我是结果导向论者

作者马到中年的佳芸 2019-07-16 15:45 63238

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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首先，我准备稍稍设定下今天这一案例的背景——案例中的人均销售额从50万元降至30万元，把产生这样结果的原因归结在销售队伍的管理问题上，所以我就按这个思路去谈绩效考核到底该怎么做，注重结果指标还是过程指标到底该如何取舍的问题。因为如果单一看销售额的锐减问题，其实这口“锅”不一定是销售队伍管理水平来“背”的，至少，不单单是这一原因导致的，产品的研发与定位、市场的导向与竞争等都可能是原因，只是案例的归结处是要根据销售队伍的管理为依据，所以在此定个基调。

言归正传，先看第一个问题，如何看待两位销售老总的建议。

民营企业销售副总：结果导向。

目标：提高销售人员销售业绩，从而提升企业营业额。

措施：开展绩效考核，明确硬性指标，奖惩分明，末位淘汰。

跨国公司销售总监：过程导向。

目标：提高销售人员销售业绩，从而提升企业营业额。

措施：开展绩效考核，通过管理型指标而非单一的销售指标规范员工日常工作，期待销售额的自然提升。

从这两位老总各自给出的建议，得出结论：他们的目标是一致的，措施的大方向也都是采取绩效考核的方式，只是在指标设定上，权重和考量的项目有所区别。那么，究竟是注重结果指标还是注重过程指标呢？就我个人而言，我更注重结果指标。

所以第二个问题，在实际绩效工作中，我更倾向于结果的考核。（当然过程的考核不是完全不考虑，只是两者权衡，我更注重结果。）理由如下：

1、过程只是过程，所期待的结果并不一定水到渠成

如果有人说只要你努力，成功终究不会辜负你。你是不是一方面检讨自己是否努力了200分，但心底还是会反抗说我已经努力啦，但结果还是不尽如人意啊。我们可控的是自己行为的过程，但结果却是一个天时地利人和的组成。很多成功人士在台上分享自己的成功经验，奋斗过程，但更多的人付出了同等的努力，却未必得到同等的结果。举个例子，单位需采购一批物品，找了四家供货商，当对比到最后两家时，一个提供个性化服务相对较多，也为了这件事跑的最勤快，方案显得更用心的去做了，但结果领导看中另一家的品牌，结果选择了另一家。在这过程中，两家都付出了诚意和努力，但结果终是只有一个赢家，过程的完美并不代表结果的完美。

2、结果是可以倒逼过程的

众所周知，企业的行为目标，是利润最大化。活着才是王道。而想要长久的活着，我们需要什么？有社会担当、对消费者负责、对产品质量把关等等，这些都是企业得以可持续发展的基石。老字号因为没有创新，跟不上时代的步伐，产品无人问津；网红店因为偷工减料、食品质量出现问题而快速倒闭，这些都警示着想要存活的长久的企业该如何做。好的过程未必有好的结果，但好的结果必然有好的过程。

回到HR熟悉的绩效考核指标中来，必然要有结果指标，顺其自然会让职工在没有达成目标值的时候找到合理的理由，因为过程他做到了，结果他也掌控不了。例如案例中的拜访客户的数量，和客户交流的时间长短，是否和重要客户对话等，如果如果没有以目标为导向，尬聊也是重点工作吗？虽然太具功利性、目的性的聊天让你不免产生厌烦感，但完全天马行空的聊天能转化为经济效益的也是小概率事件。所以，目标指标必须要有，还要占至少一半以上的权重。

过程指标是属于辅助性指标。在结果指标不尽如人意的时候，我可以通过过程指标的分析，进一步了解产生这样结果的原因何在。哪些过程有待改进。

综上所述，本人的观点是，注重结果指标，它能让员工朝着企业的发展方向而努力，有清晰的目标，能让员工更好地朝着目标而努力；辅助以过程指标，能对企业的内部管理产生流程优化、制度完善、企业文化渲染等积极作用。绩效考核，始终是把双刃剑，用好了激发团队，用差了颓废职工，要慎用，要结合企业实际，制定指标，期待和各位HR大咖们共同学习与探讨。

【结果更重要】老师更倾向于结果考核，你是否同意老师的观点呢？还是有反对意见呢？欢迎在评论区一起讨论吧！

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