绩效管理盘点（中）—KPI与OKR

作者龚俊峰更新于：2019-07-01 08:31 58242

内容来自 2019-07-02 打卡话题

【理论学习】火热至今的OKR，HR你是否有新的感悟？

自从OKR传入中国，就一直受到企业的热捧，我们也曾在几年前学习过OKR的相关运用。今天，让我们再来重新深入学习一下。如果你曾使用过OKR，欢迎分享你的经历；或者也可以分享一下如今的你是否对OKR的理论有了更深刻的认识，和新的感悟？

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“KPI与OKR”：相生何必又相杀？

——绩效管理工具盘点（中）

在上一篇文章（《绩效管理工具盘点（上）——绩效9K概念及应用》），我们一起研究了KSF、KRA 、KPI、KBP、KBA、KBF、KPA、KBI、KCI等概念及应用方法，今天我们讨论一下KPI和OKR之间的关系。

翻阅学习笔记，发现自己对OKR的研究始于2015年，那时OKR的学习资料很少，能找到的只是一些同行对OKR的片面理解。在众多的声音中，用OKR可以解决KPI实施中的各种问题无疑是被传播的最广泛的。然而OKR真的是取代KPI的最佳方式之一吗？

针对这个问题，我看了《重新定义谷歌》、《Objectives And key Results》、《这就是OKR》以及瑞克.克劳发布的关于Google实施OKR的视频，结合自己在过去几年用BSC规范企业绩效管理的经验，最后得出一个观点：“将KPI和OKR进行对比可能会犯概念性的错误。”

不可否认，KPI仍然是大多数中国企业进行绩效管理的第一选择。但是，由于大多数HR从业者缺乏系统的设计能力和管控思维，KPI的实现形式也是五花八门。那么KPI如何才能和企业战略实现有效的承接呢？

绩效管理盘点（中）—KPI与OKR

根据图1的“基于BSC的KPI提取模型”，我们可以将KPI的提取方法分位三步：

1) 运用BSC将公司战略规划以战略地图的方式呈现；

2) 对战略地图中的战略主题（可以理解为KSF）进行解释说明，明确公司级KPI；

3) 运用鱼骨图、价值树分解法将公司KPI分解为部门KPI；最后再由部门经理将KPI分解到各个岗位。

在整个过程，我们用到非常重要的两类工具，一是战略管理工具BSC，一是目标分解工具鱼骨图和价值树，这几项工具的应用在此不做详细的阐述(后期会专题分享《从战略地图到绩效指标词典》)。由此，我们得出了与企业战略直接相关的，基于财务、客户、内部运营、学习成长的KPI。

OKR的设计和使用仍然需要进行系统的设计，并且要与战略关联。否则，实施的结果仍然是五花八门，达不到效果。

绩效管理盘点（中）—KPI与OKR

如图，公司的目标一定源于公司的战略，而公司目标所对应的关键结果则是部门层面的目标；相应的，部门层面的关键结果是岗位层面的目标。说到这里，可能很多同行的头脑中会闪现出“OGSM”这样一个工具。没错，“OGSM”和“OKR”都可以看成是目标管理的工具，甚至从大的概念来说，包括KPI、BSC在内，它们都是对MBO管理思想的迭代，是同根同源的。

从上述两个模型来看，KPI对应的等级应该是KR，因此笔者认为“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误。”为了更好的验证该结论，我们将上述两个模型进行整合：

绩效管理盘点（中）—KPI与OKR

从模型可以看出，公司层面的目标等同于BSC中的战略主题说明（可以理解为KSF），公司层面的关键结果等同于BSC中的公司级KPI；同理，部门层面的目标等同于公司层面的关键结果等同于BSC值班费的公司级KPI，部门层面的关键结果等同于BSC中部门KPI。因此，这也进一步验证了“将KPI和OKR进行对比是犯了概念性的错误”这一假设。