经济因为中美之间贸易战争影响,导致各个企业压力很大,尤其是以前那些靠价格战、同质化、低成本、低价格的企业,受到的冲击力更大。在这个情况下,企业为了自救,将绩效当成一颗行之有效的救命稻草。但是,往往收到的效果却是甚微。其中一个很大的原因就在于绩效的选择。
目前市场上的绩效工具可以说是层出不穷了,从传统的MBO、KPI、BSC,到现在火得不要不要的OKR、KSF和积分法。尤其是当国外因特尔、谷歌之类也实施了OKR后,国内的将OKR当成了一剂灵丹妙药。希望通过快乐管理从上而下的激励员工。但是,并不是每个方法都适用各个企业的。所谓没有最差的绩效方式,只有是否适合的绩效方式。哪种方法适合各自企业呢?我们要从四个方面来分析:
一、企业的阶段程度
首先要看的就是企业的阶段程度,前段时间我给一家二十多人的小企业做个小咨询,那个企业目前看来还可以,老板希望在公司内部搞个绩效系统,希望这个绩效系统能够支撑到企业发展到100人,做到一个亿。我在跟他进行了沟通之后,他希望搞个最先进的。我当时指出来,有三个原因,我不建议你大张旗鼓的搞绩效考核。
原因一:你现在这个发展阶段,人数就这么多人,你在办公室里吼一声,外面的人全部能够听到。大家都知道你要干嘛。你的战略、你的管理可以通过你的指挥,直接落到地上,你现在目前不需要很先进的绩效。当然,如果说你要搞个激励机制,这个我认同。
原因二:你现在搞个“工作计划法”,所谓的MBO简化版,就足以能够应付目前甚至未来两三年后的工作情况了。你将每年的发展目标和任务,明确的列出来,告诉你的这些小伙伴,然后分解到每季度、每个月和每个星期,每个星期二十分钟、每个月一个小时,每个季度两个小时的会议,再加上平时的沟通,有什么问题解决不了?
原因三:你要最先进的绩效考核,这个我可以明确告诉你没有。你让谷歌去搞KPI,会死得透透的;你让生产企业去搞OKR,我也保证他死得透透的。所以,现在根本就没有必要去学最先进的。最简单直接有效不让员工反感的,就是有效的。
最后他还是听取了我的意见,设计了一套计划表格,客观的工作计划打分和评估,当年涨工资的那部分拿出来做了绩效,个人又拿出一部分,进行培训和导入,实行了三个月后告诉我,效果挺好的,每次下达的指标任务,都能够完成。我说你两年后,达到50-80人的话,就需要改绩效了。到时候我再给你弄。
二、看企业的管理阶段:
公司不同的管理阶段,所用的方式也不同。我们搞过绩效的小伙伴其实都知道,绩效考核的数据是需要有大量的数据分析的,这个数据需要追溯起码两到三年,如果可以,能够追溯到五年是最佳。这个数据作为分析,就是为了分析指标的度量依据。而往往一般的公司的管理还属于很粗放式,属于人事管理阶段。什么数据、依据,通通没有,这个情况下一上来就是KPI或者BSC,保证起码有两任的HRD要做做先烈,然后第三任,或许才有可能将这个推行成功。恩,BSC估计还得要多挂几任。
当企业管理基础和水平都不完善的时候,不要指望绩效一下子能够成功或者取得很大的成效,这违背常理。所以,在正式导入绩效之前,需要有个过渡期,这个过渡期大约在半年左右,需要让公司的人员建立起绩效考核的理念和概念,哪怕刚刚开始的时候,流于形式并不重要,这是一个过渡,是灌输理念和想法的时段。到了第二阶段,正式实施绩效的时候,包括数据来源其他部门,这个时候相对就比较好做一些了。经过前期的磨合和理念灌输,这个阶段,只是在前一个阶段的基础上,做个跃迁。
三、看公司导入绩效的契机
公司导入绩效,是要有契机的,这个契机是中高管的需求。注意,是他们要有需求。如果仅仅是人力为了完成工作,老板下达指令,这个情况下,人力是很难将绩效的相关工作给落实到位的,即使强行推行也会形成一个巨大的阻力。这里有两个契机可以利用:
1、中高管的需求:当中高管有需求,让人力进行导入绩效考核管理的机制,这个时候,是他们求着人力去协助他们工作。那么人力就可以约法三章,比如需要他们的全力配合、他们需要给下面人辅助性的灌输理念等等。中高层的关口打通了,剩下的就好办了。我在推行绩效的时候,从来都是几个部门几个部门的陆续推行,很少有全部一起上的,这种铁定是个坑。
2、老板的需求:老板的需求,老板要求做绩效,某个程度上,也是契机了。但是,要将老板的压力转化为中高管绩效的巨大的动力。中高管将压力传递给下面人员,这时就会形成一个巨大的契机了。怎么转换呢,就是说服老板,搞绩效,一定要从高层开始搞,高层不搞,中基层才会跟着后面而动。
遇到那种老板什么都不出面,又不愿去考核高管,同时还让人力去力推绩效,人力就要好好思量一下,老板是真的要做绩效,还是只是给下面人敲敲打打,又不愿过分刺激公司部门员工。如果是后者,人力可以从最简单的工作计划或者MBO开始做起,然后推行到基层去。如果是前者,就分为三个阶段,逐步实施。
四、看企业的属性类型
最后就是要看企业的属性类型了,不同的企业,属性类型不一样。适用的考核工具也不会一样,比如说OKR适用于以创新型、开发型的企业为主,你用在销售类、生产类的岗位或者企业就不合适。所以,要看自己的公司属于哪种类型,用的方式也不一样。
以前的企业一般以一种考核方式打天下,而现在单一的方式就不行了。比如某个高科技企业,有销售、生产、采购、研发等等,这些部门特性不同,方式也不一样。比如说研发部门,更加适用于OKR的模式(挑战自我,日常只打分评估但不考核),销售部门就是KPI或者BSC(BSC只是KPI的进阶,指标维度更合理了),采购部门也是KPI或者BSC,职能选择面比较广一些,可以KPI、BSC和MBO,但底层逻辑是一样,即:你只要考核对方的薪酬,哪怕是部分,那都要数据客观,而不能产生异议。即看下图(比较丑,将就着看吧):
所以,我们人力上的小伙伴想要搞绩效,从刚进公司的时候,就开始要着手做准备,那就是数据,数据准备越充分越好,这样做起绩效,才能不至于手忙脚乱。至于如何厘清战略,运营数据,在我参与录制的HRS/HRM课程中都有详细说明,最近中秋节打包做活动,大家可以点击这里了解!
总结:我们小伙伴要高绩效,必须要厘清四个方面,这四个方向厘清了,就知道公司应该选择什么样的绩效工具了。下个周五,我大概率应该会讲一下,导入绩效前的几个注意事项。
41楼 克吕墨涅59556
老师,为什么谷歌不能搞KPI?生产企业不能搞OKR?我现在就在一个成立不久的建筑生产企业(150人规模,年产值2亿),也面临选择绩效工具的问题,求解答
40楼 Scott87878
感谢分享,有道理!
系主任
@Scott87878:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
39楼 潔潔ar
有学习的动力和耐力,却没有学习的方向和技巧
系主任
@Joan83465:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
38楼 潔潔ar
有学习的动力和耐力,却没有学习的方向和技巧
37楼 怀宁方鸿渐
有学习的动力和耐力,却没有学习的方向和技巧
系主任
@怀宁方鸿渐:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
36楼 leila1010
老师,我们公司的绩效都是根据公司目标向下分解而来,那分解得到的指标如果和底层收集的数据有矛盾怎么办呢?以哪个数据为参考来定制标准呢?
战狼先生陈昌锦
@leila1010:如果数据出现矛盾,说明统计口径不一样。比如说,对于销售额的确定,销售人员一般会认为东西卖出去就行了。但财务却认为是款收回来才行(一出一进)。这就需要对绩效数据的定义了。后面我会讲这个问题。
35楼 無窷
数据做基础,才能做好绩效
系主任
@無窷:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
34楼 hellopp
请问老师,做绩效的选择,需要针对人员层次来评估么?比如不同类别和素质的员工,导致考核他们的方式也不同,老师在文章里好像只从公司角度来评估
战狼先生陈昌锦
@hellopp:个人的类别和素质其实对于绩效考核没多大关系,除非你要考核他们能力和综合素质,但对于整个公司的帮助不大,对于个人的方法一定是公司-部门-个人这样分解下来的。再加上岗位指标和领导加班的其他事项综合而成。
33楼 默念生
现在很多绩效都不局限于一种方式,比如可以KPI、BSC综合起来用
战狼先生陈昌锦
@默念生:不同部门适合的方法不一样的。
32楼 杨20506
终于看到一篇真正的干货了!感谢老师分享
战狼先生陈昌锦
@杨20506:谢谢
31楼 木梓乐
我觉得现在很多HR可能连这几种绩效工具都说不全,概念也搞不清
战狼先生陈昌锦
@木梓乐:很多HR确实对绩效方面接触不是太多。
30楼 紫雨水晶3156
做一个绩效方案不难,做一个合适的绩效方案难,顺利推进绩效方案难上加难,不过只要有机会就要抓住,迎难而上,这样才能有实操机会,不然纸上谈兵,永远都如不了绩效的门
战狼先生陈昌锦
@紫雨水晶3156:确认,给你点赞。绩效就是“明知山有虎偏向虎山行”
29楼 风语者485
老师说的很好,都是指导型的分享,做好绩效前必须先明白绩效到底是什么很重要
系主任
@风语者485:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
28楼 Jakiny
我们是个创业小公司,推行的就是OKR,但是效果非常差,一是同事对于概念的接收度很低,二是OKR的指标确定也难度比较大,推行之后并没有形成有效的激励作用,OKR对于员工个人要求和综合素质是比较高
系主任
@Jakiny:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
27楼 GAOFAN
对啊,我一来老板就让我做绩效方案,可是之前公司什么都没有,而且绩效还是粗暴要扣钱那种,emmmm~
战狼先生陈昌锦
@GAOFAN:先行计划考核法先做吧,做个雏形,后面再完善。
26楼 雨桐686
老板们简直就是神话绩效考核,觉得绩效考核解决一切啊,宝宝难宝宝不说~
战狼先生陈昌锦
@雨桐686:理解,老板都是这样。希望一个灵丹妙药打天下。
25楼 liufengyu
当企业管理基础和水平都不完善的时候,不要指望绩效一下子能够成功或者取得很大的成效,这违背常理。多么希望老板可以理解这个道理啊
战狼先生陈昌锦
@liufengyu:要反复跟老板讲,请外脑跟老板讲。讲的时候要有推进计划,双管齐下。
24楼 一路阳光2016
打卡
系主任
@一路阳光2016:欢迎大家多多讨论,有不懂的地方也可以向老师提问
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