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大家好，我是培训教练刘明星，培训力就是影响力，今天我们来谈谈人力资源管理和组织发展OD的区别与联系
人力资源管理是我们经企业组织层面必须涉及到的领域，人力资源的六大模块是通过模块，划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。这些都可以通过企业管理中的方式流程方法体现出来，简单说人力资源管理就是制定一整套符合企业实际情况的规则和流程，节省开支，增加收入的管理模式。人力资源管理通过选育用留的方式培育人才，利用绩效薪酬管理刺激人才创造效益。人力资源管理(HR)很多工作都是流程导向的，关注如何降低风险。
组织发展OD基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲，OD代表一种有目的和有意义的变革。OD从业者在工作中通常使用两个主要工具：
1.评估
2.干预
OD六大维度
以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表
组织发展（OD）旨在：
在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率
最大限度地发挥员工的潜力，帮助他们扩大对组织成功的贡献
评估组织内发生的事情，然后通过干预来尝试和创造积极的变革
使人们的行为与组织的战略、结构、流程、业务目标等相符合
帮助提升整个工作场所的组织价值
人力资源（HR）关注：
管理招聘，保留和绩效管理
减少和降低人员管理中的风险
确保合法合规
确保“足够”的公平性和多样性
执行政策和程序
降低劳动力成本
提升工作场所的健康和安全
虽然不全面，但这个列表应该让大家对这两个职能之间存在的基本差异有了一个大致的了解。
在过去的几年中，包括尤里奇等在内的管理专家开始倡导要转向“战略性人力资源” --使HR成为提供业务解决方案和战略的业务合作伙伴（HRBP），而不仅仅提供顺从型服务。
目前国内很多公司都在采用人力资源三支柱的运作模式，人们对创建战略性人力资源部门的关注在如今已非常普遍。
但是在组织这件事情的推动和发展方面，目前国内大多数公司HR的角色又略显尴尬。因为从OD的角度来看，OD有这样几个特点：
全局，系统性的
高层发起并推动
会承担风险
在国内，HR的人群应当普遍是一类风险厌恶类的人群。而OD所需要带来的变革，一定意味着风险的伴随。OD的项目可能成功，也可能失败。HR是否愿意承担组织变革的发起者和推动者，并且愿意承担因此带来的失败对个人造成的影响。这是动机的方面。
另一个方面，是能力的方面。作为一个系统工程。我认为在一个公司里，只有CEO才是变革最合适的发起者和拥护者，否则一切变革都被遏制，变革者也会被放逐。
因此，HR很难挑起这个责任，除非手中有CEO的授予的尚方宝剑。
从上面可以看出，因为HR是系统内部的一份子，这样的角色就很难让自己跳出这个系统，对系统进行变革。
最近也在与很多HR交流，关于OD，能够感觉到从HR本身，是希望参与到组织发展的过程中，去进行组织的变革，去提升组织的效率和健康。
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