在选择自己团队人员的时候，专业知识和技能是其次考虑的，考察的主要是对人力资源管理这份职业的热爱或者自我内驱力、学习力、专注力等三项内容，我始终认为专业知识技能是可以短期内进步和提升的，而自我内驱力、持续学习力和专注力这些能力并不是所有人都具备的。当然，这些能力隐藏在冰山下，需要不断去验证和考察，甚至去培养。
人力资源规划都是基于部门各项数据分析结果来进行推导。部门做招聘的同事，坚持力、学习力、专注力都不错，个人性格中有比较固执的部分，所谓固执是指明知是错误的，依然会坚持。她自己不认可或不清楚做这件事的意义和目的时，执行力就会大打折扣。
要求每个招聘人员都要做面试邀约台账，目的有很多，有规律总结、有招聘质量评估、有自我保护等等……
这姑娘日常记录了所有的数据，但并未形成系统的数据台账，当我把数据提交时间节点告知她的时候，她着实慌了……
说真的，我是很看重下属执行力的，当我得知她没有做这项工作时，我问她为什么？对方也直言不讳地说，她认为做这个事情没必要，为什么要把时间和精力放在一些无关紧要人身上呢？
根源在于她并不明白我为什么让她做这件事，也就是我并未说清楚或告知她做这件事的意义。
第二天，就人力资源数据化管理这个主题开了专项会议，自下而上分享自己做数据前后对这些数据的理解与分析心得，通过各项招聘、配置数据推导出招聘模块与其他模块工作链接点、数据结果的运用等。
同时，以此为契机告诫伙伴，在职场要先学会服从指令，先执行再提建议而不是以个人认知去判断事情的意义。不同层级对事件的认知和理解是不同的。
好在，这位伙伴当场表示，我接受批评，是自己停留在自己狭隘的认知里。
我想，这件事中进步的不仅是她，还有我，还有另外两位伙伴吧。
后来，让这位伙伴去帮带另一位新入职的专员，目的在于分担人资工作，个人成长、部门人员随时补位、部门梯队建设、个人学习成果检验。
经过一两次帮带后，笑嘻嘻地跟我和培训主管说，我终于能理解你们恨铁不成钢的心情，也终于能体会你们的用心良苦和辛勤付出，我真的感谢你们。
培养下属是作为上级的职责和义务，也是体现领导力高低的指标之一，总结起来，辅导伙伴工作有五招：
第一招：你可以独立完成的工作，你可以全权做主，给你空间发挥所学所长，甚至可以直接跟我的上级对接工作；
第二招：你可以独立完成但有一定难度的工作，可以与我沟通大方向和思路，确认无偏差后，通过提问形式给对方一些补充的建议，以预测可能出现的情况及如何应对；
第三招：具体工作方法和程序出现错误、或者不明白不清楚的，立刻提出来，我指导你执行，然后复盘实践心得，下次你自己全权负责；
第四招：不清楚做事的意义、目的或不清楚具体做法的，开发课程集中培训，课后复盘再去执行；
第五招：检验团队成员是否有成长有进步的最好方法之一是：让她帮带下属。
团队成员配置结构是能力呈螺旋式上升的，即每个人能力比上弱一些比下强一点，共同点是大家都有可塑性，有潜力，成长只需要时间和实践而已。
下属工作辅导这五招，既可以用在绩效辅导与改进上，也可以用在团队成员培养上，旨在自己有更多时间关注高层次的工作；让团队伙伴有充分的权限和空间去做事，逼着她们成长；遇到困难和困惑，集体探讨与分析，一起进步，所谓教学相长。
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