价值时脑力多于用手的员工。这样的员工，在职场中不难划分，例如研发人员、市场人员、广告设计等，hr也是知识型员工。

了解了知识型员工的定义后，我们来看看知识型员工最重要的激励因素有哪些。

在很久以前，国内外管理专家已经对知识型员工的激励因素做了调查和研究，具体如下：

第一，安盛咨询公司通过澳大利亚管理研究院合作研究三年，对美国、澳大利亚、日本三个国家多个行业858名员工(包括160名知识型员工)进行研究分析后，归纳出了排名前五位的影响因素，依次分别是：酬劳、工作性质、职务、人际关系和上层决策。

第二，管理学专家坦姆仆经过研究发现“知识型员工对个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占总量的31%)、业务成就(约占总量的28%)和金钱财富(约占总量的7%)，四个影响因素特别重视。”

第三，学者彭剑锋、张望军(2001)在“我国知识型员工激励机制实证分析”的研究中，以通信公司、IT公司等典型高科技企业中的研发人员作为研究对象进行了知识型员工激励因素实证研究。经过实证研究，证实知识型人才的主要激励因素分别是： “工资报酬与奖励(31.88%)、个人成长与发展(23.91% )、挑战性工作(10.14% )、公司前途(7.97% )、有保障而稳定工作(6.52%)等”。

从以上调查研究可以看出，国内外的研究最终确定的知识型员工的激励因素除了薪酬因素外，其他的因素也很重要。

知识型员工的激励因素

综合国内外管理大师的研究，知识型员工的激励因素主要有以下几种：薪酬福利、工作挑战性、工作自主性、个体成长性、个体荣誉感。

薪酬福利：包括员工获得的工资、奖金、其他福利，如五险一金、住房补贴、交通补贴等。

工作挑战性：是指一份工作具有一定的难度。这主要体现在两个方面：一方面，工作不是重复性的工作，比如，一些流水线的工作，每天都是重复性的工作，很容易让人倦怠；另一方面，工作需要努力才能完成。如果一分工作，只付出五成的功力就可以完成，那这份工作就没有挑战性。

工作自主性：员工可以自由地掌控自己的工作，并将自己的观点融入其中，不喜欢受到过多的控制。希望有更多的授权。

个体成长性：员工能够从这份工作中获得个人的成长，这包含四方面的成长:知识的扩充、能力的提升、经验的增加、职位的升迁。

个体荣誉感：主要是上级对下属的认可、公司对员工的认可。

以上五种激励因素，构成了知识型员工的激励体系。

为什么这五种激励因素能够激励知识型员工呢？这主要是因为如果要让激励因素产生效果，就必须了解知识型员工的需求。

美国心理学家马斯洛把人们的需要分为五个等级。这五种需要都是人的最基本的需要，是与生俱来的，是引发人们的行为的力量。需要的五个等级：

①生理的需要：人们所有需要中最为重要和有力量的需要，是人们对食物、水分、空气、睡眠和性的需要。而薪酬福利是可以满足这方面的需求的。

②安全的需要：对稳定、安全、保护、秩序的需要，是人们渴望摆脱恐惧和焦虑的表现。工作自主性可以满足这方面的需求。因为自主性可以提升员工对自我的掌控感，从而提升安全感。

③归属感和爱的需要：人们不愿被孤立，希望与他人建立感情，感受爱与被爱的需要。个体荣誉感可以满足这方面的需求。

④尊重的需要：人们需要拥有自信，需要获得他人的认同和尊重，自身的价值得到肯定的需要。个体的成长性可以满足这方面的需求。

⑤自我实现的需要：人们需要发掘自身的潜能，实现自己的目标，并不断地改善和完善自我，让生命更具有意义和价值。个体成长性可以满足这方面的需求。

很多公司的激励因素只有薪酬福利因素，这是存在缺陷的。很多人认为，只要工资高就可以。其实，当你的工资提高了之后，你会发现，你还是会产生职业的倦怠。这是因为你其他方面的需求没有得到满足。例如，个体成长性。

因此，在设计知识型激励体系的时候，一定从他们的需求出发，而且各个方面的需求都有照顾到，只有这样，才能让公司的激励发挥作用。

做好以下几方面的激励因素设计，提升知识型员工的工作积极性

在了解了知识型员工的激励因素之后，接下来，我们看看，该如何做好激励因素的设计才能最大程度地激励知识型员工。主要要做好以下三项工作：

1、知识型员工薪酬体系的设计

很多公司关于知识型员工的薪酬体系是采取一刀切的方法，比如，所有员工都是拿月薪，而且都是固定工资。除了月固定工资外，没有其他的任何收入。其实，这不利于激励知识型员工。因为员工干多干少，拿的都一样。人性是自私的，他当然会选择对自己有利的方向去发展。比如，干最少的活，拿同样的钱。所以，知识型员工的薪酬结构，需要进行有差别的设计：

第一，经营者的薪酬设计

经营者的薪酬设计最好是采取年薪制，薪酬结构是“基本年薪+业绩年薪”。

基本年薪，主要是针对岗位发放的年薪，因此，岗位越高，则年薪越高，但是应该设置一定的系数，以让各岗位领导的年薪体现公平性。比如，副总经理的年薪，可以是总经理年薪乘以一定的系数。

业绩年薪，主要是利润分成。对于经营者来说，业绩年薪一定是建立在利润的基础上的。公司赚了钱，就可以提取一定的比例给经营者。这样的薪酬设计才会有最大的激励性。

比如，当年净资产收益率小于等于10%时，按[净利润×8%]计算；当年净资产收益率大于10%时，按[净利润×当年净资产收益率]计算。

当然，具体的比例，是根据经营者的绩效考核来定的。当企业当年度经营业绩考核分在60分以下，经营者当年业绩年薪部分为零。

第二，其他知识型员工的薪酬设计

其他知识型员工的薪酬结构可以是“基本工资+绩效工资+效益奖金+岗位津贴+补贴”

基本工资：按照职位类别、等级确定基本工资标准，在职位不发生变化的情况下，根据员工职位胜任情况及做出的贡献，其薪酬档次可加以调整（调高或调低）。对于一人兼任多岗位的员工，采取“就高不就低”的原则进行定薪。

绩效工资：员工绩效考核的成绩及评定的等级挂钩，其计算公式是以该岗位的绩效工资基数乘以绩效考核等级的系数。各绩效考核等级与绩效工资系数的对应关系为：A-1.5；B-1.0；C-0.9以下。

效益奖金：公司效益奖金是指根据公司经营效益而提取的奖励性薪酬。分为季度效益奖金和年度效益奖金。

年度效益奖金是根据公司年度经营情况、年度考核结果及利润增长幅度，由集团确定公司当年年终提取年度奖金的额度，再分配给员工。这是公司在取得一定整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司所有人员。

季度效益奖金与公司效益挂钩，衡量公司经营业绩，公司从当期净利润中提取一部分作为季度效益奖金。根据公司季度销售情况、回款情况、利润情况确定是否发放效益奖金，根据季度、月度考核结果分配季度效益奖金。

年度奖金发放与员工年度考核结果、员工该年度在岗工作时间、员工职位等级、员工所在部门绩效达成情况挂钩。

岗位津贴：对一些特殊岗位设定的津贴。例如，组长、主管等。

补贴：这里包括一些高温补贴、工龄补贴、电话费补贴、交通费补贴等。

通过以上薪酬设计，可以让知识型员工的激励做得更好！

2、实施参与式管理

参与式管理，就是让员工全程参与各项工作的决策过程，听取员工的意见，提升员工的工作自主性和成就感。参与式管理的方法主要有三种：

第一，组织召开“头脑风暴”会议，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。

第二，对团队内的重要项目，设立决策委员会，在决策之前，召开决策委员会，广泛听取员工的意见。建立提案制度，鼓励员工就改进公司的经营管理等提出方案或意见。

第三，定期召开“自我批评和批评他人”的会议，例如，在一个团队内，每个月召开一次这样的会议，会议上，参与人员先自我批评，深度剖析他自己，指出他自己的不足；然后再由其他人员指出别人的不足。总之，在这个过程中，让大家全程参与到管理中来。在这个过程中，要秉持帮助对方成长的目的去发言。

实施参与式管理的步骤：

一般来说，如果要实施参与式管理，可以采取以下的步骤：

步骤一：设定让员工参与的事项

提前一周，让员工来参与活动，确定参与人员，确定参与方式，如开会的方式。

步骤二:召开会议，让下属针对事项提出自己的意见，找出问题及解决方案，并让下属采取行动，解决问题。

步骤三：让下属多发言

不管是什么事项，在讨论的过程中，都要鼓励大家多发言。让下属感觉到重视。

步骤四：汇总每个人的讲话

会后，要把每个人的意见形成会议记录，并发给参会人员。

步骤五：

时间长了，这种参与式管理就可以，形成公司内部文化，对提升员工的工作积极性会有很大的帮助！

3、做好员工尊重感管理

员工尊重感，指的是员工在企业里工作，得到上级和公司的重视，其工作成果得到认可。如何做好员工尊重感管理呢？有三个方法：

第一，设立相关的奖项

     针对各种人群，设立相关奖项：

     ①销售标兵奖：销售业绩在前3名、销售额增量在前3名的销售人员，可列为销售标兵的候选人。

     ②技术标兵奖：主持或参与重要项目研发、重大技术或工艺革新，并在其中发挥重要作用，对公司的业绩增长作出重大贡献的技术人员。

     ③创新奖：在生产、管理、技术等方面进行革新并取得业绩者。

第二，榜样激励

对于那些不断取得进步的员工及持续取得优秀业绩的员工，适当地给予他们激励。根据各部门的推选，由公司对其事迹进行调查核实，经公司领导批准，最终每季度选取一名榜样。

榜样激励定义：所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。比如，采购部门里使成品库存成本降低、售后服务质量的提高等事件，都可以请出幕后的管理者来介绍经验。

公司在公告栏刊登该榜样员工事迹，号召全体员工向其学习。并定期组织榜样人物做报告，一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；另一方面，对他身边的同事也是一种激励。

让榜样人物为新进员工做报告或培训：对新员工的培训应该包含很广泛的内容，不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍，公司将定期请来优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验。

第三，情感激励

公司可以定期邀请员工家属参加公司活动，给家属报告员工在公司的发展情况，了解员工及家庭的基本情况；对于家里经济比较困难的员工，逢年过节时给他的亲人寄一些钱，以表关心；对于比较能干的员工，经常的谈心，给优秀员工父母写信或者寄礼物，以使员工能够安心地工作。

   每年的春节前，由人力资源部负责统计年度A类、B类员工及其他优秀员工，准备好统一的公司信封和内容， 给年度A类、B类员工及其他优秀员工的父母写信或寄礼物，让其家人也分享员工在工作中的成果。

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