绩效之—绩效应从结果倒推过程的关键管理

作者阿东1976刘世... 更新于：2019-07-16 17:50 65222

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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绩效之—绩效应从结果倒推过程的关键管理

绩效之——做绩效要看当期的关键性需要

——绩效管理应从结果倒推过程的关键管理

话外：熊大与熊二的酿蜜比赛。

在去年曾录一份网课KPI系列之《KPI指标的关键性确认》。在课题中我通过熊大与熊二比赛酿蜜的事，来讲述关键的东西没有抓住。带来的效果差别很大。

熊大认为：

蜜蜂接触花的量的大小，决定蜜的产量。因此，把接触的花的数量看作是蜜蜂的工作量。设定触花量为绩效指标。

后来是触花量非常大，但采回的花粉却不见得多，导致酿成的蜜也不多。

熊二认为：

蜜的产量，决定于采回的花粉的多少，酿出来多少。因此，把采回的花粉与每天酿蜜作为指标。

相同的时间内，明显比熊大的蜜产得多。因为他的蜜蜂团队采粉，采优质粉，并要求及时酿蜜。

回话题：绩效管理应从结果倒推过程的关键管理

一、绩效管理完全可以组合使用工具与方法

不少HR或老板对绩效管理一直都存在一种偏见认识。大多数时候，都将一种工具，一种方法进行独自的运用。不成功时，就抛弃不用。认为为适合。

其实大多数的绩效管理工具的开发运用，往往都是创始者在他的企业的实际需求下所设计创造出来。其本身只能完全适合于那个阶段的该企业。

其他企业要用只能是借鉴使用，而不是死搬硬套。

我们可以借鉴一部分，可以组合运用其他工具。没有人说复合运用绩效管理工具，就是在乱做绩效管理。只有有效果，那就是好办法。

二、OKR与KPI其实可以相辅相融

前段时间我们有过对OKR的学习分享，对据说是火热至今的OKR（虽然我知道运用KPI的企业还是要更多），有过多番讨论。

我在《绩效之——OKR的学习与应用，识别才知情不浓》一文中，说：OKR其实与企业组织的生产经营分析会的内容很相似。都是将企业当前需要解决的关键环节的工作为抓手（而当前的工作自然是围绕企业组织目标在奋斗的），以此箍使达标途中所做的工作能达到最终目的。

这是典型的从目的倒推环节找关键，以完成环节工作而促使实现目标的各项工作链接成为一个整体。最终达到实现组织绩效目标的目的。

而《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》中强调，实施绩效一定要围绕企业的组织目标，要明白什么是该组织或个人的关键绩效。而这样的关键绩效一定是围绕企业目标而来的。企业的目标当是围绕企业资源而制定的可达到的目标。

因此，在进行绩效管理时，我们需要的是促使绩效提升，而不是拘泥于使用某种绩效管理工具，不是要拘泥于眼睛需要盯的地方——确定关键。

而是根据目标的需求，找到实现目标的关键问题，来解决他；找到提升个人工作绩效的关键能力需求，来提升能力。这才能让组织的绩效达标，并不断的得到提升。形成一个能力提升与组织绩效提升的良性循环。

三、回话题：营销的绩效管理要从结果到环节的共抓

在话题中：

民营副总认为：我们只需要看结果就好了。以高压政策迫使员工完成绩效，达标奖，不达惩。其他的我们完全可以不管。

我的看法：

该总：只是对结果要求，却妄顾员工能力问题，企业资源问题。社会在发展，市场在变化。激励也同样在变化。

因此，这样实施可能带来的后果就是：目标设置不科学，员工信心丧失，人才不住流失。

因为，没有良好的市场调查，没有对自己的产品及资源的分析。硬性的套以往旺产年份的目标，显然是不合理的。因为市场可能饱和，需求可能转向。

跨国总监认为：管理每天的活动细节就好。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话。

我的看法：

这样的管理可能会出现熊大酿蜜管理的情况。大家都去找客户了，也和客户喝茶聊天打牌，但是否聊的业务话题，是否对业务有帮助，却无法保证。

因为，没有业绩要求，那么营销员自可以怎样轻松怎样玩。既玩得好，还有差旅报销。何乐而不为。

小结：

而在实际运用中：

1、我们对于过程和指标，其实没有必要做什么二选一的题。话题中只是主任故意设置。我们需要的是围绕我们的组织战略目标，设定当期有效的企业组织目标。

2、围绕组织目标（看成一个证明题）来寻找解题或证明的必要条件。在此过程中，自然能看到我们需要的关键环节与关键绩效需求。

3、在进行组织目标的分解或设定关键的过程指标的时候，我们必须要匹配企业和个人的资源与能力。在跳起来能摸到的情况下进行设置，才能让员工具有实现绩效，获得绩效奖励与绩效薪酬的欲望。

当一切都没有实现意义的时候。自然就会失去工作的动力。

【问题讨论】你觉得KPI能与OKR进行组合使用吗？

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全部评论(123) 我参与的评论

61楼霓漫天87249

提升员工能力！诊断与改善做得不够，或是能力不足

2019-07-17 22:38:12 回复赞(0)

60楼胡雪岩95354

晚来学习！

2019-07-17 22:36:49 回复赞(0)

59楼大脸猫69344

绩效倒推！很好！

2019-07-17 22:30:37 回复赞(0)

58楼 Julie63702

绩效管理的本质是什么？要搞清楚

2019-07-17 22:29:09 回复赞(0)

57楼俄里翁37632

学习了

2019-07-17 22:26:15 回复赞(0)

56楼霓漫天87249

绩效倒推！很好！

2019-07-17 18:17:10 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@霓漫天87249：希望有用！

2019-07-17 22:48:15回复

55楼紫龙83544

有用

2019-07-17 18:16:15 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@紫龙83544：感谢认可！

2019-07-17 22:48:23回复

54楼 Peter21148

打卡

2019-07-17 18:15:36 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@Peter21148：有所启发吗？

2019-07-17 22:48:36回复

53楼遇春23609

学习了！

2019-07-17 18:12:30 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@遇春23609：通用的学习。实践的真知！

2019-07-17 22:48:54回复

52楼阿童木51016

绩效管理没有什么对错！

2019-07-17 17:32:35 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@阿童木51016：完全正确！

2019-07-17 22:49:02回复

51楼 Betty98157

谢谢分享！对于绩效来说，大都是似是而非啊！

2019-07-17 17:27:37 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@Betty98157：这是现状！

2019-07-17 22:49:17回复

50楼万年大魔王

又要砍左手还是砍右手了。绩效考核，只要是考核，无论什么考核，都注重结果，你高考不看分数就看你平时做卷子做到几点？但是这个结果从哪里来的？还不是从过程中来？所以老生常谈很多次了，我们企业要做绩效管理，而不是只看绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一部分，做绩效管理是为了提高员工的绩效，帮助员工达成他们的目标，怎么帮助？当然是通过过程进行管控，这两件事矛盾么？

2019-07-17 16:27:32 回复赞(2)

Betty98157

@万年大魔王：大魔王全对！鼓掌！

2019-07-17 17:28:21回复

天过午

@万年大魔王：因为问的是指标取舍啊，过程和结果缺一不可，但是指标的选取总得取舍

2019-07-17 17:38:37回复

阿东1976刘世东

@万年大魔王：其实有时我觉得就是没话找话！不矛盾的事要分开讨论！

2019-07-17 22:50:17回复

万年大魔王

@天过午：考核指标只看结果的，看过程指标有意义？老板只看结果，但是作为管理要在过程中进行管控，所以不存在取舍的问题。所以在结果指标的确定上是需要科学讨论的，你拍脑袋出来，怎样都完不成，自然没人执行。等确认完以后再梳理过程，怎样的过程能达成目标，这不就是管理者的职责嘛？管理管理，当然是管理过程，结果都是过去时。

2019-07-18 09:56:27回复

49楼盈泰纸业学明

世东老师说的很对，结果和过程同时抓，才能确保目标的达成，这也是目前很多企业特别是中小企业尚未意识到的。

2019-07-17 16:24:56 回复赞(1)

阿东1976刘世东

@盈泰纸业学明：总想借而生蛋！但事实环境资源能力在变化！自然很多时候就跑边了！

2019-07-17 22:50:55回复