【自由分享】找准个人发展方向，HR成长必读干货！

文|仲丹

企业员工绩效体系从设计到建立，到实施再到考评，一路坎坷的走来，实属不易。但这些路程结束，并不代表绩效管理完成了。如果在这个时候倒下了，或者停步不前了，对于绩效想要达到的预期来说，带来的伤害可能是前功尽弃的。所以，走了很长的路，再坚持一下，来到绩效结果应用的路口，把它扎扎实实的实施到位，绩效才算是完成使命，形成闭环。

所以今天我们的主题是如何科学全面的做好员工绩效结果的应用。首选，我们需要了解的是，什么是员工绩效结果，有哪些主要表现形式？

员工绩效结果，理解起来不难，就是员工在一个周期内的工作质量和数量的总和。也就是说考核期内员工做了多少任务，做的怎么样，产生了多少价值。比方说，我们招聘专员在9月份招进了10人，达成率90%，人员试用期合格率98%。9月份的绩效考核分数是95分，等级为优秀。这些分数和等级，就是员工绩效的结果。

员工绩效结果的表现形式有哪些：

1、分数。绩效结果评价结果是分数的，首先要确定满分分值和评分标准，加减分办法。根据评分标准和实际表现，评出最终得分。如满分100分，绩效得分为90分；满分为10分，绩效得分为8.5分。

2、等级。根据绩效评价结果，将绩效分为不同的登记，不同等级代表不同的绩效水平，体现出优劣和差异性。比如绩效从高到低，用字母S、A、B、C、D表示。还有直接用汉字表达，优秀、良好、合格、不合格。

3、排名。根据绩效综合表现或两两配比等方法，将员工的绩效进行排名。比如某部门20名员工，要排出第一名到二十名来。排名第一的绩效最优秀，甚至是一到三、五名都属于前列，然后是中等绩效和末位员工。

4、坐标。结合绩效评分情况，用二到三个变量，将员工定位在不同的区域，来确定他们的绩效结果。比如业绩、态度四象限表达，可以将员工分为四类，业绩、态度双高，业绩高态度低，业绩低态度高，业绩态度双低。很明显，处于双高区域的绩效结果是优秀的，双低的区域绩效结果是要不合格的。这种表达就像坐标一样把不同的绩效放到相应的位置。

说完表现形式，我们再来看看员工绩效结果的具体应用：

1、 评估外部招聘的精准度，保证新进人员质量。

完整的员工绩效包含试用期员工考核和老员工的绩效考核。新员工的考核通常称为试用期考核，这个考核的作用是判定员工是否能够胜任工作，顺利转正。期间考核的主要指标通常包括文化认同，团队融入，思想思维，基本的专业技能，工作效率等。试用期更加重视素质和思路方法及专业技能，偏重过程的考核，对业绩考察不宜过于严格。试用期时间多则6个月，少则1-3个月，新员工既要融入团队，又要创造非凡的业绩，是不符合基本规律的。所以考核人要多角度多观察的去考察新人，通过一些关键事件来分析胜任素质。专业技术相对容易考察，安排相当水平的任务，需要相应的专业和技能来处理，看完成结果和质量。其他素质指标则不是那么容易判定，很多人在试用期会刻意压制个性和私心，表现出阳光面。所以试用期转正考核，本身是存在评价风险的，而且因考核人而异。

所以，针对新人考核，特别是中高层关键岗位，考察期是不以试用期结束而终止的。需要在较长的时间内，如一到两年内继续在思维方式、价值观和完整任务的工作业绩结果来继续考察。因此，从面试环节到试用期，再到长期考核，三者的结果进行对比分析，才能真正确定一个人新人的真实胜任力。在这个过程中，无论在哪个环节发现较大的异常表现，都要及时的通过绩效结果给予用人建议。

为了预防招聘风险，企业设置了试用期，目的是通过试用评价新人是否能够真实胜任。为了准确的评价新人，必须要建立科学严谨的试用期考核制度。为了能够更加精准的跟踪评价，还需要对新人转正后一定时期进行绩效考评和观察。

2、员工晋升调薪与淘汰政策。

如何让考核具有激励性，那就必须让员工从中受益。但必须是高绩效者受益，低绩效、绩效持续低迷者要逐渐被淘汰。这种关联是一种良性循环。员工参与绩效考核，心中有一个自我预期。这个预期如果是正向的，则产生正向的激励作用。如果是被动而无所谓的，久而久之绩效考核流域形式。这种预期，是由绩效结果如何应用决定的。其中在个人直接得失方面，最容易触动员工。所以，成功的绩效管理，结果是能够直接影响员工薪酬和发展政策的。

一般来说，绩效结果在晋升和调薪等政策方面有几种挂钩方式。

第一种，绩效结果与晋升条件挂钩。晋升是对员工进行全面评估之后，决定给予职级或职位上的提升。如果绩效结果本身是兼顾能力、态度和业绩，是一种综合评定，绩效结果就可以直接作为晋升条件，决定是否能够晋升。如连续2年绩效结构为优秀及以上，则启动该员工晋升工作。

如果绩效结果仅仅是业绩表现，我们通常用的平衡记分卡和KPI量化考核，一般考评出来的结果就是偏业绩的。而决定晋升不能只看业绩，还要看到岗位的其他胜任项，如工作态度，奖惩记录，专业资历，培训经历，各种素质项（团队协作、效率、创新思维等）。这种情况下，绩效结果就是作为晋升条件之一，不是唯一，但不可或缺。比如，要申请晋升，近三年年度绩效要在良好及以上，近两年平时（月度）绩效结果没有出现不合格情况。又如，同类岗位晋升，在同类同等级员工群体中，上年度绩效结果要排名在前20%。有了类似的规定，员工就会在考核中积极参与，为的是拿到更好的绩效等级或名次，从而得到晋升机会。有些连续优良记录要求，更是要求员工在中长期要关注个人绩效结果的持续保持。

第二种，绩效结果与年度调薪挂钩。

绩优员工，在调薪周期方面，给予缩短周期，如一年两次调薪机会。在调薪幅度方面，不同绩效层面的员工会有不同的调薪幅度，绩优员工将会得到更高的调幅。如上年度绩效优秀员工调薪30-50%，而只是合格的员工只有5%。这种调薪政策，应该是透明的，才能产生激励和引导作用。

第三种，绩效结果与股权激励挂钩。

股权激励是现代企业激励员工的一种方法和政策。虽然现在对不同企业实施效果众说纷纭，但总体来说，这是个对员工有利的事。股权分配的标准和依据是什么？一般和员工对企业的贡献，也就是员工的绩效直接挂钩。抛去职位和职级的影响，员工的综合绩效表现作为首次配股的依据。员工上一年度的绩效表现作为下一年度股权调整的依据。比如说，某层级岗位，绩效达到优秀，来年配股可以增加千分之多少。股权数量增加，除了直接价值外，还意味着分红也在增加。对于实施股权激励的企业，绩效结果对于员工来说就是真金白银了。

第四种，绩效结果与淘汰机制挂钩。绩效结果的应用，既然有正向的，一定就有负向的。正向为主，但负向应该保持它的存在感，所以和正向是搭配使用。将绩效结果用于优化人员，一般有直接将连续绩差员工淘汰，强制分布法等做法。直接淘汰，是指将连续三个月表现不合格员工解除，或者年度绩效结构评价为不合格者直接解除。强制分布法，是指定期或年底按照一定比例将排名靠后的员工淘汰。比如某企业每年根据年终绩效固定淘汰排名最后的3%的员工。

淘汰作为负激励，有点像鲶鱼效应，使得员工在绩效中保持危机感，从而保持活力。实际上，长期处于优秀的员工不会担心被淘汰。末尾淘汰更多是关注绩效处于中间层次和刚达到合格范围的员工，不要掉入不合格区，努力进行自我提升。

3、绩效奖金分配。

绩效奖金的内容有哪些，绩效工资（月度、季度、年度）、专项考核奖励等。从影响上来看，设置固定的绩效工资政策对绩效考核触动大。而专项或一次性奖励只针对于专项工作或任务。

从绩效实践来看，岗位和工作性质不同，绩效工资的发放周期应有区分。比如，基层员工的工作偏重在平时和短期的执行，奖金发放周期应该短，在每月给予体现。中高层管理者，工作任务更加关注长期效果，因此奖金周期应该在季度及以上，比较合理。年度绩效奖金分配应该覆盖全员，从组织来讲，年度利润效益实现情况，各职能目标达成情况，会有最终考评；员工个人业绩情况，也有一个年度评定。

专项绩效奖金，指的是固定的激励办法产生的奖金和专项任务设定的奖金。比如成本结余奖励，根据年度结余情况，拿出一定比例在参与者范围内发放。某个重点工作，为了保证效率和价值的创造，而设计的绩效奖金，一般超额完成才可以获得奖金。

4、员工培训与技能开发

搞培训的HR应该对于培训需求调查不陌生。而绩效考核的结果就是培训需求的重要来源。通过绩效结果与部门和岗位工作标准进行对比，找出部门和员工在业绩、能力、素质上的差异。根据这些差异，HR部门就可以有的放矢，制定员工培训计划，帮助员工弥补不足，提升绩效。

另一方面，绩效结果又可以反过来评价培训效果，让员工培训处于持续改善之中。通过绩效结果来考核员工技能是否表现在工作上，是否取得了业绩的提升。如果有实际提升，说明培训收到了实效。如果没有达到预期，则需要制定新的培训计划。

5、人才盘点与人才梯队建设

现代企业越来越重视人才盘点，通过人才盘点来建设和优化人才梯队。人才盘点输出的结果之一是人才地图。比如我们常见的四象限、九宫格、散点图等。制作人才地图，也就是坐标图，需要确立具体的变量。绩效结果就是非常重要的变量。通过对绩效进行等级划分，对应到其他变量的等级，就可以给出每个员工具体的定位。比如说能力和绩效两个变量。就可以划出能力绩效双高，能力高绩效中，能力低绩效中等区域。通过绩效能力的评价，还能够找到高潜人才库，对人才进行针对性培养和管理。

6、职业发展规划

职业生涯规划的制定和更新，都离不开绩效结果的分析。制定的时候，要结合当前个人绩效结果，确认自己的优势，找出问题和不足，制定中长期改进和发展计划。随着时间的推移，计划的实施，需要通过绩效结果再来确认达标情况。

绩效结果对职业发展的指导有短期和长期两个方面。短期的就是发现个人的不足和差距，找到提升点，制定新的指导计划。长期的就是个人发展资本的积累。比如前面我们提到的晋升条件，要连续两年绩效结果为优秀或排名20%，才可以申请晋升。所以职业发展终究是与平时绩效是分不开的。这样的关联政策，才有利于员工长期可持续的发展。

绩效结果应用是所有绩效考核工作的最终落地，是绩效管理实施的关键环节，决定这绩效管理最终的成败。搞企业绩效管理，不能半途而废，自欺自人，搞搞形式。否则莫怪业务部门反讥：你们做绩效有什么用？要挂钩，其实给绩效提出了更高的挑战。因为绩效要做的符合实际，真正体现了员工的付出，绩效考核要科学要能够让人信服。所以，做好绩效需要真正能够落地的考核工具和办法，也需要企业在应用方面给予实际的政策支持。不管怎么说，就像绩效本身的精神一样，研究和实践一直都在持续改进的路上。

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路漫漫其修远兮，吾将上下而求索

观华为公司及老板成长轨迹，寻老板识别法

　　

　　上一篇Maggie姐已经从人力资源管理纬度解读了华为公司的成功之道，然而一个公司的人力资源管理起源于哪里，天花板又在哪里？其实在于这个公司的老板。可以这么说，任正非让华为破土而出，茁壮成长；没有任正非，就没有驰骋世界的华为。同样，没有华为，任正非就没有披荆斩棘所向披靡的利剑；也正是华为让任正非从一个军人变成了一个企业家，走进世界巨头的行列。作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级CEO之一，任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。本篇Maggie姐将从老板处着眼，来看华为公司的管理优势是如何形成的，以及独门秘籍“如何识别好老板”～


　　任正非及华为大事记

　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，靠近黄果树瀑布。

　　1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（已并入重庆大学），在学校期间，把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。大学毕业后，就业于建筑工程单位。

　　1974年，应征入伍加入基建工程兵。

　　1982年，国家撤销基建工程兵，任正非转业，来到深圳南油集团下属电子公司任副总经理。

　　1987年，因工作不顺利，任正非转而集资21000元人民币创立华为公司，靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

　　1990年，华为开始研制程控交换机。至92年时，华为销售额突破1亿，员工超过100名。

　　1993年，C&C08交换机研发成功；在美国硅谷建立芯片研究所；李一男加入华为；任正非提出10年后要与AT&T，阿尔卡特三分天下。

　　1995年，华为销售额15亿，员工800多人，100%持股。开始从农村市场向城市市场转型。巨大中华驰骋南北。

　　2000年，李一男离开华为，创立港湾。正值电信业的冬天，任正非发表了著名的《华为的冬天》，大谈危机和失败，在IT界流传甚广。

　　2001年，任正非母亲去世。任正非任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，自己则抽身出来更多地思考华为的未来。

　　2003年，思科以侵犯其知识产权为由正式起诉华为及华为美国分公司。华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司"华为三康"，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权，最终，双方达成和解。任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。华为开始尝试集体决策的机制，由EMT（执行管理团队）来负责公司的运营管理决策。

　　2004年，正式成立打港办。两年后，华为合并港湾。

　　2005年，华为得到英国电信和沃达丰的认同，走出迈向世界级企业的关键一步。公司销售额达到453亿人民币，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。

　　2011年，任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。

　　2019年，任正非以业界大亨类别上榜美国《时代》杂志。


任正非管理思想解读

　　这是一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。于是，他看人看事看物都有了别样的视野。他常常根据企业，市场，大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教义的文章，说公司，谈战略，话做人。

　　缘起于毛泽东的任式兵法思想

　　大家都知道，任正非是“学毛标兵”，他喜欢读《毛泽东选集》，经常琢磨毛泽东理论怎样为华为的市场攻略/客户政策/竞争策略以及内部运作服务，华为的成长就是一部中国民营企业在特殊历史时期和生存环境下的战略战术指南。

　　他经常群情激奋的讲道，在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。这位老板口才卓越，其内部讲话和华为公司的宣传资料里充满了战争术语，充斥着激情，煽动和诱惑，员工们仿佛置身于战争环境，身心时刻处于亢奋，狂热状态，从而不知疲倦，不计条件的投入厮杀中。由于战争时的市场手段屡试不爽，战争意识深入人心，沉淀下来就成了华为企业文化的基因之一。

　　养兵千日用兵一时，任正非不惜投入大量的时间精力和金钱来对华为员工进行教育训练。华为招聘的新员工要过的第一关就是“文化洗脑”，先开展企业文化培训。为什么要这么做呢？这是因为华为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以文化可以灌输，个性可以改造。任正非通过剖析典型事例，形成舆论氛围，最后定出制度，落实到公司全天不折不扣地执行。



　　狼性文化的积淀

　　企业老板的主张和行为往往决定了企业文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化便初具雏形了。

　　狼为什么可怕？这是一种勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标的动物。此外，它们还团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击，而且它们有着极强的毅力，屡败屡战，永不言败，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是它们能够在大草原上与狮子和猎豹周旋，取得食物和地盘的根本原因。

　　任正非说，所谓狼性，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身。”他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。因此华为有了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的经典语录。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确，士气高涨。

　　由于任正非的强调，这种狼性被深深的印在华为员工的心理，并称为华为的标志文化。而由于华为的成功，狼性迅速成为中国企业热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。



　　独特的人才战略

　　企业发展最重要的是什么？人，财，事，哪项最重要？答案是人！很简单，资金不足，可以融资；事情没做好，可以逐步改进。唯独人是企业的生命之源，没有人，什么都干不成。人才兴，则企业兴。

　　很多名企都非常注重人才。比如福特认为：人是力量的源泉；联想强调：人才是企业的第一资本；微软老板比尔盖茨说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”；宝洁公司总裁说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱，房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱，房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁”……

　　那么，任正非眼中的人才观是怎样的呢？

　　1.“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户”—注重人才的素质和潜力。

　　2.“大学之大在大师，企业之强在强人”–重视人才培养。投入大量资金，包括新员工的工资，培训老师的工资，各种培训费用的支出，培训场所的建设维护等等，仅为将刚出校门缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工。

　　3.“绝不让雷锋吃亏”—绩效考核与报酬分配保证使雷锋的风险得到合理回报。

　　4.“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”“钱给多了，不是人才也变成了人才”—承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。从而吸引和保留人才，激发员工的工作热情，驱动华为不断进步。

　　5.“烧不死的鸟才是凤凰。”“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”—不断激活组织和人才，充分激发人才的主观能动性。





如何识别好老板

　　伟大的企业和老板不常有。那么我们在求职时应该如何识别好老板呢，同时又要避免对于老板太过求全责备，毕竟人无完人。Maggie姐在研究了众多老板性格及行为/思想特征后，提炼出以下LIFS模型（个人独创，欢迎拍砖）：

　　希望可以在各位HR们的学习之路上，做一个有梦想有温度的陪伴者。

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文|汪正楼

工作内容是劳动合同的必备条款，属于劳动合同的主要内容，劳动合同主要内容的变更需要双方协商一致，否则很容易造成违法调岗。但在工作过程中不可避免的需要对工作内容作出调整，此时该如何处理？从法律风险防范的角度，我们需要重视劳动合同中工作内容的约定，以合理合法的方式实现对工作内容的调整。 

【案例】

案情简介

2010年12月1日，潘某入职某公司从事营运工作。

2018年7月30日，公司向潘某发出调岗通知，将其从生鲜蔬果组工作岗位调至食品部休闲组工作岗位。

2018年8月7日，某医院出具诊断证明书，初步诊断潘某有眩晕症。同日，潘某以身体状况不好，不能接受调岗为由，请求公司尽快协商解除劳动合同。

2018年8月28日，公司以潘某累计旷工超过3天，决定自2018年8月29日解除与潘某的劳动关系。

2018年9月28日，潘某向劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求支付违法解除劳动合同赔偿金。

2019年3月7日，仲裁委作出仲裁裁决书。潘某不服，向法院提起诉讼，诉讼请求同仲裁请求。

法院认为

用人单位具有用工自主权，其调整劳动者工作岗位需具有必要性、合理性与正当性。

本案中，首先，双方当事人签订的劳动合同中约定潘某的工作岗位为营运。公司将潘某从生鲜蔬果组调至食品部休闲组，不违反劳动合同的约定。

其次，调岗的原因是公司合作方将包括潘某在内的数名员工退回，公司遂将潘某安排到其他岗位工作，因此，调岗具有必要性与正当性。

最后，公司将潘某从生鲜蔬果组调至食品部休闲组，均为营运岗，工作岗位并无实质性变更。潘某亦未提供充分证据证明其不适合新岗位工作。

因此，公司对潘某的调岗具有合法性。

公司将潘某调整至新岗位，潘某未按照要求到岗，应为旷工。潘某旷工超过三天，违反了公司员工手册的规定。该员工手册经过民主程序制定，其内容亦已告知潘某，且在解除劳动合同前，公司已通知工会。

因此，公司与潘某解除劳动合同系合法解除。潘某的请求不予支持。

【分析】

在以上案例中，法院认为调整岗位要具有必要性、合理性与正当性，关键是劳动合同当中约定的岗位为营运，工作小组发生了变动，但营运岗位并未发生变化。

一、哪几种情形下可以调整工作内容？

1.协商一致变更

《劳动合同法》第三十五条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”

只要是双方当事人真实的意思表示，达成一致后双方可以变更劳动合同的内容，劳动合同的签订注重使用书面形式，变更同样强调了要使用书面形式。

2.医疗期满后不能从事原工作变更

这是《劳动合同法》第四十条规定的内容，劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，这时用人单位可以对其工作内容进行调整，另行安排工作，当劳动者仍然不能从事调整后的工作，用人单位可以在支付经济补偿后解除劳动合同。

3.不能胜任工作变更

这也是《劳动合同法》第四十条规定的内容，当劳动者经考核不能胜任工作时，此时用人单位可以对其进行培训，也可以进行调整工作岗位，培训或调岗后仍不能胜任工作的，用人单位可以在支付经济补偿后解除劳动合同。

4.工伤伤残变更

《工伤保险条例》第三十六条规定：“职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：（二）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。”

5.女职工孕期特殊保护变更

《女职工劳动保护特别规定》第六条规定：“女职工在孕期不能适应原劳动的，用人单位应根据医疗机构的证明，予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。”

6.职业病保护变更

《职业病防治法》第三十五条第二款规定：“对在职业健康检查中发现有与所从事的职业相关的健康损害的劳动者，应当调离原工作岗位，并妥善安置；”

7.约定变更

在劳动合同中约定当出现某种具体情形时，工作内容可以进行变更。比如因为经济形势的原因订单减少，工作岗位变少；用人单位进行生产经营转型，组织架构发生重大变化，无法继续履行劳动合同；因其他原因工作内容的变更变得十分迫切与必要等。约定变更的风险比较大，总体来说要遵循必要性、合理性与正当性的原则，如果劳动者不同意，而劳动合同又无法继续履行，可以考虑协商一致或客观情况发生重大变化解除劳动合同。

二、工作内容约定常见的问题有哪些？

《劳动合同法》第十七条规定：“劳动合同应当具备以下条款：（四）工作内容和工作地点；”，但具体什么是工作内容，法律并未给出定义，工作内容通常表现为岗位、职位、工种等。

常见的约定有以下几个问题：

一是约定过细，即将工作内容约定为某个非常具体的工作，比如财务部现金会计、生产车间二组钳工等。此时在没有法定理由及劳动者不同意的情况下将很难进行工作调整，即便是合理的工作调整，也将变得没有操作空间。

二是约定过粗，即将工作内容约定为某个大类，并无具体的工作内容，比如公司员工、职员等。这种约定视为没有约定，需要对工作内容进行变更时，将以最后实际履行的工作岗位为准，再以该岗位考虑调整的合理性等因素。约定不明等于没有约定。

三是约定可以单方面调整工作岗位，即很多用人单位在劳动合同中约定可以根据生产经营需要调整劳动者的工作岗位，劳动者表示接受。《劳动合同法》第二十六条规定：“下列劳动合同无效或者部分无效：（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”，这样的约定其实就是排除劳动者权利的约定，该条款无效。

针对以上问题，我们建议在约定工作内容时，不宜约定过细或过宽，可以将岗位分为几个类别进行约定，比如约定为管理岗位、生产岗位、销售岗位等。也可以按生产部门进行约定，比如约定为财务部门从事财务工作、行政部门从事行政工作、生产部门从事生产工作等。

我们也不建议约定为具体职位，如总经理、财务经理、行政经理等。因为职位变化的可能性更大，职位是具体明确的，没有自主的空间。再比如董事、总经理等职位的变化还会涉及到公司法层面的问题，操作起来更为复杂。

综上，工作内容的变更最好能协商一致，确有必要调整工作内容的，也要遵循必要性、合理性与正当性的原则，调整后的工作双方仍然具有履行的可能，调整不具有惩罚性、侮辱性，薪资不发生重大变化等。

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文|陆晃

前段时间因为写了我对“员工吐槽招聘信息上的薪酬与实际不符”的看法《绩效的时代，哪来的固定薪水》一文，引起一些讨论，以此想再来聊一聊当下年轻人的职业理想。

之前的那篇文，sunny不想多做解释，每个人写文都是从自己的角度来各抒己见。从不同的角度看问题，才能够更清楚事情的全貌。这也是咱们大家之所以会天天来三茅上看各位前辈、同行们对一些事件、案例看法的初衷吧。文中的见解也并不是要以老师的角度去教其他人，只是说出来供大家去参考，您认同也好，反对也罢，文者的初衷都是善良的，希望大家看文也开心点哈。

前段时间，阿里开山掌门55岁的马云正式宣布退隐江湖，一代商业大佬如愿以偿成为“乡村教师”，其实马云很早就表示过：我的梦想就是早点退休，我不想死在办公室，我想死在沙滩上。

我有一位前同事Y总，他在我曾经待过的公司任销售副总经理后来又去了B市分公司任总经理。他的经历在我们公司一直是个励志的故事：

25岁进入公司做销售，从普通销售员到销售经理，然后又转技术岗，从技术助理一路到产品总监，只花了4年的时间。这4年他基本上是以公司为家，连老婆生孩子也没有赶回去陪伴。我们都问过他，怎么这么拼，明明还很年轻，有的是时间。

他跟我说，他的理想是35岁退休，退休后做一个职业游戏玩家，然后成为游戏主播，在此之前，他会努力工作赚钱，给老婆孩子提供稳定的物质生活，家里的财产也全写老婆的名字。

我们HR经常会跟求职者谈职业规划，跟员工谈晋升渠道，跟同事谈理想，也经常听到很多人说，不要跟我谈理想，我的理想是不上班。

我也很认同“没有理想的人生，跟咸鱼有什么区别”这句鸡汤，商业大佬有他理想，我们普通人也有自己的理想。“理想”不在于一定得多伟大，哪怕是想要“安心的玩游戏”也一样是可以督促我们努力的理想。

我们这一辈人跟父母辈不太一样的是，我们有条件可以选择自己喜欢的工作和工作方式，还有机会可以创造提前退休的条件，所以“不上班”这个理想，也成了职场很多年轻人的共同理想，包括我在内，职业规划是45岁可以退休。

“退休”并不是意味着，天天躺家里坐吃等死，而是可以自由支配自己的时间，不用朝九晚五上班，也可以做一些其他喜欢的事情，或者说用另一种向往的方式去生活，比如去做个乡村教师、民宿老板、网络小说作者或者是职业游戏玩家等等......

职业理想、职业规划，是sunny在日常员工培训中讲得最多的内容。尤其是销售团队，销售人员平时工作压力大，工作时间长，很容易对工作失去热情，失去目标，甚至陷入迷茫。

我们应该如何来实现自己职业理想呢？或者说我们如何在本岗位上实现“不上班”的梦想呢？

一、确定自己的职业目标是什么

邓超在演《银河补习班》的时候说过：人生就像射箭，目标就是箭靶子，如果你连箭靶子都找不到，每天拉弓又有什么意义呢？

不想过咸鱼的人生，从确定自己的职业目标开始。

二、寻找到达目标的道路

1、找“道路”之前推荐大家先玩一个游戏《人生的时间方格》

据调查数据显示现今我们人类的平均年龄是75岁，75*12月=900月，如果将人的一生看做900个月，用30×30的表格代表，一个月就是一个小格子。

a. 拿一张白纸在上面画30×30=900个格子；

b. 先划掉你走完的时间，也就是自己年龄×12，例如：30岁×12月=420个月的格子；

c. 再划掉你退休的时间，也就是平均年龄75-退休年龄再×12，例如：（75-60）×12=180个月的格子；

d. 最后划掉你每天休息的时间，8小时工作占全天24小时的1/3，休息时间是2/3，划掉剩余的2/3。

你的格子还剩多少呢？

你可以为自己职业目标奋斗打拼的时间还有多少呢？

2、在确定自己的职业道路之前，可以问自己4个问题：

a. 你喜欢做什么，什么才能最大的发挥你的优势？

b. 你想要怎么成长，你想为自己创造出什么条件？

c. 你有什么价值，如何能随着时间的增长更有价值？

d. 谁能支持你，你可以向谁学习？

选择什么样的职业道路是我们能否实现理想最核心的一个环节，我们要以兴趣为方向，判断个人天分和能力的所在，结合以上4个问题的答案，相信这样可以更明确自己的职业发展渠道。

三、制作一份发展计划书（或职业生涯规划思维导图）

1、职业规划是个人管理中的核心，职业生涯可以按年龄大致分为若干个阶段，每一个阶段都应该有目标，所有阶段性目标，则应该指向最后一个总目标；

2、职业发展规划，首先要找到自己的定位，其次根据自己的职业发展渠道的特性以及行业环境去制定阶段性的计划，最后要根据实际情况及时调整，避免出现错配。

最后sunny想说：成功的人生需要正确的职业生涯规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。命运掌握在你的手里，如果你以一种毫无计划、无所谓的态度，只在心里希望最好而无实际行动，那么即使有了职业规划你也不会成功。祝愿伙伴们都能拥有一个成功的职业生涯！

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文|刘仕祥

  随着中国产业化进程的发展，知识型员工在企业员工中的占比越来越大。甚至有些企业的知识型员工的占比达到了100%。知识型员工对企业的发展的贡献往往是决定性的。因此，很多企业都很重视知识型员工的激励。

  但对大部分企业来说，知识型员工的激励做得并不好。传统的激励方法一般是薪酬为主，其他福利为辅，但这样的激励方法，似乎达不到激励的作用。因为对大部分企业来说，薪酬策略采取的都是跟随型策略，所以薪酬对外竞争力比较薄弱。而且薪酬本身是保健因素，薪酬低只会加大他们的不满。所以，如果激励只依靠薪酬，对大部分企业来说，恐怕是毫无激励性可言。而且很多企业的薪酬激励手段比较单一，比如，只有固定工资，这样的设计，使得薪酬激励作用更加微弱。 

  今天，我们来看看，企业应该做好哪些改变，才能做好知识型员工的激励。

首先来了解一下关于知识型员工的定义。

现代管理之父彼德德鲁克认为，知识型员就是工掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人；美国管理学家弗朗西斯赫瑞比认为，那些通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值，创造财富时用脑多于用手的人们。

从两位大师的定义中，我们可以定义知识型员工就是那些通过自身知识、技能、信息等为公司创造价值，且创造价值时脑力多于用手的员工。这样的员工，在职场中不难划分，例如研发人员、市场人员、广告设计等，hr也是知识型员工。

了解了知识型员工的定义后，我们来看看知识型员工最重要的激励因素有哪些。

在很久以前，国内外管理专家已经对知识型员工的激励因素做了调查和研究，具体如下：

第一，安盛咨询公司通过澳大利亚管理研究院合作研究三年，对美国、澳大利亚、日本三个国家多个行业858名员工(包括160名知识型员工)进行研究分析后，归纳出了排名前五位的影响因素，依次分别是：酬劳、工作性质、职务、人际关系和上层决策。

第二，管理学专家坦姆仆经过研究发现“知识型员工对个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占总量的31%)、业务成就(约占总量的28%)和金钱财富(约占总量的7%)，四个影响因素特别重视。”

第三，学者彭剑锋、张望军(2001)在“我国知识型员工激励机制实证分析”的研究中，以通信公司、IT公司等典型高科技企业中的研发人员作为研究对象进行了知识型员工激励因素实证研究。经过实证研究，证实知识型人才的主要激励因素分别是： “工资报酬与奖励(31.88%)、个人成长与发展(23.91% )、挑战性工作(10.14% )、公司前途(7.97% )、有保障而稳定工作(6.52%)等”。

从以上调查研究可以看出，国内外的研究最终确定的知识型员工的激励因素除了薪酬因素外，其他的因素也很重要。

知识型员工的激励因素

综合国内外管理大师的研究，知识型员工的激励因素主要有以下几种：薪酬福利、工作挑战性、工作自主性、个体成长性、个体荣誉感。

薪酬福利：包括员工获得的工资、奖金、其他福利，如五险一金、住房补贴、交通补贴等。

工作挑战性：是指一份工作具有一定的难度。这主要体现在两个方面：一方面，工作不是重复性的工作，比如，一些流水线的工作，每天都是重复性的工作，很容易让人倦怠；另一方面，工作需要努力才能完成。如果一分工作，只付出五成的功力就可以完成，那这份工作就没有挑战性。

工作自主性：员工可以自由地掌控自己的工作，并将自己的观点融入其中，不喜欢受到过多的控制。希望有更多的授权。

个体成长性：员工能够从这份工作中获得个人的成长，这包含四方面的成长:知识的扩充、能力的提升、经验的增加、职位的升迁。

个体荣誉感：主要是上级对下属的认可、公司对员工的认可。

以上五种激励因素，构成了知识型员工的激励体系。

为什么这五种激励因素能够激励知识型员工呢？这主要是因为如果要让激励因素产生效果，就必须了解知识型员工的需求。

美国心理学家马斯洛把人们的需要分为五个等级。这五种需要都是人的最基本的需要，是与生俱来的，是引发人们的行为的力量。需要的五个等级：

①生理的需要：人们所有需要中最为重要和有力量的需要，是人们对食物、水分、空气、睡眠和性的需要。而薪酬福利是可以满足这方面的需求的。

②安全的需要：对稳定、安全、保护、秩序的需要，是人们渴望摆脱恐惧和焦虑的表现。工作自主性可以满足这方面的需求。因为自主性可以提升员工对自我的掌控感，从而提升安全感。

③归属感和爱的需要：人们不愿被孤立，希望与他人建立感情，感受爱与被爱的需要。个体荣誉感可以满足这方面的需求。

④尊重的需要：人们需要拥有自信，需要获得他人的认同和尊重，自身的价值得到肯定的需要。个体的成长性可以满足这方面的需求。

⑤自我实现的需要：人们需要发掘自身的潜能，实现自己的目标，并不断地改善和完善自我，让生命更具有意义和价值。个体成长性可以满足这方面的需求。

很多公司的激励因素只有薪酬福利因素，这是存在缺陷的。很多人认为，只要工资高就可以。其实，当你的工资提高了之后，你会发现，你还是会产生职业的倦怠。这是因为你其他方面的需求没有得到满足。例如，个体成长性。

因此，在设计知识型激励体系的时候，一定从他们的需求出发，而且各个方面的需求都有照顾到，只有这样，才能让公司的激励发挥作用。

做好以下几方面的激励因素设计，提升知识型员工的工作积极性

在了解了知识型员工的激励因素之后，接下来，我们看看，该如何做好激励因素的设计才能最大程度地激励知识型员工。主要要做好以下三项工作：

1、知识型员工薪酬体系的设计

很多公司关于知识型员工的薪酬体系是采取一刀切的方法，比如，所有员工都是拿月薪，而且都是固定工资。除了月固定工资外，没有其他的任何收入。其实，这不利于激励知识型员工。因为员工干多干少，拿的都一样。人性是自私的，他当然会选择对自己有利的方向去发展。比如，干最少的活，拿同样的钱。所以，知识型员工的薪酬结构，需要进行有差别的设计：

第一，经营者的薪酬设计

经营者的薪酬设计最好是采取年薪制，薪酬结构是“基本年薪+业绩年薪”。

基本年薪，主要是针对岗位发放的年薪，因此，岗位越高，则年薪越高，但是应该设置一定的系数，以让各岗位领导的年薪体现公平性。比如，副总经理的年薪，可以是总经理年薪乘以一定的系数。

业绩年薪，主要是利润分成。对于经营者来说，业绩年薪一定是建立在利润的基础上的。公司赚了钱，就可以提取一定的比例给经营者。这样的薪酬设计才会有最大的激励性。

比如，当年净资产收益率小于等于10%时，按[净利润×8%]计算；当年净资产收益率大于10%时，按[净利润×当年净资产收益率]计算。

当然，具体的比例，是根据经营者的绩效考核来定的。当企业当年度经营业绩考核分在60分以下，经营者当年业绩年薪部分为零。

第二，其他知识型员工的薪酬设计

其他知识型员工的薪酬结构可以是“基本工资+绩效工资+效益奖金+岗位津贴+补贴”

基本工资：按照职位类别、等级确定基本工资标准，在职位不发生变化的情况下，根据员工职位胜任情况及做出的贡献，其薪酬档次可加以调整（调高或调低）。对于一人兼任多岗位的员工，采取“就高不就低”的原则进行定薪。

绩效工资：员工绩效考核的成绩及评定的等级挂钩，其计算公式是以该岗位的绩效工资基数乘以绩效考核等级的系数。各绩效考核等级与绩效工资系数的对应关系为：A-1.5；B-1.0；C-0.9以下。

效益奖金：公司效益奖金是指根据公司经营效益而提取的奖励性薪酬。分为季度效益奖金和年度效益奖金。

年度效益奖金是根据公司年度经营情况、年度考核结果及利润增长幅度，由集团确定公司当年年终提取年度奖金的额度，再分配给员工。这是公司在取得一定整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司所有人员。

季度效益奖金与公司效益挂钩，衡量公司经营业绩，公司从当期净利润中提取一部分作为季度效益奖金。根据公司季度销售情况、回款情况、利润情况确定是否发放效益奖金，根据季度、月度考核结果分配季度效益奖金。

年度奖金发放与员工年度考核结果、员工该年度在岗工作时间、员工职位等级、员工所在部门绩效达成情况挂钩。

岗位津贴：对一些特殊岗位设定的津贴。例如，组长、主管等。

补贴：这里包括一些高温补贴、工龄补贴、电话费补贴、交通费补贴等。

通过以上薪酬设计，可以让知识型员工的激励做得更好！

2、实施参与式管理

参与式管理，就是让员工全程参与各项工作的决策过程，听取员工的意见，提升员工的工作自主性和成就感。参与式管理的方法主要有三种：

第一，组织召开“头脑风暴”会议，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。

第二，对团队内的重要项目，设立决策委员会，在决策之前，召开决策委员会，广泛听取员工的意见。建立提案制度，鼓励员工就改进公司的经营管理等提出方案或意见。

第三，定期召开“自我批评和批评他人”的会议，例如，在一个团队内，每个月召开一次这样的会议，会议上，参与人员先自我批评，深度剖析他自己，指出他自己的不足；然后再由其他人员指出别人的不足。总之，在这个过程中，让大家全程参与到管理中来。在这个过程中，要秉持帮助对方成长的目的去发言。

实施参与式管理的步骤：

一般来说，如果要实施参与式管理，可以采取以下的步骤：

步骤一：设定让员工参与的事项

提前一周，让员工来参与活动，确定参与人员，确定参与方式，如开会的方式。

步骤二:召开会议，让下属针对事项提出自己的意见，找出问题及解决方案，并让下属采取行动，解决问题。

步骤三：让下属多发言

不管是什么事项，在讨论的过程中，都要鼓励大家多发言。让下属感觉到重视。

步骤四：汇总每个人的讲话

会后，要把每个人的意见形成会议记录，并发给参会人员。

步骤五：

时间长了，这种参与式管理就可以，形成公司内部文化，对提升员工的工作积极性会有很大的帮助！

3、做好员工尊重感管理

员工尊重感，指的是员工在企业里工作，得到上级和公司的重视，其工作成果得到认可。如何做好员工尊重感管理呢？有三个方法：

第一，设立相关的奖项

     针对各种人群，设立相关奖项：

     ①销售标兵奖：销售业绩在前3名、销售额增量在前3名的销售人员，可列为销售标兵的候选人。

     ②技术标兵奖：主持或参与重要项目研发、重大技术或工艺革新，并在其中发挥重要作用，对公司的业绩增长作出重大贡献的技术人员。

     ③创新奖：在生产、管理、技术等方面进行革新并取得业绩者。

第二，榜样激励

对于那些不断取得进步的员工及持续取得优秀业绩的员工，适当地给予他们激励。根据各部门的推选，由公司对其事迹进行调查核实，经公司领导批准，最终每季度选取一名榜样。

榜样激励定义：所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。比如，采购部门里使成品库存成本降低、售后服务质量的提高等事件，都可以请出幕后的管理者来介绍经验。

公司在公告栏刊登该榜样员工事迹，号召全体员工向其学习。并定期组织榜样人物做报告，一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；另一方面，对他身边的同事也是一种激励。

让榜样人物为新进员工做报告或培训：对新员工的培训应该包含很广泛的内容，不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍，公司将定期请来优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验。

第三，情感激励

公司可以定期邀请员工家属参加公司活动，给家属报告员工在公司的发展情况，了解员工及家庭的基本情况；对于家里经济比较困难的员工，逢年过节时给他的亲人寄一些钱，以表关心；对于比较能干的员工，经常的谈心，给优秀员工父母写信或者寄礼物，以使员工能够安心地工作。

   每年的春节前，由人力资源部负责统计年度A类、B类员工及其他优秀员工，准备好统一的公司信封和内容， 给年度A类、B类员工及其他优秀员工的父母写信或寄礼物，让其家人也分享员工在工作中的成果。

更多精彩内容，请进入我的主页进行了解！

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文|林牧

震惊！怼人怼出新高度！挖坑挖出新深度！

一位群友在群里求助，关于一个员工发布不当言论拟予以开除，纠结于是否需要给予经济补偿金的问题。

诸如此类的问题层出不穷，本来一休也不打算理会了，因为这个问题我已经在多个场合及自己的文章中阐述一休观点。然而，当一休看到那位员工的怼人信息时，惊呆了！

可能一休还比较年轻，见过的市面少，原来怼人可以怼出这样的新高度啊！原来给自己挖坑还可以挖出这样的新深度啊！

咱们来欣赏一下，这段无比神奇的怼人短文，有开头有重点有结尾，完美！内容更是达到了新的高度！堪称怼人短文的新榜样！

第一，太神了！被怼的对象全方位无死角！同事、老板、客户、甲方，还有“所谓的小鲜肉”，对，最神的地方就是用了一个“所谓”，因此那些真正的小鲜肉肯定在想，我明明是小鲜肉，你干啥加一个“所谓”啊！而像一休这种21.5公岁的自然想，既然是“所谓的小鲜肉”，那是不是也包括了我呀！（求计算该公司所有男同事的心理阴影面积！！）而作为老板，看到这个信息肯定爆炸啊！把客户、甲方一并列进来了，这是要断我生意啊！太神了！全方位无死角，内部外部一个跑不了！

第二，太绝了！这段无比神奇的怼人短文，深刻而又出乎想象，绝了！第一句话“震怒久久未消”，六个字将这位怼人者当时的内心、表情、感受等，刻画得太深刻了！画面感十分强烈，一休立即看到深夜一个愤怒得无法入睡而又急切想表达自己震怒的无处安放的灵魂！

第二句话就更绝了！“想不到我们公司还暗藏了功力如此深厚高级又立恩爱人设又立传统好妻子好妈妈牌坊又一副人畜无害楚楚可怜温顺乖巧懂事听话和同事老板客户甲方关系都打理得头头是道的白兔BIAO”，78个汉字外加4个字母，82个字符一口气飚出来！那是何等气概啊！即使是有点文字功底的一休，读起来也得重新琢磨怎么念才能念得正确！再看看用词，好多成语呢！句末更是来了4个不知道是英文还是拼音的字母，想到怼人者在输入的时候，还要切换一下汉字与字母键，一休就无比敬佩！什么叫专业？这才叫专业啊！

第三，太妙了！“看不到我朋友圈也没关系，总会有人传到你那里去”，明知道自己已经拉黑某人，某人看不到这段话，主动求转发传播！一休在想，那些“被暧昧”的人，会不会转发给某人，转了会不会……估计，整个公司的男同学，看到这份转发请求，内心也是很崩溃的鸭！

咱们再来分析一下，这个坑到底挖出了怎么样的新深度！

第一，宣誓了与公司上下左右里里外外的决裂！这个怼人短文绝对是核弹，公司内外无一幸免，可见怼人者的决心到底有多大！

第二，精彩展示了自己的文字功底和内心活动。充分表达了自己对真善美的孜孜不倦的追求，强烈谴责了所有人并重点无比愤怒地谴责了某人！

第三，完美地告诉大家，朋友圈是我的私人空间，你们无权处理我！表现出了怼人者强烈的法律意识！

分析完毕！精彩啊！可惜填坑的还是HR，HR说“这锅俺不背！”唉！真难……

接下来，让我们平静一下自己激动澎湃的内心，来一起探讨HR如何甩这个锅。

第一步：劝退。是的，你没有看错，一休的第一步，居然是劝退。HR就得练就把活人说死、把死人说活的忽悠本领（瞎扯哈），从以上分析可以看出，怼人者其实已经将自己埋在了公司内外的口水里，这个事情一旦发生，是再也无法挽回的了。这种情况下，如果不主动辞职，她在公司能收获的只有白眼和口水。HR就着这个思路，帮她把形势分析清楚，顺便做做形势任务教育，劝导她好聚好散，成功率还是很大的。能用嘴巴搞定的，咱们就别动手了哈！如果劝退无效，那就进入第二步吧。

第二步：违纪认定。组织相关部门开会，对其违纪情形进行一次认定。鉴于其信息包含了公司几乎所有同事，还把客户甲方都给得罪了，其影响到了极其恶劣的程度，严重影响公司的正常运营，界定为特别严重违纪。会后，立即形成会议材料，签名保存，并告知其本人违纪事实，请其签名，如拒绝签名，则由与会人员予以确认其拒绝签名的事实。

第三步：包括两种情形

情形一：公司制度明确特别严重违纪应予以开除，则立即整理形成开除处理的文件，报送公司工会，提请公司审定，完成告知工会的手续（务必有签收有回应）。然后，办理解除劳动合同证明书及解除劳动合同通知书等材料，完善痕迹。

情形二：公司制度没有明确特别严重违纪应予以开除，则降处理意见报送工会，请求工会审定。公司开会对违纪事实进行确认，并作出是否有异议的回应。如无工会，则在全公司范围内公司拟处理意见，收集员工意见，如无意见视为同意公司做法。然后，办理解除劳动合同证明书及解除劳动合同通知书等材料，完善痕迹。

第四步：对所有过程材料进行梳理保存，为怼人者办理离职手续，拒绝办理的，可以通过快递告知，记得保存好资料。

第五步：关注怼人者动态，做好接受仲裁准备。

哈！咱们HR都不怕事，这算啥子事呢？兵来老板挡，将来还是老板挡！

再来说说事件引发的思考，一休有四点感悟：

一是制度真的很重要！制度缺失或者制度不完善，往往会给HR的事务性工作带来很多麻烦，因此一休一再强调，事务性的工作应由制度来保障高效和严密，事先把坑发现，填平了好走路。

二是招人把关真的很重要！这人谁招进来的？如果一休是老板，第一个疑问就是这个！招人的时候，不但要看专业，还要东西识别那些人可能品德有问题，那些人可能太过于负能量，辛苦点把关，以后才会少填坑啊！

三是应对突发事例要灵活！比如这个事例，HR纠结于经济补偿是否合理，这个事就很难往下推进了。分析这个事例，可以从事例本身入手，切中要害，才有利于事情解决。

四是没事多读书，书中自有颜如玉。你看吧，这些人没事又不读书，发什么朋友圈呢？书中的颜如玉就挺好，安静优雅，不会乌烟瘴气！

你的收获，便是乐事~~云舞一休

（对吧对吧，多读书会变更漂亮呢！）

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文|詹嫦

我将写一个和薪酬相关的系列文章，计划每周更新1篇，具体文章安排如下：

第一篇：薪酬设计经验分享之岗位定级（1期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第二篇：薪酬设计经验分享之薪酬数据分析（2期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第三篇：薪酬设计经验分享之薪酬调研（3期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第四篇：薪酬设计经验分享之外部薪酬数据应用（本期）

第五篇：薪酬设计经验分享之编写步骤与方法

……想到了再添加吧，你们感兴趣的也可以留言给我。

「第四期」薪酬设计经验分享之外部薪酬数据应用

【开篇语】本篇仅适用于中小型且不愿意花钱买数据的企业。而且本篇中所谈及的数据仅做粗狂对标作用，想要精细化或者非常追求数据准确度的并不适用于本篇所述办法。

【正文】

上一篇我们讲到了薪酬调研，其中大家可以看出方法还是很多的，有付费的也有免费的，而且都能确确实实的收获数据，但这些数据的有效性和适用性怎么样呢？可能有些人拿到那些数据，就懵圈了。所以接下来，如何使用那些数据就显得尤为关键了。本文主要围绕“如何将收集到的杂乱无章的数据变成可用数据”及“如何正确使用得到的数据”（两方面来进行阐述，后者为本文关键：

一、如何将杂乱无章变成有条有理

而对于HR而言，很多的公司并不愿意花钱去买一份专业有针对性的薪酬调研报告，于是HR就只能自己想辙，多渠道采集了。如果我们的外部薪酬数据来源不是从专业渠道购买或收集的，而是来源于多个渠道，那么就容易就会出现一个现杂乱无章的现象。如果我们又想数据有参考意义，那么我们就必须要在一团乱麻的数据中去找到条理，并把他们变成适合我们使用的数据。

那如何将杂乱无章的数据，变得有用，有条理呢？

我举个例子：比如以下表格所展示的数据，就是某医药公司人力资源部门合众人之力找到的外部薪酬数据。具体如图1、图2、图3所示：

可能有如图1，貌似很全面的：

可能也有如图2，似乎只有范围，啥也没有的：

可能如图3、图4，是来源于某个网站的数据，真假难辨。

总的来说，就是数据非常参差不齐，有些就是一个单个数据，但很多数据就是一个范围，跨度还大。这样的数据没法用啊！怎么办呢？按照我的习惯，我从调研前会开始准备，一般分3步走：

1） 收集前，建立模板。建立模板的时候，最重要的一点思考清楚：你的目的是什么？你所需要的重要数据到底有哪些？最后，将其分析出来，建立成模板。

举个例子，假设我们是一家200人左右的医药民营企业，现在在做薪酬调研，目的是想要对标同类型的企业，稳健发展。怎么办呢？

首先我们GET到的信息是：民营企业、稳健发展。这句话意味着我们可以建的模板里得重视企业类别、企业规模、薪酬中位值、平均工资等信息。所以我们可以做的模板可以是这样：

有的伙伴可能疑惑了：没有薪酬中位值啊！因为薪酬中位值我们很难通过调研得到，所以此处没有必要设计进表格，我们还是继续看下去吧。

2） 收集时，按照模板的必要数据空进行填空，将收集到的其他非必要的数据放在表格的后方，便于人力资源部后期全面系统考虑用。我们尽量去避免上述出现的那种最终有很多个表格的现象。当然要是你前面为了便于收集，你也可以收集了后，再往模板表格中填空。

3） 收集后，将数据进行汇总和验证，以备使用。如何验证呢？——多个渠道调研到的同一家企业进行对标。

二、如何正确使用得到的数据？

首先你得先明确自己的目的是什么。其实，才是用数据进行对标。

1）比如我们就是想找竞争对手的公司进行对标，那么其实数据中我们就选择对应的公司就好了。

举个例子，我们还是上述的那家医药公司，你们现在就只想对标一家名为“小A”的企业。那怎么办？

很简单，我们就通过我们的各种渠道调研“小A”企业的薪酬数据就可以了。但我们可能拿到的数据非常不完整。怎么办？

只要你能拿到3个以上的企业，用回归分析法，得到你的参考数据就好了。

如图所示：

2）还有一种可能是，我们是想要找到同类型的企业薪酬情况，薪酬设计要在其中一定的竞争力，那么我们就选择和我们规模、产品类型都类似的公司，在其中找到他们的低位值、中位值、高位值。

我们依旧以上面的200人左右的民营医药企业为例，我们一般有针对性调研100-200人左右的企业的某个岗位的薪酬范围，这个应该是比较容易得到的，比如：招聘网站、面试问询都可以。

假设我们调查了10家同类型的企业。（为了数据更有效，你们可以调研的更多。），对于“会计”岗位，我们获得了“薪酬”一栏的数据。此时，我们就可以做数据的拆分：

第一步：我会将薪酬范围的“薪酬中间值”找到，如表格中橙色区域所示，然后按照“薪酬中间值”的排序，分解出低位值（我一般习惯将排名后20%的数据作为低位值）、中位值和高位值（前20%的数据）。

第二步：我会将岗位的薪酬低位值、中位值、高位值的具体数字填入我需要的表格中。选择的规则是，低位值和中位值选择低位和中位排序中的最高金额，高位值选择高位中的最低金额。你们也可以选择平均数。（本来就只能是参考数据，你们只要标准一致就可以。）具体如图所示：

好了，本篇我就先分享到这儿吧！期待你的留言和关注，让我们一起学习，一起成长！

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文|袁鹏

在上一篇文章的结尾时，基于文章篇幅，我仅抛出了“四定”概念，而未进行详细解析。今天，考虑到部分朋友可能还会存在着不少疑义，所以本篇文章我重新拾起这个话题，为大家作更深一步的分享。

何谓“四定”？实则就是定责、定岗、定编、定员。其实，这是我们人力资源从业者必须要懂的内容。为什么这样说呢？这里我们可举例说明：

A企业的销售总监找到人力资源经理：“我们部门现在的编制是20人，我需要在现有的人员配置基础上增加10人，因为今年的行业市场环境都不景气，我还需要在上年度销售目标的基础上提升50%的业绩。我希望你尽快帮我把人招聘到位，否则我就很难完成今年的目标”。

如果你是A企业的人力资源经理，你一定很郁闷：“老大，你说要加多少人？我就加多少人?”。倘若此时CEO刚好问道：“作为人力资源中心的老大，你怎么看待这件事？到底应不应该给他加10人？”。此时的你，如果不懂“四定”，就会哑口无言。

应该说，在四定的过程中我们做好了各个规划，然后才能去做人力资源预算。“四定”是基础，有了“四定”，我们就能清楚地知道A企业整体的人力资源需求：“到底这个池子有多大，要多少人？每一个人的质量是什么样子的？”。随后基于这些人数、质量，我们就可确定A企业的人数和人力成本预算，所以“四定”实则就是我们人力资源管理的起点。

只有基于“四定”，我们才能去做我们人力资源的总体工作，才能去做好我们相关的预算工作。

“四定”循环图

谈了这么久，接下来我们就详细地讲解“四定”的定义以及它在企业的运用。

一、定责：它是基于企业价值链上的某一个流程节点上，写清楚我们到底要干什么事情？或者确定需要什么岗，干什么活儿？随后再根据岗位工作内容，提取行为内容，最后结合SMART原则（具体的、可衡量的、可以达到的、具有一定的相关性、具有截止期限）对同类性质的工作进行合并。

二、定岗：因事设岗，常规岗位-行业规范，特殊岗位-标杆企业，独有岗位-自行设计，领导批复。

因事设岗的方法

我们将同类性质的工作内容或者说将责任合并，就成为了我们的定岗。在定岗的时候，我们如何做？我们要把现在岗位上的人给丢出去，我们要因事定岗而不是因人定岗。

在因事定岗的时候，尤其是一些常规岗位，最常用的方法是去找出行业的规范，我们可通过各种搜索引擎查找某某岗位的岗位职责说明书，然后以它为样板，就可完成定岗。

如果是特殊岗位，是行业所独有的，我们就要去找出行业中的标杆企业，他们一定也会有相应的一个岗位职责说明书。此时我们拿来即可使用，它可帮助我们去减免不必要的错误。更重要的一点，人家已经历多次的使用论证，是可行且有效的，所以标杆企业的岗位职责说明书可拿来就用。

如果是独有的岗位，那就要自行去设计。设计完之后，请用人部门负责人与我们一同把这些岗位职责重新进行梳理。梳理完以后，请领导做批复，领导审批之后，自然而然就能形成企业内部的一个特有的岗位，这就叫做因事设岗。

三、定编：岗位定出来后，往下自然就是定编，如何进行定编呢？我们有三大基础需要去思考。

1、企业战略，也就是企业整体的业务目标需要制定出来。

2、基于企业工作流程，形成企业价值链。有了价值链后，往下我们就要做出微笑曲线。有了微笑曲线，我们就知道核心的关键部门。

3、人均产值，每百元人力成本投入带来的收益。比如20个销售员创造2个亿业绩，这时候我们的人均产值就是1000万。也就是说，我们知道了每个人相对应的收入是多少？或者是每百元的人力成本投入带来的收入或是利润，这是衡量企业员工能力的一个非常重要的值。

也就是说一个人能给你带来1000万，那要做3个亿的时候，自然而然就要30个人，这是我们进行定编时应该考虑的。

当然，在做定编时，我们也不能拍脑袋就去做了，还需要查找历史数据。所以，在我们进行定编时，历史数据是我们的底线。它能告诉你，你的人均产值最低是1000万，低于1000万的员工是不符合企业要求的。

除了参考历史数据，我们还要参考标杆企业。我们要拒绝王婆卖瓜、自卖自夸，因为我们就算是做到1000万，然后一看标杆企业做到1200万，我们的人力资源就会面对一个重大的挑战，也就是我们的人员远远低于市场的平均水平。

所以，我们在做人力资源负责人时，我们必须要知道历史数据，也要知道标杆企业的数据。

除了以上数据要求外，我们还要特别关注企业的总体战略目标是什么？我们是否能够在战略目标的基础之上，基于这些人员去达成这样的战略目标呢？比如过去是20人产生2个亿业绩。今年老板说我不增加人但要做3个亿，这种情况下我们的人均产值就变成了1500万。此时我们就要去思考这1500万我们能否达成，这些我们在定编时，都要去思考的。

前面，我们谈到了核心部门的人数一旦确定，我们就可用比例法去完成A企业整个公司的总人数的定编，到底是如何实施的？

企业一级组织架构图

如上图所示，A企业有研发部、供应链中心、生产部、市场部、销售部、售后部、财务部、HR部、行政部。

A企业去年的总体战略目标是2个亿，销售员20人，销售部是核心价值链里面的其中的一个部门。

A企业今年的总体战略目标是3个亿，如果按去年的人均产值1000万/人/年计算，今年的销售员应为30人。假设市场部去年是5人，每人对应4000万/人/年，则今年需要7.5人（按7人计算）。于是，两个核心部门合计37人。

如果按一个HR从业者服务80人计算，则还是1人。一个行政从业者按服务50人计算，则仍为1人……。以此类推，我们就算出A企业今年的人员配置数量，自然就完成了定编。

四、定员：如何定员？定员就是关注我们员工的质量，这点我们可通过岗位职责说明书确定，里面写到的就是他在流程节点上的核心工作内容。

在这些核心工作内容中，我们要提取出胜任特征模型，也就是我们的胜任力标准，它决定了一个人做出绩效的重要点，是我们任职资格标准的构成部分。有了它，我们就知道了企业的员工应怎么样去定出它的质量了，最终通过“四定”清楚地看到我们的组织结构图。

价值链仅是帮助我们完成第一层级的部门层级的组织结构图，但如果往下要画出二级的组织结构图，也就是部门下面应该包含哪几个小的分队，就要通过“四定”确认。

比如：通过定责，我们清楚地知道企业有HR部门，这是一级的组织结构图中产生的一个部门。然后HR下面，我们会有招聘工作、培训工作、薪酬工作，以及绩效工作。

从定责层面出发，我们要求一个人要负责招聘与培训，我们的岗位就不设立两个岗位，而是在HR下面有一个招聘与培训的专员，还有一个就是我们的薪酬与绩效的专员。所以，基于定责我们能够定出我们的岗位。定出岗位后，我们组织结构图往下再去延伸就成功了，随后我们就有了相应的岗位职责说明书。

有了岗位职责说明书等一系列资料，我们的定编、定员全出来了。于是，此时就可做我们的人力资源预算了。为什么？因为人员已摆在这里，这个岗位要一个人预算就是5000元，要两个人时预算就是10000元，这是最基本的一个数据。

所以定责、定岗、定编、定员是我们做人力资源规划时的非常重要的一个点。

基于企业的整体目标，以及人均产值，我们就算出了员工的总体编制。所以四定是一个过程，基于这四个目标，我们在进行人力资源管理的过程当中，就更加地有针对性，这也为我们任职资格体系的构建创造了基础条件。

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文|瓮春春

说起快速进行岗位工作分析，是否有以下一些场景：

“年底了，领导要求做人力规划，没有方向，如何做人力规划？”

“用人需求部门要求紧急招人，但是对需求岗位不了解，用人部门需要用什么样的人，用多少人，现在人员的工作效率具体如何？需要什么权限？需要申请什么样的工具？承担什么责任？这些都不清楚，导致无法招聘到合适的人”

“新人进来，需要培训，但不清楚人员培训哪些知识流程？哪些专业技能？培训到什么程度？如何去考核和管理？该从哪些方面着手提高现有人员的能力?”

第一篇文章（https://www.hrloo.com/lrz/14336276.html）讲到详细的工作分析方法，但在实际的过程中，往往会碰到一些特殊的情况，比如，没有那么多的时间和精力按部就班的完整做一份工作分析，没有达到理想状态，碰到这种情况怎么办？既要满足当下工作的需要同时又要考虑时间的关系及其他客观因素的制约，这时候对我们的实际操作提出了一些挑战。在时间不充分，基础不具备的特殊情况下怎么样快速有效的做好工作分析？本章，重点讲述如何快速进行岗位工作分析？

一、快速分析法的使用情景

1、时间紧迫

完成工作分析这件事情，在时间上非常紧迫。比如，把公司所有岗位的工作分析，全部做下来需要3个月以上才能完成，但是整个项目的时间只有一周，按正常的标准方式操作，导致项目完不成。

2、缺乏价值

做此项工作，虽然时间充足，但是对公司，实际没有任何意义，或者领导不重视，领导觉得你做的事情没有价值，你在浪费时间。比如，有些领导属于“土豪型”，专业比较欠缺，此时的你，如果按部就班输出一份完美的表单给领导，领导会觉得你在刷存在感。

3、目的单一

工作分析是开展人力资源工作的基础，与6大模块紧密相连。实际做工作分析时，如果仅仅为了满足其中一项工作需求，根据当下的目的来进行工作分析。比如，当下最紧急的是员工关系模块的工作分析，此时只要做员工关系的工作分析即可。

4、要求不高

任务本身，对工作分析的要求仅仅是作为参考，领导对做这件事要求也不高。比如，领导要求做某个岗位的工作分析，目的是了解工作内容，此时仅仅从内容上输出即可，满足领导的要求，达到领导的目的。

根据以上对工作分析的使用场景分析后，结合日常工作中，运用于以下三大类情景：

1、试用期工作开展

适用于你在试用期时开展快速工作分析，比如，你正处于试用期，需要处理各种繁忙的工作，时间上紧迫，精力也有限，此时不能按部就班做工作分析，需要运用快速工作分析方法。

2、紧急任务开展

适用于紧急任务的开展，比如，年底公司需要做年终规划，公司没有做过工作分析，也没有数据信息基础，突然领导要求在一周内完成年终规划，基于年终规划的目的，使用快速工作分析进行人效匹配。

3、适用于特殊任务开展

适用于非常规的任务，比如，与用人部门确认需求岗位人数时，需要在一周内招到合适的人员增补，此时通过快速工作分析方法证明岗位需求合理性，岗位人员能力要求合理性，需求时间的合理性。

案例1：

某HR，在试用期的时候，与老板交流，得知公司目前现状及存在的问题。通过与老板深度沟通，又了解公司各个部门急需用人，公司半年都没有招到一个满意的人。于是确定当前最紧急、最重要的是解决用人需求。该HR，趁机抓住各部门负责人的心里需求，以帮助大家招聘到合适的人才为由，开展工作分析，建立岗位说明书。具体工作开展如下：

首先，了解各部门的痛点——没有人，担心业务完不成。借各部门的痛点，询问了解为什么招不到人，没做渠道分析，还是发布的岗位职责和任职要求太高了？为了解决用人问题，接下来需要将工作分析做好，这样才知道岗位说明书的精准性和招聘渠道的合理性。当然，开展这项工作还必须要得到各部门领导的支持与帮助。因为做这个动作是就为了帮助各部门招到人，所以，大家的支持力度还算很大。也顺利成章的在各部门造了势、收集到部门岗位类别；

其次，为防范于未然，担心各位领导以忙为借口，在推动工作分析的时候不全力配合。所以，提前起草好《关于建立岗位说明书的通知》及相关工作推进方案并向老板汇报说明推动这个项目的思路是什么，为什么当下要这么做，同时又请求老板给予支持与帮助。

最后将方案和通知给老板确认并批准，目的是借老板的势推动这个项目。

介绍了使用场景，在实际进行快速工作分析时，应该如何操作呢？

二、快速分析法的操作步骤

1、明确目的

当我们想具体的进行快速工作分析时，首先要明确，做工作分析的目的是什么？为了一份工作报告？还是仅仅为了交差一个任务？还是明确公司的各岗位需求？还是为了盘点每个岗位对人员的工作效率？工作饱和度？还是为了评估公司人员和岗位是否相匹配？确定目的，以终为始，不盲目的做事情。

快速做工作分析有很多目的，形式任务、岗位分析、人效盘点、人岗匹配这四大类的情况下起到快速工作分析的作用：

（1）形式任务

做报告：仅仅需要做一份数据体现的分析报告，此时快速工作分析较合适；

交任务：领导本人对该任务要求低，流于形式的任务，领导并不重视，此时用快速工作分析比较合适。

（2）岗位分析

岗位需求：为了了解岗位需求，基于工作分析了解岗位需要什么专业知识、专业技能、专业素质来支撑；

岗位职责：为了了解岗位职责，该岗位具体做什么事情，做到什么程度，做事的标准是什么。

（3）人效盘点

工作效率：对现有人员的效率进行盘点，根据工作分析的数量对比，哪些人员工作效率比较高，哪些人员工作效率比较低；

工作饱和：根据工作分析盘点现有人员的工作饱和度，评估是否需要人员优化。

（4）人岗匹配

岗位评估：通过工作分析表对岗位进行评估，评估岗位的操作难度，为公司创造价值；

行为评估：基于人员行为进行评估，根据现有人员，评估他们的行为是否相匹配，比如，盘点绩效岗和培训岗人员，通过盘点发现培训岗的人每天在做绩效岗的工作，此时为了人岗匹配，可以进行调岗。

通过明确工作分析的目的后，接着盘点现有的人员基础，对以下三类人进行盘点。

2、盘点基础

（1）执行者

盘点做工作分析这件事情的执行人。

首先，盘点执行者的擅长点和特质，不同的擅长点和特质，选取的方法不同，比如，擅长聊天，亲和力强，选择方法的时候，更多选用一对一访谈法；观察力非常敏锐的人，尽量选择观察法；逻辑思维能力强，善于分析的人，适合使用分析法；

其次，盘点执行者的能力水平，基于不同人员的能力水平，导致工作分析的周期长短不同。比如，专业知识有些欠缺，要求在一周内完成工作分析是不合理的，这时可以借助他人的力量完成；

最后，盘点公司的基础，是否有经验库。比如，公司以往有哪些岗位做过工作分析，如果有完善的表单，此时直接在原有基础上参考即可。

（2）配合者

盘点做工作分析时的配合人。

首先，在进行工作分析时，了解配合者的个性特点。比如，配合者是和平的，这时做工作分析就比较好切入；

其次，配合者的配合意愿度怎么样？配合意愿决定了采取什么样的方式，让他愿意配合。比如，在进行访谈时，如果不愿意配合，可以采取正负激励；

最后，配合者的认知水平在什么层次？比如，在进行访谈法时他回答不上，对工作分析本身存在误区。

（3）决策者

发布这个任务的人、工作分析结果要呈现的对象、做工作分析时的领导人。

首先，在进行工作分析时盘点领导的个性特点。领导的个性特点决定你的沟通方式，决定工作分析了解的内容侧重点，以及呈现出来的样子；

其次，盘点领导的重视程度，评估开展工作有多深。如果领导本人都不重视，你大张旗鼓的做工作分析，导致有人向领导投诉，最终吃力不讨好；

最后，盘点领导的能力水平，很多时候做工作分析是为了展示给领导，要盘点领导的能力水平在什么阶段，比如，领导的能力水平很高，专业性很强，此时你展示一份很low的工作分析表单，会让领导对你的印象大打折扣。如果领导的专业能力水平一般，这时，你要考虑时间紧迫，是否可以降低标准，满足基本需求。

3、明确标准

当现状和基础盘点完后，基于不同的基础和目的，工作分析表中的七个要素分别详细到什么程度，完善到什么程度，工作分析输出的内容和标准也不同。

（1）形式任务

如果工作分析的目的是完成形式上的任务，工作分析最核心内容就是确定目的，这个岗位具体要产生的价值是什么，需要详细描述；岗位的具体工作流程、方式，需要具备的专业知识，承担的权责，所用的时间，基于形式任务的目的，都不需要详细描述，有这些内容就可以；如果这部分内容也详细描述，需要花费太多时间，没有必要也来不及；使用工具，比较简单，可以详细描述。

（2）岗位分析

岗位分析一方面为了明确岗位职责，另一方面为了明确岗位需求，更多关注做事层面，因此，岗位价值的目的、操作流程、操作方式、所需的专业知识、专业技能、承担的权责，都需要详细，如果这几个部分的内容不详细，岗位职责和岗位需求是不明确的。过程中使用的工具、每项工作的具体所用时间，就没有必要过多了解。

（3）人效盘点

人效盘点一个是工作效率，一个是工作饱和度，因此，具体的工作内容、流程、操作方式、完成工作所需的时间需要详细分析，特别是每件事情需要花费的时间，是核心重点内容，必须很明确，而且越详细越好。至于需要用到的专业知识、专业技能、承担的权责、使用的工具，都不是做人效盘点需要重点分析、关注的内容。

（4）人岗匹配

人岗匹配，分为对岗位评估和对行为进行评估。首先要衡量这个岗位的价值，目的一定要详细，这个岗位存在的目的是什么；分析的内容侧重于行为和效能，而非效率和工作量，侧重于工作的质量，具体这个人做的工作，是否符合岗位的要求。因此，关注做事情的目的、流程、工作方式、专业知识、专业技能和承担的权责。至于工作需要用的工具和花费的时间，不是人岗匹配需要重点关注的内容。

根据不同的目的，确定好不同的侧重点的分析内容和标准，能够事半功倍，减少很多不必要的时间浪费。

4、确定方式

具体的标准明确后，确定具体的工作分析的操作方式。

（1）单点方式

在做工作分析时可以进行单点突破，比如，公司需要进行对销售人员进行盘点，选择销售岗位作为标杆进行单点突破，其他岗位可以一笔带过。

（2）统筹方式

写报告，要对公司整体的人力情况进行盘点，对公司整体人效进行定位，在时间紧张的情况下为了观察一类人，可以进行分类，从而方便取样和操作，比如专业类、技术类、销售类、职能单位、业务单位。

（3）组合方式

既要在时间很短范围内又要相对比较完善的工作分析，比如，公司要求在两周内完成年底的人力优化，这种情况下如何盘点？首先明确目标是什么，在多久范围内盘点出效果，其次选择几个关键的点做到极致，同时根据几个点的特征进行分类设置，每个岗位与其他岗位的关联是什么？比如，对文员岗位进行工作分析时，其他助理的岗位，助理岗位、人事专员岗位这些都可以归为一类，分析完后进行关键的重点岗位进行快速工作分析。

5、选择方法

根据操作方式选择具体的操作方法。

（1）访谈法

在访谈时掌握两种方式，一对一访谈和非正式的访谈，比如，有申请加薪找你签字，这时候可以名正言顺的问她，你申请加薪的理由是什么？你申请加薪的标准是什么？是不是工作量比较大？请她举例证明工作量大有哪些；比如，在离职访谈时，为什么要离职？是不是工作太忙？平时上班一般做哪些内容？访谈法顺理成章的进行。

（2）观察法

对某个岗位进行工作分析时用观察法，比如，观察公司整个岗位，局部岗位，也可以进行跟踪式的分析；比如，你在一周中观察5天的工作或观察某天下午的工作，分析是否可以人力优化。

（3）经验法

当你要评估某个岗位的价值时，可以查资料、请教他人，凭经验分析做工作分析。

（4）分析法

使用分析法，需要具备敏锐的洞察力，逻辑思维强，推理能力和总结归纳能力比较强，适合批量性的工作分析，可以避免重复性的工作。比如，对薪酬专员的岗位进行分析，岗位有20项具体的工作事项，首先对公司的所有岗位进行统计；统计之后，根据日常的了解进行大致的分类，比如文职岗位、销售岗位、技术岗位；分析完后，把薪酬专员的工作事项全部罗列出，并且把每一个工作事项的时间，需要掌握的技能等要素全部罗列；罗列完成后，与其他岗位进行对比，对比工作难度，工作性质，文职岗位、销售岗位、技术岗位中同薪酬专员重复性质的内容，就可以不需要再进行分析，不一样的地方，推理和验证，最后进行总结，输出完整的工作分析。

案例2：处于试用期的HR，如何通过访谈法开展工作分析？

请示与邀请部门负责人一起做部门岗位的工作分析，目的是让员工大力配合与支持。如果部门负责人没有时间，要向该部门负责人请示与说明。做访谈需要占用员工的工作时间，提前了解员工当前工作安排，确定好访谈时间，这样做既尊重了部门负责人又能够得到了支持。不能让部门负责人认为，空降来的新人，就不把别人放在眼里，低调做事、低调做人。确定做员工访谈后，告知员工具体时间，并说明有工作上的事情要请教；面谈时，开场语从拉近关系做起，了解访谈者是哪里人，来公司多长时间，从事这个岗位多久，学的就是这些专业吗？同时再聊聊当下的热点和他关注的事情等。所有的前提，是在做访谈之前，对访谈者的个人档案、个性特质、岗位水平做了解，并有针对性的与其沟通，消除陌生感和距离感。说明自己也刚加入公司不久，对公司行业不了解，在部门负责人的推荐下与该访谈者多交流和请教一些工作上的事情，因为其工作经验丰富，比较了解行业动态。同时要表明因为现在招聘压力很大，访谈者部门的项目多，也知道大家现在很忙，加班多，很理解大家的处境。现在为了减轻大家的工作压力，公司要求人力资源部门着重于招聘工作，但目前遇到一个问题，就是招聘所发布的职位信息不够精准导致面试时不能精准的识别候选人，与岗位的匹配度不高，所以需要请教访谈者岗位的相关工作内容和任职要求。

这样的话术，既打消了被访谈者的顾虑，也能拉近与访谈者的关系，获取需要的工作分析内容。

明确目的、标准、流程和选择好方法后，接下来需要制定详细的计划。

6、制定计划

根据目的、操作方式、方法制定详细的操作计划。

（1）时间

需要多长时间完成这项工作分析，具体在什么周期范围内完成。

（2）地点

要做这项工作分析是在哪里完成。

（3）人员

选择的操作者是谁？选择调查的对象是谁？选择多少人员数量进行工作分析。

（4）岗位

做工作分析前，评估分析哪些岗位需要做工作分析。

（5）方式

做工作分析时，明确采用单点式、统筹式、组合式中的哪一种。

（6）方法

做工作分析时，拟定明确运用正式访谈还是非正式访谈，采取跟踪观察还是群体观察，需要观察一群岗位还是某个岗位，是否使用经验法还是分析法。

按照制定出来的详细计划，执行工作分析。

三、快速分析法的四大原则

要做好快速工作分析，还需要牢记四大原则。

1、以终为始原则

想要进行快速工作分析，第一步明确以终为始，对终点进行精确描述。

2、抓大放小原则

当明确目的后，做快速工作分析时没有必要事无巨细、所有岗位都要做工作分析，某些不重要的岗位可以先忽略。

3、杜绝完美原则

根据任务要求做工作分析，比如领导要求做60分，此时你只需要符合领导要求即可，否则时间可能来不及。

4、灵活多变原则

做快速工作分析要学会取舍，发现某个要素进行不下去时，评估该要素对结果影响是否很大，如果影响不大，可以先舍弃；在方法的选择上，根据终点合理选择方法。比如以往某个岗位有工作分析的表单，此时你只需要优化即可，不需要按部就班进行。

案例3：

董事长要求某HR，两周内重新梳理和确定每个部门及人员的工作职责和内容，从而对工作量饱和度和薪资结构进行调整。因为只有两周的周期，与董事长深入沟通了解后，因为销售业绩下滑，他需要的是销售岗位的工作内容和职责。此时该HR对之前的销售岗位工作内容进行了解并罗列，发现缺少对客户跟进这项工作，HR利用吃饭闲聊的方式，与销售部门的领导进行沟通，询问销售部有没有做这项工作，沟通后发现有做，在原有的工作分析表单上完善客户跟进这项工作并输出一份完整的销售岗位工作分析。

这样，一个两周内，完成公司所有部门、所有岗位的工作职责和内容梳理，就变成了销售岗位的工作职责和内容梳理，再到销售工作内容中的一项，客户跟进工作的完善，既降低了自身工作量，又完成了董事长的要求。

四、总结

综上所述，做好快速工作分析需要注意以下几点：

1、以终为始做好工作分析；

2、根据当下不同形式做好工作分析；

3、根据领导的个性做好工作分析；

4、在做工作分析时把握方式方法，及时盘点人员的人员的个性；

5、秉承四大原则做工作分析，选择一个点进行做工作分析，不力求完美，在做工作分析时灵活运用方式方法。

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文|李保存

之前有位不慎入坑的朋友问我，HR就不需要找工作了吗，HR找工作如何防止被坑的呢？

答案是HR也需要找工作，当然不是简单的上什么，而是HR有找工作防坑的绝招。如同中医有望闻问切这四大绝招一样，找工作防坑，同样有望闻问切四大绝招，来解决找工作防入坑问题。

绝招一：望

观察企业相关信息，查看公司情况。观察什么呢，一为企业信息，二为法律风险。

企业信息和法律风险如何观察，当然不是去企查查、天眼查之类的商业网站，而是去免费且有公信力的网站。

1.     国家企业信用信息公示系统

如果想要查看公司的经营信息，当然要登陆国家企业信用信息公示系统，关键是免费。

其中包含企业是否经营异常，是否严重违法失信等信息，另外还包含企业工商登记的基本信息，例如成立时间、注册资本、营业范围、股东信息、主要人员信息、分支机构信息、公司变更的记录……

2.     中国裁判文书网

想要了解公司有没有打过官司，特别是劳动纠纷相关的官司多不多，如果有的话是因为什么事……？

想要了解这些，就登陆中国裁判文书网，输入相关公司名称就可以获得相关公司判决的文书情况，（当然不包括正在进行中还没有判决的Case）。

当然，公司在正常经营活动中免不了会有法律纠纷，例如被欠款了当然要拿起法律武器维护自身权益。但如果你要去的公司法律纠纷比较多，特别是劳动纠纷比较多，那就要好好考虑一下了，因为说不定下一个原告就是你。

绝招二：闻

公司经营正常，没有什么法律纠纷就不会坑了吗？当然不是，除此之外还有诸多和你三观不合的公司，想要了解公司有没有坑，当然是要看公司相关风闻，看内外人士对于公司的评价及评论。

首先可以上论坛，贴吧，自己度娘搜公司名相关的贴吧，各类吐槽自行查看。当然也有些贴吧被公司宣传部门把控，但一看连续的洗白贴便知。

其次可以看各类公司评论网站，什么看准网、职友集……，上有面经及公司评论。

绝招三：问

公司情况要问谁，一问最真实的内部人，二问最了解情况的内部人。

一问亲朋，在公司内部工作的人。如果你是在本地面试本地企业，那么恭喜了，你的亲朋好友说不定就有在这个公司工作的，问内部人能够获得一手资料，公司情况怎么样啊，薪酬福利怎么样啊，加薪升职培训机会多不多啊，公司内斗严不严重啊，基本都能获得答案。

二问HR，最了解公司情况的内部人。在你接到面试邀约时，就可以进行发问了，工作内容，公司文化，上一任离职原因，工作岗位要解决的问题，福利情况，……，切记，薪酬最后谈！问关心的问题，或者需要获得解答的问题，问清楚了再去考虑是否要花时间参加面试。没有十全十美的公司，总会有需要取舍的地方，但是不能够明确回答关键问题的公司，面试你敢去吗？

绝招四：切

面试只是去被问问题然后回答问题吗？No，No，No，面试当然不能那么简单。

面试是你切入实地，查看公司情况的好机会，探访公司（面试）获得一线信息，前面的都是前菜，参加面试是你获得信息的最直接手段，结合关心的问题，探访公司是获得答案的最直接的方式。

首先，面试是双向的，不仅面试官可以问关心的问题，作为应聘者的你当然也要在面试中了解想要了解的情况。例如上一任是为什么走的，工作内容如何，考核加薪机制怎么样……，记住面试不只是公司面试应聘者，也是应聘者面试公司的过程。

其次，不是正式员工或相关人员，很难进入公司实地查看，面试也是你作为一个外人，深入探查公司环境的好机会。抓住机会看公司环境及实力、看公司效率、看公司待人接事的情况……。然后把你代入其中，是否愿意、乐意并努力在这样一个地方工作几年或者更长时间？

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文/田之富_第一胜任力

01

颠覆认知的学习路径图

对于很多从事培训和学习发展的HR来说，10年前朱春雷老师和他的译作《学习路径图》一书，绝壁是一个醍醐灌顶的冲击，它的出现，颠覆了很多很多人对于培训的认知：

• 以前的培训约等于上课：请老师内训、外派培训、组织内部培训......学习路径图视角的培训是学习：从不胜任岗位的小白，到胜任岗位任务的熟手......
  
• 以前的培训体系约等于课程列表：全员通用类课程、岗位系列课程、领导力系列课程、学习路径图视角的培训体系是一个个岗位的发展系统，从小白到大白，从大白到老白的学习路径......
  
• 以前的培训体系下，HR做的搬桌子、请老师、送茶点、做服务的苦力活，年终总结往往是上了多少课时、取得几许满意......结果往往是老板不满意、业务领导不支持、员工不主动、学员不积极.....
  

学习路径图视角下的培训体系主体来自业务，责任人往往是业务老大，培训部门人员“摇身一变”成为学习专家，呵呵，想想就嘚瑟了......

喏，就是它，朱春雷老师的《学习路径图》一书和提供的咨询认证服务项目。书中，朱老师给出的学习路径图标准定义为，“以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等”。

这一切，看上去很美。“通过学习路径图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径”。

“在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。”

BUT，理论得到终觉易，实践落地非常难。对任何人来说，随便一项专业技能的学习路径到达胜任的终点站就已经不易，何况一个专业岗位的发展和升级，何况企业的人才发展体系.......

Look,图示为一项报告技能的学习路径图，呃，规划了2-3年的时长。

02

尝试与探索的学习路径图

如何把如此完美的学习理念应用实践到企业中呢？众多的咨询顾问和专家们，包括企业管理者，在不断进行尝试和探索。

弯路一直拐，从未停止过。

T哥最早接触Training Maps，是在东软工作期间，咨询公司的任职资格体系文案中，针对每一个岗位设计的、基于岗位胜任力能力的课程列表。其次是一些培训机构高调推广的、包含晋升包和转岗包的课程体系。然后是，学习路径图。

虽然T哥个人视角会更加认可 Training Maps 的简单易操作，但从我在企业的实践中，已经是国内行业最为领先的企业，依旧没有资源和能力把每一个岗位的课程体系变现成为训练。这是现实，企业不是教育福利机构，企业最重要的是盈利。

我们没有必要花费大量的人力物力，给老板提供一个数据佐证：培训价值测算（这是学习路径图设计的第一步）吧，虽然这是一个很有趣、有效证明自身价值、并且一直以来被老板追问的话题，很深很专业的研究领域？

辣么，关键时刻，再复习一下老板经常性的话题：培训如何能够对经营产出效益？（画外音，不能产出更高效益的投入，必然被砍掉！）

03

求真实践中的学习路径图

抛弃理论逻辑中的专业主义追求，忘掉商业环境的包装行为，回归学习路径图的本我价值，实践中还是很多专家趟出了让人振奋的成果。如南哥胡老师，如段士瑞老师，我也坚信，未来会有更多的价值实践者，带给大家更多的惊喜。

下面，是T哥在企业实践中被成果验证的案例哦，Enjoy it。

终于，经过半年的迭代优化，公司经典培训项目&已经走到“形式主义”的“入模子工程”：新人训项目，在课程更新、讲师认证、学习内容优化、教学形式迭代增加了课前在线学习/考试、开学典礼、开场欢迎Video、总裁面对面、结业、课后跟踪、结案报告......等等内容后，运行不足三个月，项目负责人，也是培训部主管提出了离职申请。

然后是手忙脚乱......挽留.......加薪晋升无果后，恳请其多留三个月带教接班人。

三个月的挽留时间里，不仅仅带教出合格的项目主管，同时也产出了完整新人训项目的SOP、过程表单工具，包括标准的邮件通知模板！

look ，这是一个从小白到胜任培训项目的培训专员的2个月速成学习路径图。

• 首先,在培训专员的招聘上,不再追求培训工作经验,而是首先考虑基本技能:如文字功底可以写报告,PPT功力可以做课件...考虑基础条件如身高颜值站台落落大方不惊慌...重点考察潜力和意愿,如热爱培训喜欢分享,如不惧白天黑夜加班加点的抗压力,如把一件事做成语不惊人死不休的成就动机......
  
• 在新人入职的第一周,啥活不让干,导师给出培训项目全流程的SOP和表单工具,TA只做一件事:背背背......导师或主管只做一件事:考试考试考试......
  
• 入职第二周,跟进一个培训项目,全程只干一件事:学习学习学习......项目结束后导师或主管继续考试考试......
  
• 入职第三四周,开始在项目中承担一部分任务,如主持游戏,负责讲师管理......导师给予指导,给予教练,给予考核,直到每一项任务达标......
  
• 持续两个月,最迟试用期结束之际...
  
• 从培训小白,到胜任培训项目的全部任务,我们一般用时两个月。
  

从此，培训部再也不用担心“小伙伴们”突然提离职了，从此T哥开始享受人才无忧的美好幸福生活。

除了容易操作落地外，T哥特别总结了这样的一个学习路径图给组织带来的核心价值：

• 保证胜任岗位要求，而不是过度培训，譬如让员工读过EMBA等高端大气上档次的课程后，翅膀硬了的员工再也看不起束缚了雄心壮志的“鸟笼”（公司的环境），选择离职；
• 基于工作任务的学习培训，跟员工的成长和晋升息息相关，员工会投入足够的重视度，不会抱怨学习内容跟工作无关浪费时间精力；
• 在以上的案例里，不需要公司太多的资源投入，甚至不用上课，不动用讲师，无须开发课程......
• 这个学习过程跟人力资源部无关，跟业务部门的主管和导师的工作内容息息相关；
• 学习过程随时都有考试验证，不合格人选及时叫停，减少资源投放，降低风险；......
  

当然，以上的案例比较典型，相对少见报端。在T哥的咨询实践中，经常会针对一些典型的关键岗位学习地图设计，用最少的资源，撬动一个学习型组织。

譬如，某服装零售行业的培训学习体系中，通过对店长学习路径图的设计，基于店长的典型工作任务，让它的上级，如城市经理、大区总监们开发课程和学习内容、让店长们自身开发店员的引流、陈列、导购等辅导教练内容，让职能总监们开发品牌、运营、人力资源管理等学习内容......自学、考试、教练、被教练、课堂训练、课外实践等等学习形式的综合应用，保证储备店长快速履任的同时，也让整个公司的组织经验得到萃取和沉淀，以点带面，以局部撬动整体，取得最佳的投入产出比。

嗨，关于学习路径图，以上就是构建的全流程，So easy：

• 规划员工职业发展通道；
• 工作分析2.0，从岗位关键职责，到典型工作任务，再到子任务和流程步骤工作标准；
• 提炼学习内容（ASK）；
• 设计学习策略；
• 统合学习路径；
• 配置学习资源；
• 设计学习项目；
• 持续迭代和优化学习地图。

亲，你 get 到了么？

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文|陈道华

为了职业发展，为了给父母、给小孩、给自己更好的生活条件，为了未来更美好的生活，我们来自五湖四海常年在外打拼，我们工作中一丝不苟，我们生活上压力重重，这也许是当今社会大部分在外打拼人的真实写照。对于每一个因职业发展而在外打拼的游子来说，公司是他们的落脚点、公司是他们的奋斗支点，公司也很大程度上也成了在外游子的思想寄托，公司也在很大程度上影响着每一个员工的生活质量。

作为HR，应当非常重视这个问题，想法设法丰富常年在外的游子业余文化生活，营造温馨的集体氛围，让员工有一种归属感，特别是地处稍微偏僻一点的公司就更要非常重视这个问题。同时，游园活动一定要发动员工及员工家属共同参与，更能给参与者欢乐，更能体现家的温馨。

游园活动，兴趣十足，老少皆宜，可以让员工和员工家属均参与进来，而且还可以让各级员工在欢声笑语中领取小礼品，是丰富员工业余文化生活的首选之一。今天我就给大家分享我们公司游园活动的几个项目，希望能给HR同行以参考。

每次做游园活动，都辛苦HR部门的全体成员了，还经常视情况向其他部门协调同事帮忙，首先是要准备奖品，将经审批的方案和礼品清单给到采购部同事帮忙购买，其次准备一定数量的奖券，HR自己设计一款生动活泼的活动奖券，打印出来后再裁剪（最好每张奖券在5cm*10cm为宜，方便拿取且也不浪费纸张），最后就是当天的活动场地布置，一般会现在饭堂前的篮球场上，这样离饭堂、离宿舍均很近，方便员工和员工家属就近参与，同时两个篮球场的场地面积也相对开阔，各类活动因地制宜，来他个妙趣横生。

一、套圈圈

提前用竹子或塑料棍做成内径30cm的圈圈（内径大小可以根据自己准备的奖品直径大小定），将各类奖品随机摆放好，设定一条线以保证套圈圈人员与奖品最短距离恒定，保证游戏的趣味性和公平性，愿意参加此活动的人员进行排队，每次每人可以领到5个圈圈（太少对员工刺激性不大，太多会造成等待参与游戏的人等待时间太长），只要站在指定的线外用圈圈完全套住摆放在地面上的奖品，则直接领取拿走。

二、手脚并用

手脚并用也是一个网红节目了，在抖音里流行着各种模式，也可以锻炼参与员工的统筹策划能力、手脚配合度和肢体平衡力，既健身又练脑。

分配2名组织人员，选定一块合适的区域，要求无阻挡，直线距离不少于15米，再配6块红砖，每次由两人进行游戏竞赛，每人拿三块红砖，脚不能踩地，自由选择达到终点，用时最短者获胜，获胜者得奖券1张。

三、夹气球跑

夹气球跑也是锻炼参与者配合协调能力和力度把握的一个游戏。分配1名组织人员，选定合适场地，要求场地无阻挡，单程10米左右，参与者两人一组，背靠背且手挽手夹住一个气球，从选定点出发达到对面设定点再返程达到起点，途中挽着的手未松开、气球未爆、未落地才判定完成游戏，则得奖券1张。

四、夹弹珠

夹弹珠游戏是锻炼参与者使用筷子的力度、增强大脑协调能力益智游戏。分配1名组织者，提前搭几张桌子（视计划同时供多少人参与游戏的情况定，若同时参与人员超3人则建议多分配组织人员），将跳棋子放入盆中，盆中盛点水（以刚好淹没跳棋子为宜，具体盛不盛水则视是否增加该游戏难度而定），参与者手持筷子，将跳棋子夹到盆旁边放置塑料杯内视为得分，每一颗跳棋子为1分，每得2分可领取奖券1张，未满2分则作废。

五、猜谜语

我们中国也一直有逢佳节、遇聚会猜灯谜的习俗，我们也可以准备类似的活动，在网上搜一定量的谜语，再排版打印后拆成条，分配2名组织者，找篮球场内合适区域，找绳子将谜语悬挂上，最好是将谜语与彩灯进行搭配，形成一个猜灯谜一样的氛围，参加者可以从里面挑选自己会的谜语并取下，到组织者出给出谜底，若正确则得奖券1张。

最后，我们HR还要设置一个总服务台，将所有奖品陈列在服务台前，提前规定好每样奖品需要多少奖券并打印好张贴在总服务台，所有领得奖券的人员均可以直接去换领奖品。

参加游戏已经让员工及员工家属开开心心、笑容满面了，再领取到奖品就让所有员工及员工更是笑得合不拢嘴，这种场面让很多员工及员工都感觉到公司的爱和家的温馨。每每这个时候，我们HR及所有的组织者，也是温馨满满，再苦再累也是值得的。

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文/黄海柳

前不久，广东惠州一位HR同行给我发来信息诉苦，她说，她在的招聘工作太难做了。

原先，她们工厂在深圳龙岗区龙城工业园区，外围环境好，交通方便，离工厂不远处就是地铁站，招聘工作相对好开展。

但自从前年公司搬到广东惠州坑梓以后，这招聘工作就越来越难做了。因为新公司的位置比较偏僻，交通不方便，虽说公司提供食宿，但是岗位的工资待遇低，包住宿这点根本不算什么福利。

就拿底薪来说吧，惠州月最低工资标准比深圳龙岗这边要低出几百块，这位HR同行天天被老板骂直喊头大，真不知道该怎么弄。

后来经过公司会议，决定全员招聘。不管是公司里面经理、主管或员工，都要参与招聘队伍中来。在订单不多的前提下，他们公司的生产主管品质主管甚至销售主管都要去现场招聘或者摆摊招聘。

说起招聘的苦和无奈，HR同行都深有体会感同身受。

从10年前的劳工荒现到现在的人才荒，从20年前的人口红利到现在逐渐灭失，如今留给大多企业最大的难题就是人才的经营管理。

最差的企业是招不到人才、留不住人才；

中等的企业是留得住人才，却得不到更好的更优质的人才。

只要好企业员工不愿意走，外面的人才就难挤进去。你看华为公司从来就不缺人，外界有多少人想削尖了脑袋就想往里面挤进去。

但是中国又有多少个华为呢？中国目前好企业真的不多，大多企业都处于“差等生”的位置。

中小企业正饱受人才困苦而到处在找人才。

我们了解一下，为什么华为他不缺人才呢？华为是如何解决人才问题的？

我想起以前在网络上看过这么一句话，说，你去华为办事，千万不要轻易向华为人提起你的学历，因为站在门口的给你登记信息的门卫大哥很可能就是个硕士，在公司里打扫清洁卫生的保洁阿姨有可能是一名本科生。

这虽然是一个笑话，但却暗示了华为员工整体高学历。凭什么华为可以吸引这么多高学历的人才进去。因为人家养的起。资金雄厚。它能够囤积人才，储备人才。正所谓养兵千日用兵一时。

那么知名度不高的中小企业，如何解决招聘难的这个问题呢？

1、增强企业竞争力

一家企业想要在同行中生存下去，除了良好的经营管理、过硬的产品品质及强大的销售团队以下，企业还要积极了解国家政策、同行薪酬水平，竞争对手挖掘人才的渠道等，特别是HR更需要深入的了解。

除此之外，面对招聘困难的处境，企业要加强内部员工福利，建设员工培训体系，规范化管理。

就拿例子中的公司来讲，公司搬到新地方去，如果工资待遇没有提升反而下降，自然留不住那批跟着过去的老员工，老员工都没有信心留下来，更别提招聘新员工了，就算招到了新员工，他们也会跑掉的。

只有把企业的核心竞争力推上去了，那么，新老员工才会对企业有信心，优秀的人才才会愿意为公司驻足。就比如华为，花大价钱囤人才，肯花钱就是华为的一大竞争力。

2、比以前更加主动

公司搬迁到新地方，如果位置在交通便利地带还好，最怕公司搬迁到十分偏远的地方，就算求职者看到心仪的招聘岗位，也会敬而远之。这种情况下，HR除了拓宽招聘渠道外，还应该比平时更加主动去寻找求职者。

例如，公司没有搬迁之前，经常在龙岗某程现场招聘普工，现在也可能用同样的方式进行，只不过需要备一辆车子，集中接送求职者往返，不管面试成功与否，都要妥善安排求职者伙食问题，并按统一约定地点将求职者送回原处。

3、全员招聘，效果更佳

新公司搬迁，一时半会生产量不会太多，这个时候可以采用全员招聘的方式来吸引人才。图片内容仅供参考；

奖励办法：

老员工引荐新人来面试，奖励介绍人XX元；

老员工成功推荐新员工正式入职，奖励介绍人XXX元；

新员工试用转正合格，奖励倾巢人XX元，

新员工做满一年，奖励老员工XX元；

注：介绍熟手师傅级别的，奖励翻倍。

4、找派遣公司

专业的人力中介公司，由于他们的招聘渠道多，人力保障都不错，但是使用这个渠道会增加一定的费用。但是公司搬到新地方，急需要人手，这个费用还是值得的。

总之，公司刚搬到新地方，要想解决招聘难的问题，并不是依靠某一方的力量就可以完成，而是需要企业与人才之产构建一个共同的桥梁，并主动去寻找。“目标不变方法变，目标不动方式灵活变动”，只有突破固有的思维方式，才有更上一层楼。

我的课程开发，欢迎您进入：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=4188

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